《房地产项目全过程成本精细化管理实务》(马楠第10版2013.8).ppt

内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project马楠马楠住房与城乡建设部政策研究中心住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家特聘专家中国房地产业协会专家委员会中国房地产业协会专家委员会 委员委员中国房地产及住宅产业研究会中国房地产及住宅产业研究会 专家专家中国建设工程造价管理协会专家委员会中国建设工程造价管理协会专家委员会 委员委员华北科技学院房地产与造价教研室主任华北科技学院房地产与造价教研室主任 教授教授PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业外部环境越发艰难！房地产企业外部环境越发艰难！形势形势房地产项目开发风险变幻莫测！房地产项目开发风险变幻莫测！生存生存OROR发展发展冰火两重天冰火两重天政策政策市场动荡市场动荡 政策加码政策加码 调控频发调控频发 通货膨胀居高不下通货膨胀居高不下.外力无处借，苦练内功方可逆势求生！外力无处借，苦练内功方可逆势求生！地块稀缺地块稀缺 地价飙升地价飙升 地王频现地王频现 土地增值税重压土地增值税重压.竞争激烈竞争激烈 融资不畅融资不畅 成本剧增成本剧增 消费者观望加剧消费者观望加剧.限购严厉限购严厉 限贷加码限贷加码 保障房投放保障房投放 房地产税扩大房地产税扩大房地产企业房地产企业面生存环境面生存环境4房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势资源资源竞争竞争资本资本竞争竞争管理管理竞争竞争管理规范化管理规范化我我 们们 要要 生生 存！要存！要 发发 展！一展！一 定定 要要 向向 管管 理理 要要 效效 益益!管理管理竞争竞争PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4资本资本土地土地项目项目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。4房地产企业的核心竞争力房地产企业的核心竞争力 企业运营能力企业运营能力成本管理能力成本管理能力聚聚焦焦体体现现成成本本领领先先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。再看看我们的微观运营。PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势 管理规范化房地产业微观大局 成本要领先成本管理根本之道 全过程精细化4利润表利润表一、营业总收入一、营业总收入保利保利万科万科其中：营业收入其中：营业收入81.1581.15355355 利息收入利息收入。二、营业总成本二、营业总成本62.762.7281281其中：营业支出其中：营业支出 49.949.9206206土地成本土地成本前期费用前期费用建安成本建安成本8.48.44141销售费用销售费用2.562.5611.911.9管理费用管理费用 2.082.0817.617.6财务费用财务费用-0.32-0.323.63.6营业税金及附加营业税金及附加投资损益投资损益2.072.072.12.1。三、营业利润三、营业利润20.520.576.576.5加：营业外收入加：营业外收入3.553.550.310.31减：营业外支出减：营业外支出 0.060.060.430.43四、利润总额四、利润总额242476.476.4减：所得税减：所得税7.77.723.223.2五、净利润五、净利润16.316.353.253.2六、每股收益六、每股收益。项目动态全成本项目动态全成本如何结转成本如何结转成本?利润利润利润利润 =收入收入成本成本全过程成本精细化管理全过程成本精细化管理目标与责任成目标与责任成本管理体体系本管理体体系核核 心心聚焦聚焦 一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理的现状当前房地产开发企业成本管理的现状一一二二房地产开发企业成本管理中几个问题房地产开发企业成本管理中几个问题房地产企业企业成本管理中三大误区房地产企业企业成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4目前我们绝大多数地产企业成本管理的基本做法：目前我们绝大多数地产企业成本管理的基本做法：都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、招标采购和结算审核，而将成本都归属于财目的预算、招标采购和结算审核，而将成本都归属于财务部门来核算，但具体的工程预结算和造价又不是财务务部门来核算，但具体的工程预结算和造价又不是财务部门的专业，也就很难把握好成本的降低点在哪里。部门的专业，也就很难把握好成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地策划、规划设计、施工建造、市场销售、本管理包括置地策划、规划设计、施工建造、市场销售、物业管理、筹资融资（资本运营）等多个环节，从投入物业管理、筹资融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品上市计算利润，单个项目的开发周期一般需到首期产品上市计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，地持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，地产企业投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构产企业投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。