2022年高效物流体系的构建—兼论连锁零售经营与第三方物流互动.doc

高效物流体系的构建兼论连锁零售运营与第三方物流互动连锁零售行业的快速成长必定推进开展高质量、高效率和低本钱的第三方物流，第三方物流存在的价值即市场需求和比拟优势，为连锁零售领域开辟第三方物流合作奠定了理论根底，实践中连锁零售企业对第三方物流的意义认识不同，从而存在多种层面的合作方式和范畴，应用第三方物流有不同的施行效果，因而连锁零售运营与第三方物流互动是目前能够推进连锁零售物流开展的唯一渠道，首先连锁零售企业依照对物流的定位和合作者的推断提出物流外包的期望，第三方物流企业以客户需求为导向，运用其整合社会资源的才能和专业化运作经历满足客户的需求，同时为零售连锁运营提供供给链的优化建议，连锁零售企业对物流重新定位，第三方物流则依照客户更高的要求进一步完善效劳，不断满足客户的需求，这种交互推进开展的过程是供给链参与者努力争取“双赢”或“多赢”的过程，双方互动的效果最终表达在供给链的效率、本钱以及质量。本文通过分析连锁零售物流开展趋势和现状的差距，为连锁零售物流运营运作提供策略建议。零售连锁物流运营定位将非核心业务在适宜的时候外包已成为企业运营治理的法则，前不久听闻PG美国总部考虑将后勤系统剥离，以50亿美元出售，最近又听到沃尔玛已宣布将旗下的配送子公司-麦莱恩公司以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送效劳公司卖给美国的一家运输公司。看来即便做得特别好、特别大的公司也不想做“大而全”，他会将资源配置到核心业务上已产生更高的收益，考虑剥离缘故，一是随着公司的壮大开展，后勤部门也在迅速地膨胀，膨胀的效果就给人机构臃肿的感受，手续繁多，系统复杂，效率降低，因而后勤机构需要剥离或精简; 二是，企业在后勤方面投入相当大的精力和资源，做得也相当不错，但由于公司战略的考虑不能作为企业的战略单位（SBU），独立和社会化效劳大概是更佳选择。不管如何说，企业后勤业务外包将是社会专业分工的必定趋势，关于零售连锁企业，经济运作的规律同样适用。零售行业营销的“车轮效应”也说明当连锁零售企业试图通过扩大竞争差异化，比方提供个性化的物流配送效劳，以及量身定做的采购和销售时，企业同时也失去了低本钱的优势，又为下一代新生力量提供了市场切入时机，按照专业分工原则，连锁零售在选点开设门店、定价、拓展销售网络、促销、商品布置和存货操纵和商品销售预测、采购实行科学治理，在这些方面保持竞争力关于企业的奉献更大，在后勤效劳方面由更专业化、社会化的第三方物流提供的物流配送效劳更有优势，供给链上参与者的优势互补才能使供给链治理优化。目前处于剧烈变革中的连锁零售物流滞后于高速成长的连锁零售运营，连锁行业的运营治理水平高低不一，特别多连锁零售企业仅仅只是停留在建立门店-开展连锁运营的第一步，后勤存在特别多咨询题，包括一些知名的企业，特别多实行中央采购制和采取物流配送的连锁零售企业都在探索建立配送中心和运作先进的治理机制，连锁零售物流在设备、设备、人才、技术、治理等诸多方面都达不到现代物流的期望水平。锁零售企业目前的订单流程多采纳一种以上的流程，如供给商直截了当接受门店订单，供给商组织配送，采纳厂家直截了当送门店的配送方式直截了当带来的咨询题确实是门店接验货的复杂操作，每个连锁门店都面对数量众多的供给商，供给商在网点前排队卸货，造成在接货区交通拥堵、装卸混乱、检验出错，增加各个分店的物流治理难度，同时连锁零售企业必须配套搬运装卸、停车场等相关设备和相应治理人员如保安、验收员等，在收货环节消耗大量的人力、物力。有些领先零售商业企业自建配送中心组织配送，2002年，联华超市建立了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的物流配送中心，一次性就投入巨资5000万; 而沃尔玛现代化配送中心的投资额更是高达8000万美元左右。