TQM方针管理.pdf

目錄一、方針治理的演進 1二、TQM 的方針治理.2三、方針治理的定義 3四、方針治理的目的 7五、方針治理的架構 8六、方針治理與目標治理的差異 9七、方針治理與日常治理的關連性 10八、方針治理的運作流程.11九、方針治理的運作步驟.12十、方針治理成功的要素 29一、方針治理的演進追溯自 1954 年美國 PeterDrucker 提倡目標治理，1973 年 Intel公司的 iMBO 將目標治理發揚光大。1963 年戴明獎得主日本化學製藥公司最早公開方針治理PDCA 體制。1968年日本石橋輪胎公司重視目標治理的過程，利用 QC 手法來達成目標，確定了方針治理的治理體系。1970年代戴明獎得主相繼使用方針治理作為推行 CWQC的經營核心。1989 年美國國防部頒佈 TQMGuideG，其中 TQM策略部份亦有描述方針的展開能够將一個廣泛的組織目標反覆地轉換成更多的特定目標，並經由不斷的過程改進予以實現，因此方針治理亦成為 TQM的要紧運作方法之一。二、TQM 的方針治理TQM強化企業體質，提昇顧客滿意及經營績效，並追求企業長期競爭力及永續經營。TQM的方針治理結合企業願景與策略，以企業全然方針及中長期目標為基礎，並經由年度方針展開及方策的有效實施，兼顧前瞻性的革新及效率的追求。三、方針治理的定義企業願景1.設定具有前瞻性、突破性的方針，並依據所設定的方針集合全公司的有限資源來經營治理整個公司的企業活動。中長期策略年度方針制定2.方針治理綜合了公司使命、經營理念、公司價值、遠景、方針、目標策略、方策、方案、執行計劃及公司資源的全面性治理系統。3.方針确实是根基企業經營的全然方向或策略方向，以及各階段所欲達成的目標及為了達成這些目標所採取的方策或執行計劃。4.方針确实是根基以方針來帶動 P-D-C-A之治理循環的轉動，達成公司各階段目標及經營的目的。(一)方針的示意圖：(二)目標設訂原則重點原則重點的突破，重大方向的改善。配合原則時間及階層組織間目標的結合。公司長期發展方全然方向一致原則時間及組織層間不相矛盾。向、目標及策略具體原則能設定量化的目標值。方年 度 總 公 司 目目標針標，各部門目標衡量原則可設立衡量的標準，績效評估項目。達成年度目標的方策可作修正。方策、方案及計劃可行原則能够進行具體的執行計劃，劃分責任。全員參與的原則要全體努力才能達成。(三)制訂方策的原則可及原則預估是否能達成所設訂的目標。彈性原則環境發生變化，資源應用的情況差距大時經濟原則使用的資源最少，花費本钞票最低。配合原則上、下目標與方策能緊密結合。參與原則透過全體參與的方式來決定。治理原則決定績效衡量項目、標準及執行的治理項目、操纵執行過程。周全原則能應付環境變化的彈性、調整。持續原則配合目標的時間持續，方策也須有。延續原則、評估原則、具體原則。四、方針治理的目的1.系統化的逐層制定目標、方策及展開行動計畫，強化年度方針的執行績效，並緊密的結合中長期計畫，有效的實現企業願景。2.全員參與方針的實施，使用相同的問題解決考虑模式進行過程改進，使個人能力充分發揮，並提高向心力。3.跨部門的團隊運作，消除各部門各自為政的本位主義，造就堅強的經營團隊和改善團隊。4.結合目標治理、過程治理及日常治理成為綜合的經營治理體系，重視過程，同步進行突破性改善及企業五大機能運作。TQM的有效推動，提昇顧客滿意及經營績效。五、方針治理的架構圖經 經 公 公六、方針治理與目標治理的差異理 哲 使 共外 變部更環目趨標境的 勢營 營 司 司念 學 命 識治 理全然方祇談何往欠缺中心主題內 境 評外 分 估結果導向公司的經營目標公司的發展策略何往何從中長期方針針內部環方境的變動與針規劃治過往實理績的問題點檢討部 析資源未能適當分配環 與各部門各自為政PLANPLAN較為本位主義一 方 之中長期目標結果與過程的重視年 針 檢中長期策略總經理方針各部門各盡所能年度目標公司共識的建立執行方策、方案處、部方 針有時候會傷害到中長期利益門重視中、長期目標與短期目標之結合年度目標七、方針治理與日常治理之關連性計維持、改善、突破DODO劃期實檢施討突執行計劃為 CWQC之營運中心前 之 績資源能夠做最正确分配度 