物流战略管理课件.ppt

物流战略管理耿 勇1/19/20231讲解过程 物流物流战略管理略管理物流物流战略略实施施战略略物流物流发展展战略略企企业战略略1/19/20232小故事战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”1/19/20233引言：企业战略的概念、作用（1）概念：环境分析+定目标的决策。（2）企业战略的“5P”。n从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）n从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）n从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）n从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）n战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）1/19/20234威胁威胁威胁威胁谈判谈判谈判谈判1/19/20235广告1/19/20236第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：一、物流战略管理基础：o供应链管理模式实现了企业之间的联盟合作，使企业从成本、质量、时间、服务和灵活性方面提高了竞争优势。o供应链战略思想的实现规划其物流系统，通过物流战略加以实现。张瑞敏的“物流名言”o宝洁在国内外的供应链发展战略。中国与西班牙1/19/20237 张瑞敏的张瑞敏的“物流名言物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践1/19/20238第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：一、物流战略管理基础：o1.物流管理战略及其目标物流管理战略及其目标o企业的发展首先需要明确一个总的方向（战略问题），并确定具体的行动计划（策略方案问题）。o物流战略是企业部门级的战略？重视物流管理是供应链管理区别于传统物流管理的标志！1/19/20239外部因素：外部因素：经济的经济的法规的法规的技术的技术的竞争对手竞争对手企业战略规划企业战略规划制造战略制造战略营销战略营销战略财务战略财务战略制造战略制造战略物流战略物流战略企业战略规划到职能部门战略规划1/19/202310第一节 物流发展战略降低运输成本：线路调度与优化降低运输成本：线路调度与优化降低仓储成本：仓储管理，布局优化降低仓储成本：仓储管理，布局优化降低管理成本：物流组织管理降低管理成本：物流组织管理投资最小化，投资回报最大化投资最小化，投资回报最大化外协仓库，准时配送降低库存外协仓库，准时配送降低库存业务外包，第三方物流业务外包，第三方物流差别化服务战略的制定差别化服务战略的制定服务与成本的均衡服务与成本的均衡物流服务水平的制定与衡量企业物流战略企业物流战略三大目标三大目标降低成本降低成本节省投资节省投资 改进服务改进服务1/19/202311 企企业业物物流流战战略略的的目目标标与与企企业业物物流流管管理理的的目目标标是是一一致致的的，即即在在保保证证物物流流服服务务水水平平的的前前提提下下，实实现现物物流流成成本本的的最最低低化化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。1/19/202312第一节第一节 物流发展战略物流发展战略 企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架。1/19/202313第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：一、物流战略管理基础：o第一层：全局性战略第一层：全局性战略满足用户需求。满足用户需求。o要满足用户需求，必须：n建立用户满意评价指标n实施用户满意工程1/19/202314第一节 物流发展战略o第二层：结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核1/19/202315第一节 物流发展战略o第三层：功能性战略第三层：功能性战略o目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具的使用与调度1/19/202316第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：一、物流战略管理基础：o第四层：基础性战略第四层：基础性战略n组织系统管理n信息系统管理n政策与策略管理n基础设施管理1/19/202317物流发展战略案例介绍海尔物流1/19/202318第一节 物流发展战略o二、物流战略方案的类型与要求：二、物流战略方案的类型与要求：o产品定位o市场定位o价值定位o杜拉克1/19/202319第一节 物流发展战略o二、物流战略方案的类型与要求：二、物流战略方案的类型与要求：o1、企业战略的基本类型o总成本领先战略o标新立异战略o目标集聚战略o波特1/19/202320总成本领先战略总成本领先战略o成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。1/19/202321 1 1、总成本领先与竞争优势、总成本领先与竞争优势o低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：o（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。价格敏感的顾客，进而提高总利润。o（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率本优势提高单位利润率。1/19/2023222、如何实现总成本领先o控制规模o控制时机o控制采购o技术创新o营销创新1/19/2023233、总成本领先战略的风险o由于过度削价，利润反而降低了o竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本o容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”1/19/2023244、总成本领先战略何时最有效o 行业内的价格竞争非常激烈o 行业内的产品基本上是标准化的o 顾客对价格的敏感程度高1/19/202325标新立异战略o 1、标新立异与竞争优势、标新立异与竞争优势o标新立异的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：o （1）提供降低购买者成本的差别化特色。o （2）提高用户所获性能的差别化特色。o （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。o （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。1/19/2023262、如何获得标新立异优势标新立异的表现：一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位1/19/2023273、标新立异战略中易犯的错误o 无价值的独特性o 过高的溢价o 忽视对信号价值的需要o 不了解差别化的成本1/19/2023284、标新立异战略的风险o 竞争者的模仿o 成本过高会丧失部分市场占有率o 买方的差别化需求下降1/19/202329目标集聚战略目标集聚战略o目的目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。