如此的大手笔投入，连锁零售企业本人确信要花特别大精力运营运作配送中心，由于连锁商业流通企业承担配送业务，在配送上的投资和精力宏大，运营治理者都十分希望有专业的第三方物流公司来分担物流配送责任，整合更多的社会资源来治理好企业后勤。按照兴旺国家如（日韩）的流通行业经历，物流配送的开展策略是社会化、组织化和网络化，有专门的物流企业运营物流配送中心，消费商和经销商倾向于减少非消费性投资，利用专业化运作降低本钱。高效连锁零售物流体系的建立提供令人满意的效劳，做到迅速、及时、精确、平安、低本钱配送，是国内连锁零售物流运营策略的根本表达。没有高效的物流体系，要做到以上高水平、高质量、低本钱的效劳目的，几乎是不可能的。配送中心和配送施行是构建高效连锁零售物流体系的着力点，是连锁零售商业降低物流本钱提高效劳水平的核心环节。连锁零售物流体系的构建能够分三大步骤PDS（PLAN-DESIGN-SYSTEM）即规划（P）、设计（D）、和系统施行（S）。规划阶段，从物流体系的总体规划上讲，配送中心的建立必须合理规划和考虑连锁零售从采购到销售的供给链物流流程:第一， 合理的配送功能分配: 依照商品的进货渠道和规模，科学地确定由配送中心配送方式; 哪些商品需通过配送中心储存后再配货; 哪些商品应衔接进货、当场配货; 哪些商品由工厂、供给商直截了当送货（共同配送）,如此有利发挥配送中心的专业效率，同时带来降低物流本钱的效果。第二，合理的仓储面积分配: 依照运作目的划分功能区，设计合理高效的物流流程，可“缩短商品的周转期”、减少存货积压; 同时减少不必要的仓库租借面积，提高仓库的使用效率节约仓库费用。第三，与供给商保持严密合作: 施行供给商治理库存（VMI），实现消费、物流、销售（即产供销）一体化，把订货信息、库存信息反响给供给商，把“超市公司补货”变为“供给商补货”。功能设计阶段，配送中心的功能主要集中三类: 1. 订单处理，聚集连锁门店的订货信息进展采购。2. 穿插理货，从供货商手中接受多品种的大量商品，安排暂存或直截了当进展分拣、配货、流通加工、信息处理。3. 安排配送，按众多门店的要求，配齐商品，进展补货。配送中心的流程设计系统施行阶段，综合考虑运作流程和运营、营销治理、功能施行和社会资源、政策的配套。1. 物流量和配送流程。配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供给商、连锁门店的连接，如何使它们之间十分平衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。由于运输的线路和物流据点交错成网络，配送中心的选址特别重要。2. 效劳水平（客户响应时间反映）和物流本钱的平衡。剧烈的市场竞争中，对配送精确、及时和缺货率低等方面的要求越来越高; 而在满足效劳高质量的同时，又必须考虑物流本钱，依照目的群体的定位决定效劳水平和价格组合，物流本钱应习惯客户期望水平。3. 配送中心的功能分配。近年来，连锁零售商业跨区域布点、合作和兼并成为行业扩展规模的常用手段，而且呈现多业态开展态势，物流配送的要求日趋复杂，尽管配送中心能够采纳计算机进展物流治理和信息处理，但要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点，必须分类治理，明确不同的配送要求。4. 相应的IT建立。通过网络系统，向供给商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供给商及时精确把握其产品的销售情况。80年代末，沃尔玛开场利用电子交换系统(EDI)与供给商建立了自动订货系统，沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正实现了自动定货。