二、房地产开发企业成本管理中几个问题二、房地产开发企业成本管理中几个问题一、一、当前房地产开发企业成本管理的现状当前房地产开发企业成本管理的现状51.1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段成策划阶段成本工作没介入、设计阶段成本工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理当本工作没介入、设计阶段成本工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理当做成本管理，最终导致成本失控时已经回天无力；做成本管理，最终导致成本失控时已经回天无力；2.2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、节约、省钱、不被骗省钱、不被骗”，认为认为：成本管理：成本管理=成本核算成本核算=造价计算（概、预、结算）造价计算（概、预、结算）定额模式下，定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.3.成本管理无组织保障。成本管理无组织保障。走向两个极端：走向两个极端：利用强势地位利用强势地位:成本管理成本管理=权威部门权威部门+官僚机构官僚机构；无成本意识：认为无成本意识：认为成本部成本部=审核部审核部，成本管理处于被动审算水平。，成本管理处于被动审算水平。4.4.成本控制未能抓住重点。表现在成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本显性成本”的控的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.5.成本控制忽视前期阶段。表现在成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中事中”成成本控制和结算时期的结算审核，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段本控制和结算时期的结算审核，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.6.成本控制手段不当。表现在成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。正因为以上问题，目前房地产成本管理走入正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆三个误区、三个混淆二、房地产开发企业成本管理中几个问题二、房地产开发企业成本管理中几个问题6管什么管什么三大误区三大误区怎么管怎么管行为偏差行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管谁来管认识偏差认识偏差三三大大误误区区7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）1 18误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）2 211房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提高利润提高利润2.2.项目成本管理的对象项目成本管理的对象全成本管理全成本管理3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程管理全过程管理4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员管理全员管理5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制7.7.成本管理的发展趋势成本管理的发展趋势主动创造价值主动创造价值8.8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想全过程精细化全过程精细化四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四13一一 房地产项目成本管理的对象房地产项目成本管理的对象建建安安成成本本开开发发成成本本项项目目开开发发全全成成本本 序号序号成本构成成本构成1 1土地获得价款土地获得价款2 2开发前期准备费开发前期准备费3 3主体建筑工程费主体建筑工程费4 4主体安装工程费主体安装工程费5 5小区小区园林园林与与管网工程费管网工程费6 6配套设施费配套设施费7 7开发间接费开发间接费8 8期间费用期间费用9 9开发期税费开发期税费19 土地成本（约占项目总成本的30-45%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用（约占项目总成本的8-10%左右）：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：（这部分一般占5-10%左右）主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。