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面对新市场，小团队怎样才能赢？123RF 供图从团购到 O2O 到直播，胜出的都是新创公司而非老牌公司，它们怎么赢？近几年来，万众创新的环境迅速形成。不久之前，募资还是件很困难的事情，要想判断人们是否会为某个商品买单往往毫无头绪，开发新产品也总是缓慢而笨拙，吸引大批顾客的策略也耗资不菲。这些障碍随着投资明星马克 安德森（Marc Andreessen）的那句名言“软件正在吞噬整个世界”而纷纷瓦解。安德森于 2011 年 8 月在华尔街日报上发表了一篇文章，文章指出，越来越多的各式各样的产品和服务正在以数据代码的形式扩散。他表示，在互联网泡沫过去十年之后，基础设施终于为将软件直接抵达商业和顾客做好了准备，通过互联网，使其抵达笔记本、手机、平板电脑以及日益增长的样式繁多的所谓“智能设备”，如电子阅读器、腕表和媒体播放器。图书行业是一个明显的例子。曾经几何，巴诺书店见证了爱书人蜂拥而至抢购最新畅销书的场景，现在这些爱书人从亚马逊网站下载电子书，在他们的 kindle 阅读器上阅读不再有纸质书、不再有驾驶、不再有一砖一瓦的实体商店，同样的场景也发生在其他所有的出版行业报纸、杂志、地图、音乐、电影和游戏，但是不仅限于此；Facebook 和 Google+这对兄弟正在取代人们以往面对面的社交活动；Coursera、可汗学院和 Udacity 正在取代学校；摄影已经通过手机和在线储存设备变成了数码记录；电话接口被Skype、FaceTime 和 Google Voice 分而吞并。随着 3D 打印技术的快速发展和成本的日益降低，未来可以下载打印小孩并不是什么遥远的想象。家具不再是从当地零售店运回家或网上购买，而是可以进行打印。通过各种无所不在的手机、云和社会网络所带来的软件升级，从根本上改变了创业者的生态。传统规则不再玩得转。任何创新战略都需要基于这个全新环境中的五大原则进行考虑：1. 市场变化无法预测；2. 小团队能创造无限价值；3. 新市场是赢者通吃；4. 速度是唯一的竞争优势；5. 每一个成功的背后，都意味着无数的失败。市场变化无法预测市场变化无法预测克莱顿 克里斯坦森（Clayton Christensen）第一个谈到，颠覆式创新的市场价值在人们发明的时候往往无从了解，而今天却比以往更甚。尤其是在新的平台能让市场发生更加难以预测的变化。克里斯坦森描绘出了颠覆式创新与维持性创新之间的明确界限，但是有些区别不再明显。如果很多新的产品不能被归入以上两类中的任何一类，便可被归类为波浪式创新（rippling innovation） 。我们在精益创业圈内的好朋友布兰特 库柏（Brandt Cooperation）也认为，这个说法很好地描述了那些建立在作为开源开发平台的产品和服务之上的开发。以 Twitter 为例，它创造了一种全新的沟通网络，改变了人们原本发送电邮、短信、浏览网页和打电话的沟通方式。Twitter 公司同时还通过应用程序界面（API）向外来用户开放了自身平台资源的路径。数十家公司已通过 Twitter 开放的 API 创建了自己独立的业务，比如 HootSuite、SocialFlow 和 Topsy。这些第三方公司可以通过Twitter 达成自己的目的。他们无须去扰乱其他沟通渠道、窃走Twitter 的用户或相互竞争，实际上，许多这样的公司除了应用Twitter API 以外，并无共同之处。通过这种方式，Twitter 平台释放的“开放”市场能量是无法估量的，其带来的结果也是不可预测的。Twitter 只是数以千计开放 API 资源的公司中的一个。这个名单还包括如亚马逊、易趣、Facebook 和谷歌在内的巨头以及数不胜数的小公司。任何一个 API 都有可能产生大量创新，从而激起变幻莫测的新市场的千层浪。巨大的机遇将会在你始料未及的时间和地点向你招手。考虑到这些市场趋势的不可预知性，唯一明智的做法就是拥抱不确定性，并在不确定性上制定自己的战略。你只有通过不断实验去努力探索，才能在机会出现时立即发现它。你的企业也必须有充足的想法，并且足够灵活，才能够以各种可能的方式参与到新的投资中去。你的企业必须随时能够终止那些显示出极低市场潜力的项目。一家企业的创新经理的职责并不在于选择赢家，而在于创造机会让这些赢家真正出彩。这听上去是否很耳熟？但事实并非如此，因为这与大多数公司的运作完全相反。还是让我们回到那四个原则，第二条是小团队创造无限价值小团队创造无限价值开发产品并将其打入市场，曾经需要庞大的团队和雄厚的支持机构，而今却不再需要。