该系统利用条码和卫星通讯，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供给商运转一致。5. 积极获得政府支持。政府在配送中心的建立中责任严重，在政府的参与下，便于对物流基地的开展进展统一规划、合理规划，有利于整个物流配送行业的开展。日本政府十分留意物流配送基地的建立，考虑到其国土面积较少，国内资源和市场有限，商品进出口量大，因而各级政府对商品物流开展都特别注重，在大中城市、港口、主要公路枢纽都对物流设备用地进展了规划，构成了大大小小比拟集中的物流团地。在这些物流团地，集中了多个物流企业，如日本横滨港物资中心（Y-CC）就集中了42家物流配送企业。物流配送的社会化、组织化和网络化将提供更多的、更优的物流效劳选择。连锁零售与第三方物流互动-创新连锁零售高效物流体系是建立在高效配送中心、完善物流网络、以及治理整合各种社会资源施行配送的根底之上，在这里连锁零售与第三方物流相得益彰:首先，连锁零售商店物流可充分利用第三方的物流网络系统，合理有效地配置物流资源，构成专门化、自动化、柔性化的物流运作效劳体系，以高标准效劳理念、高效率运作程序、高科技治理手段施行第三方物流治理新方式。其次借助第三方的综合效劳平台，在保持物流运作的传统功能如储存、运输、装卸、分拣和流通加工功能外，还能够拓宽商品的展示功能，还能够将物流的范围延伸到效劳领域，实现与连锁零售运营的支持协作，连锁零售的供给链构成一个高效有序、物流功能一体化的供给链治理新方式。    借助第三方的物流信息系统完善连锁零售信息治理网络的“盲点”，目前能够符合企业供给链流程的供给链治理的软件少之又少，完全借助第三方物流的专业物流信息模块，或通过构建相容平台，与连锁零售本身信息系统实现无缝联接，都能够提升连锁零售的物流信息协同治理才能，从而使企业内部的信息系统向供给链治理信息平台更近一些。借助第三方物流的供给链治理经历，不断创新开展连锁零售供给链治理的新方式，通过分析连锁零售企业的运营活动，以供给链整合为指导，以连锁零售运营开展为目的，为连锁零售提供分阶段、分层次的物流运作治理创新目的、物流流程优化方案和改善运作行动计划，协助提升后勤保障效率，不断提升供给链反响速度，降低供给链本钱。连锁零售对第三方物流的有益互动包括:首先，对连锁零售商店内部物流的精确定位，树立正确的物流效劳观念，注重连锁零售后勤运作保证对运营目的的重要作用，用供给链治理思想指导企业塑造核心竞争力; 其二广泛整合社会资源，包括借助第三方物流在内的力量，优化资源配置方式，实现物流功能一体化和物流效劳社会化，不断提高物流效益。培养明白物流的行业专才，一是通过连锁零售商店内部物流运作治理创新的实践，系统地培养和造就一批物流治理人才; 其次，加强与高等院校的通力合作，培养合适连锁零售物流治理需要的高素养人才; 还能够通过各种物流行业组织，加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对兴旺国家物流治理先进经历的学习和借鉴，构成一批具有创新才能的物流治理人才。他们能够接受新思想、新观念，对现代物流的共识缩短与第三方物流合作的差距。注重技术创新和协作，不断审视零售连锁企业的运营环境，环境的变化催生变革的契机，一种是组织流程积极地调整，更快更好地习惯市场的变化，一种是积极地创新，做供给链的主导者，不断进展技术创新，提升本身综合竞争才能，如借助现代化物流信息平台提升供给链协同处理才能，采纳高效先进的物流设备设备，不断提升物流效劳水平。这些变化也对物流联盟伙伴-专业化的第三方物流提出挑战，共同积极应对变化的运营环境。组织创新，成立供给链治理部门，全面协同采购、销售和后勤治理职能，建立现代治理机制，不断完善流程，优化精简供给链后勤保障人员，物流后勤社会化，构成高效率优本钱的后勤物流保障体系。