二二 房地产成本（费用）所占总额的比例房地产成本（费用）所占总额的比例30-45%隐性成本隐性成本显性成本显性成本三三 房地产项目成本管理的重点房地产项目成本管理的重点规划设计过程中固化的成本规划设计过程中固化的成本开发项目资金收支计划成本开发项目资金收支计划成本项目期间费用合同风险成本项目期间费用合同风险成本置地成本与前期费用置地成本与前期费用建筑安装等工程成本建筑安装等工程成本材料采购成本及管理费用材料采购成本及管理费用本章经本章经典总结典总结内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理房地产开发全过程成本精细化管理Cost control in real estate project房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？成本管理管什么？进行全成本精细化管理进行全成本精细化管理成本如何控制？成本如何控制？全过程全过程目标成本管理体系目标成本管理体系一一二二三三四四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三1.目标成本的定义目标成本的定义 目标成本是房地产公司基于市场状况，预测未来目标成本是房地产公司基于市场状况，预测未来价格走向，参考历史成本数据，并结合公司经营计划，价格走向，参考历史成本数据，并结合公司经营计划，根据产品定位、预期售价和目标利润进行预先确定的，根据产品定位、预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的经过努力所要实现的成本指标成本指标。2.目标成本的构成（见右图）目标成本的构成（见右图）3.房地产成本科目建立、归集操作要点房地产成本科目建立、归集操作要点（1）按开发项目的单项工程、单位工程、分部或分）按开发项目的单项工程、单位工程、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解项工程的自然组成进行归集与分解（2）目标成本科目归集与分解体现项目的开发进程）目标成本科目归集与分解体现项目的开发进程（3）科目要尽量满足公司招标、签约等工作的需要）科目要尽量满足公司招标、签约等工作的需要（4）目标成本科目的内涵与界线尽量明晰）目标成本科目的内涵与界线尽量明晰（5）成本科目要兼顾公司历史数据和行业习惯）成本科目要兼顾公司历史数据和行业习惯（6）成本部要与财务部、项目部充分沟通协商一致，）成本部要与财务部、项目部充分沟通协商一致，一、二级科目经集团公司定下来后，就要保持相对固一、二级科目经集团公司定下来后，就要保持相对固定，三级以后的科目可更具开发项目不同延展定，三级以后的科目可更具开发项目不同延展（7）目标成本科目便于监控执行与考核）目标成本科目便于监控执行与考核序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三二二房地产目标成本的测定房地产目标成本的测定1.1.目标成本测定的原则目标成本测定的原则（1 1）内涵：）内涵：目标成本制定不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。目标成本制定不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。（2 2）作用：）作用：目标成本的作用在于心中有数；是目标成本的作用在于心中有数；是“算了再做算了再做”，而不是，而不是“做了再算做了再算”，为开发为开发决策提供依据，提前锁定投资，合理确定销售价格，加强成本计划，预测投资效益。决策提供依据，提前锁定投资，合理确定销售价格，加强成本计划，预测投资效益。（3 3）范围：）范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。2.2.目标成本测算具备的条件目标成本测算具备的条件（1）经讨论确定的开发方案或设计图经讨论确定的开发方案或设计图 （2 2）市场价格及其走势的准确把握）市场价格及其走势的准确把握（3 3）整理建筑标准与工程造价的匹配关系）整理建筑标准与工程造价的匹配关系 （4 4）相应项目造价历史成本数据库）相应项目造价历史成本数据库3.3.目标成本测算的程序、指引目标成本测算的程序、指引（1 1）设计部制定项目预案，提出项目初步经济指标；）设计部制定项目预案，提出项目初步经济指标；（2 2）营销部提出产品定位，确定相对应的销售价格；）营销部提出产品定位，确定相对应的销售价格；（3 3）成本部编制各阶段的）成本部编制各阶段的 项目项目 阶段阶段目标成本目标成本 具体步骤（具体步骤（8 8步）：步）：进行项目定位进行项目定位确定设计方案确定设计方案 收集项目基本数据收集项目基本数据 进行市场调进行市场调研研收集整理成本数据收集整理成本数据 编制目标成本编制目标成本目标成本论证目标成本论证目标成本审批执行目标成本审批执行4.4.目标成本测算的依据目标成本测算的依据 （1 1）产品标准和指标）产品标准和指标 （2 2）经验数据库）经验数据库 （3 3）市场调研材料）市场调研材料23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定6.6.目标成本制定方法目标成本制定方法（有正向测算法、反向倒逼法两种）（1 1）正向测算法：）正向测算法：测算依据测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况）（产品标准、历史成本数据库、市场情况）测算方式测算方式 （估算、概算、预算）（估算、概算、预算）（2 2）反向倒逼法：（）反向倒逼法：（目标成本目标成本=销售收入销售收入期望利润）期望利润）确定销售价格水平确定销售价格水平确定利润要求确定利润要求反推计算成本水平。