今天，小的团队能创造出远超于自身的价值，甚至改变市场的规则；想想 Anglelist 公司（一家 50 名员工、价值 1 500 万美元的企业）或者 Snapchat（21 名员工，市值至少 8 000 万美元，而且最近拒绝了 30 亿美元的收购） 。在许多情况下，小团队效率更高。在我们之前所从事的软件咨询职业生涯中，我们经常告诫招聘经理，即使只招既定的招聘人数的一半，或者更少，也要花费同样的人力成本。事实上，高精尖的小型团队更能迅速采取行动且更加灵活，能够对市场动向作出及时反应。一个小型团队能开发出一个简单产品，快速投放到全球消费者市场中去，并在一个月内创造出数以百万的价值。新技术所驱动的高效率，为每个个体带来了福音，让他们能协调、达到原先可能要举全部门之力才能实现的效果。正如 Ruby on Rails 这样的软件开发框架，其对软件开发工程师所需要的数量将大大减少。我们的朋友汤姆 普莱斯顿 沃纳（Tom Preston-Warner） 、海厄特（PJ Hyett）和克里斯 万斯特拉斯（Chris Wanstrath）创立了全球顶级开源软件开发社区Github。这家公司在 2008 年刚创立时，仅是 Ruby on Rails 中的一个应用。一年以后，Github 用户量达到100 000 人，第三年，这个仅有极少员工的公司宣布已有 100 万个存储代码。2012 年 7 月，尽管这个社区仅有不到 100 名员工，但仍然有着令人惊异稳定的收入增长。Github 宣布了一个史无前例的（并不需要）1 个亿的 A 轮投资，这家成立仅四年的公司估值已达 7.5亿美元。安德森 霍洛维茨公司主导该项投资，声称这是该公司最大的单笔投资。系统管理员和 IT 人员听上去像是老黄历了。像亚马逊网页服务的云计算资源已经对普通程序员开放，无限的服务器机架和硬盘像魔法般触手可及。当你可以通过 Facebook 和 Twitter 推销你的产品时，没有必要兴师动众地调动整个庞大的市场营销部。当你可以在 App 商店、亚马逊、易趣或者 Shopify 上销售产品时，也就没有渠道经理的存在价值了。将制造服务外包，使得制造商品的人力需求大幅降低，建模也因为 3D 打印技术的出现而变得极其简单化。老牌的公司仍然没能将我们说的这些内容吸收消化。2011 年，新闻集团花了 3 000 万美元招聘了 100 个员工，打造了世界上第一个iPad 新闻客户端Daily。这个项目掀起了一阵舆论喧哗，一年以后便倒闭了。同一时期，吉姆 贾尔斯（Jim Giles）和波比约翰逊（Bobbie Johnson）联合创立了专为网站和 iPad 定制的电子刊物Matter 。他们在众筹网站上筹集了 14 万美元，招聘了 5 个人，次年就将公司以未知售价卖给了 Twitter 联合创始人埃夫 威廉姆斯（Ev Williams） ，Twitter 将其并入到了自己新的出版创业项目Medium.com 当中。Instagram 被 Facebook 以 10 亿美元收购时，只有 13 名员工。同样地，Mailbox 也只是一个仅有 13 个人的团队，被 Dropbox 以 1 亿美元左右的价格收购。还有一些企业家，单兵作战也创造出了类似成绩。瑞典软件开发者马库斯 佩尔森（Marcus Persson）独立开发的我的世界 （Minecraft）游戏，成为了风靡全球的电脑游戏，售出了 1 300 万个游戏副本，零售价为 26.95 美元。17 岁的莫斯科高中生安德烈 特洛诺夫斯基（Andrey Ternovsky）创立了“聊天轮盘”（Chatroulette） ，之后迅速成为视频聊天顶级 App。这样的名单还会继续。这样的小团队所带来的影响之一就是使竞争变得更加激烈了。过去，你可能需要雇用一个 50 人的团队来对抗一个竞争者，而现在尽管这个团队可以只需要 5 个人，但是有太多的技术高手让你的竞争对手一下变成了 10 个。同样，成立竞争公司的成本也在急剧降低，从而让你有机会以极低成本创立足够多的新创企业。随着小团队创造价值能力的逐渐提升，公司的内部创新也得以在一个仅有两三个人的团队基础上组织和运行。没有必要再在过多的人员和组织方面花费大把的金钱，而小团队凭借外包的力量补充，能提升该企业的创新能力，产生新的想法、落实并将这些想法发展成为可以推向市场的产品和服务。新的市场是赢者通吃新的市场是赢者通吃除了竞争极大地多样化，另一个新现实是：只有一家公司能成为新兴细分市场的老大。亚马逊、易趣、Facebook、谷歌、LinkedIn、奈飞、Twitter、Uber、Youtube、Wikipedia 和其他一些互联网巨头们，并没有真正意义上的竞争对手。同样的情况也会发生在接入互联网的硬件产品中，如 Fitbit、iPad、Kindle、Nest 和 Pebble。