實 討發揮團隊精神重視 PDCA 之運轉CHECKCHECKACTIONACTION高定目標破方針、日常治理與治理水準之對照圖以突破來提升水準修正對策方針治理維持標準目標改善年 度 方 針 報 告以改善來提升水準治理水平ASASCDCD以治理來提升維持治理基準日常治理方針、日常治理與標準化之對照圖八、方針治理的運作流程董事長總經理推委會經理課長建立願景與策略規劃鑑別關鍵領堿公司年度方針部門方針(預算)部門方針書(預算書)審查彙整課實施計畫NONO呈核YESYES年度方針/(預算)執行月實績檢討/改善季實績檢討/改善NONO高階診斷YESYES激勵與表揚九、方針治理的運作步驟(一)成立方針治理運作組織1.TQM 推行委會員(二)運作前的準備擬訂中長期方針，推動年度方針督導、評核、負成敗責任新的治理方式研究、引進、激勵制度建立、督導、內外環境分析、競爭對手產品資訊收集分析、投資擴充計劃、組織更動 問題分析與決策方法 相關品質改進工具(三)企業文化之建立過程及方式(四)全然方針的形成(五)內外部環境之各種影響變數(六)中長期方針之制定過程(七)鑑別關鍵領社 會 環 境經營理念域流程作業公司使經命社會大眾之環保意識經全然方針好的企業文化的建立好的企業文化的建立政府之環保政策企公內外部環境分析共(九)各部門年度方針之制訂過程願景與策略規劃值員工行為的改變員工行為的改變內外部環境分析S W O T分 析中 長識期 方 針觀學標竿研究化產業環境(十)各部門由年度目標絞出執行方策之步驟的示意圖中長期方針S W O T分 析標制制度度的的建建行行目產業結構立立與與執執勞力供需狀況消新政十一方策的擬訂及實施全然方針的的 加加性強強的，評評 估估 考考政府的勞工政策核核費產府決治治定理理關 鍵人力狀況與水準年度目標的解析策往 年、者今 年 之經明年之發展方向展開下之年度方針略品之營理念顧客導向成1.方針治理達成目標所使用的方法功要明年之突破重點素之及教，除了固有技術及經驗問題導向實 績 問購題 檢 討進育期限觀念、方式的改變新觀念的灌輸觀念、方式的改變新觀念的灌輸中長期方針內部環境買法則外，特別注重運用問題解決方法寻出方策並有效口政顧客接觸點診斷過程分析關鍵領域競新能實施。品策(公司)內外部股提出具體可行之方策成效組織結構與運作社爭實東績技力之與過析往之司公使命環 境 分顧客滿意度調查宣導、教育訓練、主管的宣示、宣導、教育訓練、主管的宣示、公司資源之運用會顧客埋怨對 之術)前年、往年問競做腦力激盪法方法總經理針(公司流程作業負責單位之問 題 點 檢定 討出年度方決針手 支之爭法2 問題解決方法的特色精神講話精神講話人力結構與運用SWOT 分析系統分析法關連法目標、方策問題點分析價之 持發部門本身之顧客滿意度解析魚骨法失案分析及年度目標企業文化矩陣分析法值實展內外部環境的能力 提供一致的全然考虑模式技術能力觀力可能影響內部的優缺全中然方針產品之競爭力決定出往年方策實施點 應用系統化的品質改善手法方策之分析與評估的問題點長期目標司或的長公經 營部 目處事 業標資源的狀況產業界之技術能力勞工意識提 出年展度 目(處或事業部)前年、可行性司成達成目標之程度 公達的 發策 略標經理方針:目標、方(處或事業部)協力廠供給能力工會型態之各種可行方策經濟性本身的操纵程度往 年 問 題 點 分 析策、績 效 衡 量相關法令內 外 部 環 境政府之產業政策部屬參與度可能遭遇之障礙探 討 一 些 可分析營政司產業環境營業分權與授權，重視員工、人性治分權與授權，重視員工、人性治治組織導向者(八)公司年度方針之制訂過程環理理，員員 工工 前前 程程 規規 劃劃 與與 治治 理理的市場佔有率競爭對手之策略價境哲文行的策略提昇團隊合作精神(1)主題選擇(2)資料的蒐集與分析(3)要因的分析(4)解決方法的計畫與執行(5)效果的評估(6)標準化(7)持續改善十二上階層主管方策往下展開之步驟示意圖上 階 層 主 管 方 策 之 剖 析寻出較具體可行之子對策腦力激盪法系統分析法關連圖法評估所提出之所有子對策有效性關連性員工參與性決定出少數可行而有效之子方策確 認 與 子 方 策 有 紧 密相 關 連 之 下 階 層 部 