反推计算成本水平。（3 3）不管用哪种方法）不管用哪种方法，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，避免失误，之后只，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，避免失误，之后只要针对项目的不同点再做局部调整即可。要针对项目的不同点再做局部调整即可。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（1 1）水平恰当：目标成本要）水平恰当：目标成本要支持定位，既有可行性，又具挑战性；还要适当考虑未来风险；支持定位，既有可行性，又具挑战性；还要适当考虑未来风险；（2 2）依据充分：目标成本）依据充分：目标成本合理确定的前提条件是：了解市场、结合产品定位，有充分的数据合理确定的前提条件是：了解市场、结合产品定位，有充分的数据支持支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；（3 3）内容具体明确：目标）内容具体明确：目标成本内容明确齐全；既不要漏项也不要重项；成本内容明确齐全；既不要漏项也不要重项；（4 4）要量化计算：）要量化计算：尽可能量化计算，要尽可能量化计算，要量价量价分离，而不是笼统的总数，以便于今后对比分析；分离，而不是笼统的总数，以便于今后对比分析；（5 5）强调考核作用：）强调考核作用：能作为绩效能作为绩效考核指标考核指标；便于用目标成本对控制结果进行考核。；便于用目标成本对控制结果进行考核。（6 6）推行标准化：）推行标准化：制定公司通用的目标成本测算标准和表格模板，具体测算时可依各开发项制定公司通用的目标成本测算标准和表格模板，具体测算时可依各开发项目的不同点对模板局部作调整，这样既可节省时间，又能减少误解。目的不同点对模板局部作调整，这样既可节省时间，又能减少误解。7.7.目标成本制定的要求目标成本制定的要求23二二房地产目标成本的有效制定房地产目标成本的有效制定8 8、目标成本谁来制定？如何制定？、目标成本谁来制定？如何制定？由成本部主持，跨部门协作，公司审批下发，具体如下：由成本部主持，跨部门协作，公司审批下发，具体如下：（1）由）由设计部制定项目预案，提出项目初步经济指标；设计部制定项目预案，提出项目初步经济指标；（2 2）由营销部提出产品定位及建造标准，确定相对应的销售价格；）由营销部提出产品定位及建造标准，确定相对应的销售价格；（3 3）成本部成本部与营销、设计、招采、项目、财务等多部门多轮沟通协调后，最后由成本部负责与营销、设计、招采、项目、财务等多部门多轮沟通协调后，最后由成本部负责编制各阶段的编制各阶段的目标成本；目标成本；（4）测算完的目标成本上公司评审会，由成本部进行阐述、其他部门提出意见，成本部最终）测算完的目标成本上公司评审会，由成本部进行阐述、其他部门提出意见，成本部最终释疑、集中意见、修改调整完善后定稿；释疑、集中意见、修改调整完善后定稿；房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三 目标成本是基于企业目标建立的目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系本节回顾与总结本节回顾与总结内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与分解一一二二三三四四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核责任成本的落实监控反馈评估及考核五五建立健全有效的全过程成本管理体系建立健全有效的全过程成本管理体系23 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本3.目标成本分解为责任成本的要求目标成本分解为责任成本的要求（1 1）要满足动态控制的需要：）要满足动态控制的需要：分解应分解应按工程与材料招标分判计划分解到每个招标项目上；按工程与材料招标分判计划分解到每个招标项目上；（2 2）要满足成本分析的需要：）要满足成本分析的需要：按照公司（目前没有行业标准）分解。按照公司（目前没有行业标准）分解。（3 3）要按内部职责划分：）要按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI KPI。（4 4）要与设计限额对接：）要与设计限额对接：要按分解，要与限额对接，这样本身就是目标的落实。要按分解，要与限额对接，这样本身就是目标的落实。（5 5）目标成本分解要考虑分摊问题：）目标成本分解要考虑分摊问题：一般建安费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根据一般建安费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根据服务范围在各期之间分摊。服务范围在各期之间分摊。2.2.责任成本与责任成本体系的概念责任成本与责任成本体系的概念 责任成本就是以具体的责任单位（部门或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的责任成本就是以具体的责任单位（部门或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特指的责任部门的全部可控成本。成本，也就是特指的责任部门的全部可控成本。责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。