o 战略基础：战略基础：o 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。o 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。1/19/202330在下列情况下能取得最好的效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场。1/19/202331目标集聚目标集聚战略的风险战略的风险：o1 1、小市场和大众市场之间对产品和服务的、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。差距缩小。o2 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。1/19/202332竞争战略的类型竞争战略的类型成本成本成本成本独特性独特性独特性独特性 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围目标广泛目标广泛目标广泛目标广泛目标狭窄目标狭窄目标狭窄目标狭窄集中差异化集中差异化CostLeadership差异化差异化集中成本集中成本领先领先成本领先成本领先成本领先与差成本领先与差异化的整合异化的整合1/19/202333战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略持久的资本投入和取得资本的途径；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。严格成本控制；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略较强的营销能力；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉；作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目标；吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合1/19/202334物流战略方案举例o企业物流战略都有哪些？o企业物流战略与物流企业物流战略？o中远物流战略：92o中远物流发展介绍1/19/202335第二节 物流战略方案的实施o一、物流组织o二、核心竞争能力o三、业务外包o四、第三方物流1/19/202336第二节第二节 物流战略方案的实施物流战略方案的实施企业企业物流战略规划的步骤物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进1/19/202337物流战略实施的制约因素 物流战略实施的制约因素主要有三个方面：人员系统、组织结构系统和企业理念系统。人员系统 企业员工，特别是企业的物流工作者是物流战略管理过程的主体。组织结构系统 企业组织结构的调整是实施物流战略的一个重要环节，任何一项物流战略都需要有一个相适应的组织结构去完成。企业理念系统企业理念是实施战略的软保证。在物流战略实施过程中，先进的企业理念起支持作用。1/19/202338第二节 物流战略方案的实施o一、物流战略方案实施的一、物流战略方案实施的组织组织保障保障oo有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性 1/19/202339第二节第二节 物流战略方案的实施物流战略方案的实施 企业物流职能分离时期企业物流职能分离时期物流工具简单、规模小物流活动分散，业务水平较差无专门的物流组织形式，物流效率低 企业物流功能集合时期企业物流功能集合时期小范围的专业化物流管理功能独立 一体化物流组织一体化物流组织1/19/202340企业物流组织保障企业物流组织结构类型与职责1/19/202341创创造造力力一一 贯贯性性速速 度度敏敏 锐锐性性灵灵 活活性性执执行行力力二、核心竞争能力的培养起源起源1818世纪早期，世纪早期，亚当亚当斯密企业分工理论斯密企业分工理论雏形雏形2020世纪世纪2020年代，年代，马歇尔的企业内部成长论马歇尔的企业内部成长论提出提出某一组织内部一系列互补的技能某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，使它具有一项或和知识的结合，使它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平多项业务达到竞争领域一流水平的能力的能力。哈默尔，普拉哈拉德哈默尔，普拉哈拉德，企业核心能力，企业核心能力，哈佛商业评论哈佛商业评论，19901990第二节第二节 物流战略方案的实施物流战略方案的实施1/19/202342第二节 物流战略方案的实施o核心竞争能力的培养与发现三要素：锁定目标集中资源动态学习o问题：n你或你公司的核心竞争力在那里？1/19/202343联邦快递的成功经验物流企业核心竞争力的体现1/19/202344三、业务外包产生原因产生原因市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈 企业追求和强调核心能力企业追求和强调核心能力概念概念企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。高效的服务提供商的经营形式。江小国江小国,业务外包业务外包与其理论基础的关系界定与其理论基础的关系界定,商业时代商业时代,2009,4,2009,4 第二节第二节 物流战略方案的实施物流战略方案的实施1/19/202345核心能力与业务外包图1/19/202346第二节 物流战略方案的实施o三、业务外包三、业务外包1.业务外包2.物流业务外包3.外包的普遍性1/19/202347（一）物流业务外包的动因o外包（outsourcing）：一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体完成。o数据显示，目前欧洲使用3PL服务的比例为76%，美国为58%，日本为80%，而中国目前这一比例尚不足17%，发展潜力巨大，近年来国内物流外包市场发展迅猛，年均增长超过30%。1/19/202348（一）物流业务外包的动因o1、外部资源内用观念的形成o2、对核心业务的专注o3、对规模经济的追求o4、对风险共担理念的实践o5、降低和控制运营成本的要求1/19/202349（一）物流业务外包的动因 服务型制造业的发展趋势o业务流程外包产业转移方式n加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流服务、等o19992004年，全球业务流程外包年均增长23%。o2004年，全球业务流程外包市场规模3000亿美元，2008年将达到7000亿美元。o2002年，美国只有1%的企业将业务流程离岸外包；2004年则达到50%。o发展中国家承接外包最多的是印度，2004年收入170亿美元；而中国只有6000万美元。资料来源：联合国贸发组织o物流外包是企业业务流程外包的一部分1/19/202350 上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。