好方案能让企业销售额一年翻三倍（1、2、3、4）.doc

好方案能让企业销售额一年翻三倍（1、2、3、4）道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”自激励，自约束，自协同。道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但 2000 至 2002 年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低 1000 元，最高 4000 元）。而提成比率却是统一的 2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有 400 元补贴，无论业绩好坏，照补不误。三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。好方案能让企业销售额一年翻三倍（2）针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。自激励机制国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为 20%，两个老业务员月销售额稳定在 10-15 万元，普通业务员约 5-6 万元，新业务员为 1-3 万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月销售额在 10 万元以内，提成比率为 4.5%；10-20万元，提成比率为 5%；20-30 万元，提成比率为 5.5%。依此类推，直至 120 万元以上，统一按 10%来发放提成。显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额 10 万元，收入为400010 万×20%×2%4400 元，月销售额 20 万元，收入为 4800元。而按照新方案，月销售额 10 万元，收入为 4500 元，达到 20 万元，月收入 1 万元；达到 30 万元，则月收入激增至 1.65 万元。2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月底薪为 1000 元。月销售额在 5 万元以内，提成比率为 3%；5-10 万元，提成比率为 3.5%；10-20 万元，提成比率为 4%。依此类推，直至 120 万元为限。显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。相比之下，在原来的模式下，工资 2000 元，月销售 5 万元，收入为 2200 元；月销售 10 万元，收入为 2400 元。而按照新方案，月销售额 5 万元，收入为 2500 元；达到 10 万元，则其收入增至 4500 元。3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说，月底薪为 1500 元，月销售额在 2.5 万元以内，提成比率为 1.5%；2.5-5 万元，提成比率为 2%；5-10 万元，提成比率为2.5%；10-20 万元，提成比率为 3%；依此类推。显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。相比之下，在原来的模式下，工资 1000 元，月销售额 2.5 万元；月收入为 1100 元；月销售额 5 万元，收入为 1200 元。而按照新方案，月销售额 2.5 万元，收入为 1875 元；达到 5 万元，则收入变为2500 元。无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。高底薪、低提成则反之，养着人不出活。而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售 5 万元和10 万元。铜牌和银牌的转换关节点为 5 万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为 10 万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到 2200 万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至 1.1 万元到 2.3 万元不等。当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到 120 万元，提成最高每月能拿 12 万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。好方案能让企业销售额一年翻三倍好方案能让企业销售额一年翻三倍（3）自约束机制自约束机制约束，在一些管理者看来，自然而然地与限制、管控、惩戒等这些字眼相联系。言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的惩罚。可疑问同样产生了：为什么他会管不住自己？如何才能让他自己管住自己？如果他能自己管住自己，为什么还要去管他？许多公司都有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机，非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则，如何如何！看似合理，实则荒唐：你管得住吗？即使管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务审核，你烦不烦呀？润瑞轩原来实行的“手机话费管理规定”，对销售人员采取“一刀切”，即每个月固定 400 元的话费补贴。这种费用包干的做法确实省心，但不等于合理。且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负，更重要的是，销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量有着直接的关系。通讯费包干，实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设置上限。本来是工作所需，却成了个人的一项固定收入，自然是能省则省，毕竟用自家的钱心疼，之所以还用一部分到工作上，是因为销售提成激励将这一矛盾掩盖了。基于这一认识，笔者对润瑞轩的“手机话费管理规定”进行了调整，将话费与销售额挂钩。销售额愈高，报销额度愈大，同时实行“累进递退”的动态控制，不作公话私话区分，而是将约束自身行为的主导权交给销售人员，自己管理自己。思路大致如下：1、销售人员的手机话费，须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销。2、话费额度为月销售额的 0.4%，例如月销售额 10 万元，报销额度为 400 元。3、超过话费额度的，公司仍给予报销，但实行累进递退方式，即报销额每超出 100 元，报销比例递减 10%，即：实得金额限额超额部分×对应报销比例。譬如话费限额为 400 元，超额 100 元以内，报销 90%，如报 500元实得 490 元；超额 200 元以内，报销 80%，如报 600 元实得 560元；依此类推。4、低于话费额度的，公司实行话费结余返还，即结余部分的 50%返还给当事人。譬如报销额度为 400 元，如报 300 元实得 350 元；如报 200 元实得 300 元；依此类推。5、正常的手机话费报销，无须公司领导审核签字，只有特殊情况方须上报审批。这样的规定，明显“下宽上窄”，即限额以内，非常宽松，超过限额，极为严格，但也不是一棍子打死。分段递增提成激励下，业务员的关注重点是销售额，累进递退的话费报销方案虽然不完美，却给了业务员既拓展业务、又自我约束的自主空间。好方案能让企业销售额一年翻三倍好方案能让企业销售额一年翻三倍（4）自协同机制自协同机制在讨论自协同机制之前，不妨把目光转向那些丑陋的社会现象。如传销，可谓是过街老鼠、人人喊打，但生命力极其旺盛。这种内在机制，可以经受种种严厉打击而仍然能发挥作用，甚至比那些理想主义的制度安排有着更为坚韧的、绵延的生命力，这难道不是一件值得深究的现象吗？参考传销的上下线关系，笔者对润瑞轩销售人员的“师傅徒弟”关系进行了改造。在原有制度下，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系。师傅教得认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了。况且古训有言：教会徒弟，饿死师傅。师傅是否倾囊相授，做徒弟的只能撞大运了。鉴于公司已推行了一段时间的导师制，师徒关系已然形成，为避免现有关系格局发生动荡，只能尊重历史沿革而非将其简单废除，所以笔者在征询各方意见后，形成调整思路如下：1、继续实行“一带一”的导师制，但师傅和徒弟之间可以双向选择，且须每年一换。每年的师傅都不同，每年的徒弟也不同，从而避免师傅自身素质缺陷影响徒弟的持续成长，同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。2、在师傅带徒弟的一年内，徒弟新增加的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量的奖金给师傅，以感谢和奖励师傅对公司人才培养所做出的贡献。譬如，徒弟未跟随师傅前的一个月，月销售额 1 万元，提成比例 1.5%，提成为 150 元。从师后第十个月，月销售额达到 5.4 万元，提成比例 2.5%，提成为 1350 元，则师傅当月奖金为（1350150）×30%×2720 元。由于实行分段递增提成制度，徒弟销售业绩增长越快，师傅所拿奖金愈高。3、师傅带徒弟满一年后，以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数，第二年每月按此基数分 30%归师傅，第三年分取 20%，逐年递减。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。譬如，徒弟跟随师傅的一年内，12 个月平均下来，每月新增销售提成 1000 元，则次年师傅的每月奖金为 1000×30%×2600 元，第三年为 400 元，第四年为 200 元，直至为零。这考虑到师傅传授的销售技巧与方法，一方面长期产生效果，另一方面长期效果会衰减。4、在此期间，如徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金；如公司辞退徒弟，公司的配套奖金仍发给师傅。当然，如师傅走人，自然什么分成和奖金都没了。如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金调整；而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。师徒如父子，情分牵扯加利益钳制，千丝万缕又盘根错节，这种多重的人际联系，无形之中也起到了稳定销售队伍的作用。由于师傅的培养效果是用徒弟的销售业绩去检验，所以无需什么培训评估；同样，由于师傅的分成和奖金，直接与徒弟的销售业绩挂钩，徒弟的销售业绩越好，师傅的收入愈高，同传销组织中的上下线关系有一定的相似之处，因而达到的协作效果也是相似的。（完）作者 戴天宇