門可行性經濟性(十三)目標與方策之權變展開型之方針展開方式總經理方針處長方針經理方針課長方針目標目標目標目標方策方策方策方策23(十四)方針展開之完整架構圖上階層主管方針：上階層主管目標上階層主管方策雙向目方溝標展(轉換成目標)策雙通展向開開溝通下階層主管目標方策絞出下階層主管方策部門之內外往年問題點部環境分析分析與檢討部門本身之目標(方策絞出)部門本身之方策下階層主管方針：部門之年度目標部門之年度方策執行計劃治理項目24十五執行計劃表之參考樣本課方策之執行劃表方策治理項目目標值擔當者時程計劃Q1Q2Q3Q4課目標、方策之執行劃表方策實施方策治理目標值 擔當者特性時程計劃1212課方策之執行劃表時程計劃展開之 治理執行查核 執行目標值擔當者方策 項目方式1212週期 預算(十六)年度方針的稽核 方針的展開是否上下平行皆能相互配合 目標的設定是否具有挑戰性及可達成性 方策的擬訂是否完整且具體可行 方策擬定後是否列出適切的關鍵績效指標 方策擬定後是否列出詳盡的實施計畫2.課長每月檢討方策實施之實際進度，以確保部門方針目標之達成。3.部門經理每月進行部門方針目標實績檢討。4.總經理每季進行公司方針目標實績檢討。5.董事長/總經理每(半)年進行公司方針診斷。方針的達成方針治理運作的落實(十七)年度方針的處置方針達成YESYESNONONONO專案改善列进下年度方針不必處置修正提高目標日常治理修正提高目標目標下落，加強方稱目標達成100%方策如期實施完成YES方策如期實施，目標達成超過100%標準化方策未如期達到實施進度，目標達成方策如期達預訂進度，目標未達成目標未達成乃由於方策實施，未達預定進度(十八)績效評估與獎勵在持續改進的過程中適時表揚及獎勵表現傑出的團體和個人，以提昇團隊精神及員工向心力。(1)選定評估對象，所有部門或特定部門或個人?(2)選定評估項目及計算方式。(3)決定評估與獎勵的方式。(4)決定報表格式及數據收集方式。(5)注重績效評估報告與其他會計報表的相關性及整合性。(6)試行修正正式實施修正標準化。(1)部門績效獎勵方式可為部門績效獎金、獎杯。(2)部門主管績效獎勵方式可為升遷、調薪、主管獎金(3)個人績效獎勵方式可為分配部門績效獎金、年度考核成績。績效的基準績效的獎勵十、方針治理成功的要素(一)先作好日常治理。(二)達成共識及充份的教育訓練。(三)成立運作組織、擬定完整的推動計畫。(四)經營階層主持願景建立、策略規劃及年度方針制定。(五)上位階層實質領導團隊進行年度方針展開及方案的實施。(六)運用固有技術、經驗法則及問題解決方法，達成方針目標。(七)注重績效評估後的專案改善。(八)適時、適當的激勵與表揚。(九)經營階層堅持克服困難、掃除障礙的決心和毅力。(十)防止急功好利、恆心缺乏。年度 SWOT分析表內部強弱分析策略形成外部環境分析機會(O)國際需求持續成長 日幣升值，外銷趨緩強勢(S)弱勢(W)研發能力強，生產技術成熟 廠房受限，產能擴充不易 迫於產量及交期，導致本钞票意識薄弱 建立國外行銷據點，為自創品牌舖路 繼續開發新產品，維持競爭優勢 開拓國內外 OEM 評估大陸設廠可行性 導进標準本钞票制度製表日期：年月日威 東南亞新增產能佔總需求 10%脅(T)部門年度方針展開表總經理分月績效目標值目標方策治理項目123456789 10 11 12落低製造本钞 製程改善員工生產力200票 5%改善模治具及小時人工費用作業條件(%)用料管制改善設備稼動率(%)損耗率(%)主辦人協辦人經理預算金額經辦製表日期：年月日部門方策實施計畫表方策名稱製程改善項目行動步驟月別1計劃2345678910 11 12主辦人完成時間製表日期：年月日1 各機台別產速確認分析實績計劃2 各機台別動用率分析實績計劃3 預備時間合理性分析實績計劃4 人員工作負荷量檢討實績人員多功能訓練與彈性調計劃5實績度節省製程、精簡機班及工作計劃6實績負荷7 改善瓶頸點、提高承製能力8 機台與人員配置之合理化計劃實績計劃實績部門年月份績效月報表項次治理項目目標值實績達成率權數分數差異分析 改善對策 改善期限主辦人合計製表日期：年月日部 年 度 方 針年度目標方策工作要項公 司 年 度 方 針年度目標方策工作要項總經理：