1/19/202351 并且做到门到门运输配送，这使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。1/19/202352联合利华物流包给上海友谊联合利华物流包给上海友谊o 联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。o 友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。o 友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。1/19/202353我国物流业务外包现状：1/19/202354物流外包市场充斥着不和谐，我们不得不面对这样的尴尬景象：企业外包的物流外包市场充斥着不和谐，我们不得不面对这样的尴尬景象：企业外包的比例、意愿以及满意度指数都处于较低水平，物流外包市场掀起的热潮与差比例、意愿以及满意度指数都处于较低水平，物流外包市场掀起的热潮与差强人意的实际效果可谓是冰火两重天强人意的实际效果可谓是冰火两重天。1/19/202355（二）物流企业外包应注意的问题1、正确理解物流外包（1）注意外包成本注意外包成本。(2)注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。求。(3)注意对方的服务质量。注意对方的服务质量。成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有3050外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。1/19/202356o 案例：案例：北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，林华对自己一手创办起来的“依狼”成衣品牌一直很有信心。o但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。o“林总，你们到底这回请的是哪家物流公司呀。没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了。好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱的，一套好几千呢！”1/19/202357o 林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的。那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。”o挂断电话，林华的怒火终于爆发了。这已经记不清是这家物流公司第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的“情人节”，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。但二月十三日促销活动开始，翘首盼望的情侣到二月十五日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。o后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装二月十六日才勉强送到。一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。1/19/202358上述案例说明了什么问题？严格筛选物流供应商企业阿里巴巴与星辰急便1/19/202359o 物流承包商考评用表o企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。考核项目得分备注交货准时率包装破损率货物丢失率信息反馈率反馈速度比平均价格比表21 物流承包商考核用表物流承包商考核用表1/19/202360 对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。1/19/202361第二节 物流战略方案的实施p四、第三方物流四、第三方物流p（一）概念理解（一）概念理解p第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料原材料，它是一个服务型的行业是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。p第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一种企业。所以严格来说第三方物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。1/19/2023621/19/202363（二）兴起的原因（二）兴起的原因1企业对于第三方物流的需求企业对于第三方物流的需求 2是社会分工细化和管理理念发展的产物是社会分工细化和管理理念发展的产物1/19/202364o大连盛川物流有限公司大连盛川物流有限公司生产企业第三方物流的典范生产企业第三方物流的典范大连盛川物流有限公司经营仓储、运输、货运代理,主营生产企业第三方物流业务，是一个为国有大中型企业，合资企业，独资企业的产前、产后提供现代化、专业化的第三方物流服务的物流企业。公司秉乘国际先进的现代化物流管理经验，是一汽大连柴油机厂的第三方物流企业，为一汽大柴一百多家供应商提供物流服务，同时是一汽大柴密切的合作伙伴。盛川物流不仅为大柴带来降低作业成本，改进服务水平，集中核心业务，减少呆滞资产等多种益处，而且为一汽大柴企业提供过去传统的储运公司根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理等多方面的服务内容。1/19/202365o首先大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为一汽首先大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为一汽大柴厂做了些什么？具体分析如下：大柴厂做了些什么？具体分析如下：物流中心为大柴节省的资金：物流中心为大柴节省的资金：2000年7月22日正式启用物流至2000年12月底降低储备资金2023万元。2001年1-7月降低储备资金5628万元。提供短途配送，节省资金40.5万元/每年。配件打包业务节省资金19.2万元/每年。减少库房面积1、4万平方米，节省资金108万元/年。减少装卸工人25人，节省资金19万元/年。1/19/202366o业务外包为一汽大柴带来的好处：业务外包为一汽大柴带来的好处：把储备风险库存挪到第三方物流来做，减少了企业在库房、机械设备、人力、运力方面的再投资，避免了国营大中型企业的小而全，大而全的作风，把除生产以外的企业附属工作委托第三方物流去做，有效利用企业资金，加快企业资金周转速度，减少企业不必要的投资。因而,物流中心真正成为一汽大柴的第三利润源。由物流中心实施，更加保证了企业风险由物流中心实施，更加保证了企业风险库存储备。库存储备。1/19/202367o市场竞争的压力：市场竞争的压力：面对日趋激烈的市场竞争，企业必需设法增强其核心竞争能力，降低企业生产成本，大柴厂的核心能力应该定位在柴油机的新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上。o简化产前准备，加快生产速度。简化产前准备，加快生产速度。业务外包有利于大柴厂将主要资源与注意力集中在其主要业务上。1/19/202368谢谢！1/19/202369