来保证目标成本的实现一套管理系统。建立责任成本体系目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业不同流程建立责任成本体系目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业不同流程之间合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。之间合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。1.目标成本分解为责任成本的目的目标成本分解为责任成本的目的落实问责制落实问责制 全员有责谁都不负责！只有分解，才能做到全员有责谁都不负责！只有分解，才能做到 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三三三房地产目标成本的分解房地产目标成本的分解责任成本责任成本4.成本目标分解为责任目标的方法成本目标分解为责任目标的方法三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之二，方式之二，按项目实体分解按项目实体分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解（1 1）按合同计划分解按合同计划分解分解目的：分解目的：尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期分解依据：分解依据：开发项目的招标发包合同分判与采购计划开发项目的招标发包合同分判与采购计划分解内容：将分解内容：将总成本分解成每个合同的责任成本（标的额）总成本分解成每个合同的责任成本（标的额）分解时间：分解时间：规划方案定案后确定总目标成本，设计开始前将总目标成本按照发包分规划方案定案后确定总目标成本，设计开始前将总目标成本按照发包分判与采购计划、判与采购计划、目标成本合同分解表目标成本合同分解表分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任成本的完成来保证总目标成本的完履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任成本的完成来保证总目标成本的完成。随着项目的进展，合约分解规划逐渐变成真实的合同。另外招标签约过程中分成。随着项目的进展，合约分解规划逐渐变成真实的合同。另外招标签约过程中分解的责任成本值（标的额）也是评标依据解的责任成本值（标的额）也是评标依据之一。之一。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（2 2）按工程实体（成本科目）分解按工程实体（成本科目）分解分解目的：分解目的：便于对开发项目的各个单项工程分别进行成本控制。便于对开发项目的各个单项工程分别进行成本控制。分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：分解内容：总目标成本分解到单项工程、进而分解到单位工程、甚至到分部分总目标成本分解到单项工程、进而分解到单位工程、甚至到分部分项工程目标；还可细到分栋分层分构件。项工程目标；还可细到分栋分层分构件。分解时间：分解时间：概算或施工图预算编制完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。概算或施工图预算编制完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四 主体安装工程费五 社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九 期间费用财务部、营销部项目总投资总经理按工程实体（科目）分解表格简化举例按工程实体（科目）分解表格简化举例示示 例例 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三（3 3）按考核责任分解按考核责任分解分解目的：分解目的：便于以考核责任部门进而落实责任成本。便于以考核责任部门进而落实责任成本。分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：将分解内容：将总目标成本分解为每个部门或岗位的成本管理指标。总目标成本分解为每个部门或岗位的成本管理指标。分解时间：可提前到策划阶段分解时间：可提前到策划阶段即可分解，具体数据在预算确定后调整。即可分解，具体数据在预算确定后调整。分解方法：分解方法：对照成本科目和岗位职责，将总成本按对照成本科目和岗位职责，将总成本按目标成本分解及责任成本考核指目标成本分解及责任成本考核指引引分解到各部门，形成分解到各部门，形成目标成本责任分解表目标成本责任分解表对项目费用的责任部门及其主要职对项目费用的责任部门及其主要职责（包括控制内容、要点、手段）形成责（包括控制内容、要点、手段）形成目标成本控制责任书目标成本控制责任书 房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩本节回顾与总结本节回顾与总结房地产开发项目全过程成本管理房地产开发项目全过程成本管理房地产开发成本全过程精细化管理房地产开发成本全过程精细化管理Cost control in real estate project房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三房地产目标成本的构成、归集与分解房地产目标成本的构成、归集与