在这个相互连接的世界里，充分利用网络效应的企业往往更具优势（经济学称之为需求方的规模经济效应） 。根据梅特卡夫定律以3Com 公司创始人罗伯特 梅特卡夫（Robert Metcalfe）的名字命名，一个网络的价值等同于该网络节点数的平方。一个网络的用户数越多，那么整个网络和该网络内的每台电脑的价值就越大。例如，使用电话的用户越多，就意味着电话的用处越大。在线社交网络也展示出同样的特性：越多的人使用易趣、Facebook 或 LinkedIn，这些服务就变得越重要，同样地，竞争者们想要闯入这个领域也就更难。与网络连接对越来越多广义上的产品来说，变得愈加重要：通过 OnStart 联网的汽车、通过蓝牙连接的耳机、通过药物和保险网络连接的心跳监控、通过发电机连接的恒温器等它们都服从该网络效应。大型公司所倾向的思维模式是收购竞争者，或者重新开创他们自己的事业，并利用品牌推广、营销和渠道分销来赢得市场。而现在，这些战略不再行得通了。Craigslist 就是一个很好的例子。这个顶级的分类广告网站是出了名的用户体验不友好，并且过时。很多公司都试图取而代之，但是没有一家能成功。这是为什么呢？究其原因在于，Cragslist 是公认的分类广告业内领军企业，它所拥有的用户基础产生了正反馈效应，所有的买家都在这儿，因此所有的卖家也在这儿，无限循环。同样地，网络信息服从于类似的力量明星效应。各行业的领军者都能获得不成比例的认可，不管是在娱乐、体育、政治、科技还是零售行业。这种现象让这些顶级公司如磁铁般，吸引来的不仅仅是消费者，还有资金、人才和其他最精华的资源。 “分销渠道上的高端人才的细微差别体现在销售收入上可谓差之分毫，失之千里。 ”经济学家舍温 罗森（Sherwin Rosen）写道。解释这种现象背后的原因却是令人惊异地简单。在分销渠道有限的时候，消费者没有挑选的余地，只能消费那些提供给他们的商品。然而，现在互联网让所有人都能平等地参与进来，并没有理由退而求其次。成为第一无疑是最理性的选择。互联网造就了明星市场，也让你在细分市场有了抢占先机的机会。如果你能拔得头筹，你的竞争者们要想追上你，便没那么容易了。“新的市场是赢者通吃”这一原则，让企业创新者从被迫模仿竞争者的压力中解放出来。这个原则允许他们不如说命令他们从公司品牌中脱离出来，创造一些真正新的、具有颠覆式创新潜力的产品。这是引领市场唯一的选择，用解决尚未被发现的新问题的产品来获得早期的用户。创新应该能够让他们意识到上述机会，从而让他们的行动更加敏捷，以获得最大的优势。速度是唯一的竞争优势速度是唯一的竞争优势要想成为市场老大，最确定的方法是抢在其他竞争者之前进入市场。在创新者的窘境这本书里，克里斯坦森注意到，在由硬盘驱动的产业中获得巨大市场份额的公司，往往是那些在这项技术刚推出头两年就开发出产品的公司。他创作这本书的时间是 1997 年，在此之后，机会的时间窗口就只会变得越来越窄。这种看法与商学院传统的观念相悖，后者认为，先驱者往往是冒着极大的风险。正如杰弗里 摩尔（Geoffrey Moore）在跨越鸿沟（Crossing the Dilemma）一书中提到的比喻“鸿沟”，通常以特定产品或服务抢占新市场先机的公司，往往会跌入将早期采用者与普通大众分裂开来的鸿沟中。而后来的模仿者能够吸取先驱者的教训，成功吸引主流用户。在今天，这个看法不再正确。第一个抢占市场的往往是赢家。科技这股强大的力量正驱动着人们成为第一个行动者。未来学家雷库兹韦尔（Ray Kurrweil）发现，科技变革的步伐正在以指数级加快。在操作层面上，这意味着在新的产品还在开发阶段，研发科技就已经发生变革了。而等到用户准备购买该产品时，会有新的迭代产品紧随其后。同时，渠道分销也变得更为高效。产品吸引大量用户的时间周期已大幅缩水。经过 75 年，电话使用者才达到 500 万人，收音机花了 38 年，电视 15 年，Facebook 只用了 3.5 年。游戏愤怒的小鸟仅仅花了 35 天。在这样的潮流背景下，速度才是唯一真正的优势。成为第一个行动者会带来三大好处：第一，你可以了解到用户的想法，并试着去满足这些想法。在你之后的任何跟随者都必须要攀爬同样的学习曲线。这听上去很简单，但挑战也是非常微妙的，特别是在用户交互界面的设计方面，你在这些交互页面上展示基础功能所采用的方式，可能会在用户接受和用户保有方面起到巨大的作用；第二，你将会直达早期采用者。这些人是你在市场中的立足点，我们在精益创业领域将他们称为“布道者”，因为他们将会在早期的大众中（更不用说媒体、投资者和人才）发挥至关重要的影响，将你的产品带到主流视野中。如果你能获得他们的信任和忠诚度，你的竞争者们将需要付出更艰辛的努力才能吸引他们；第三，当你第一个抵达市场时，所有的分销渠道都向你开启。媒体将会报道你的出现，社交网络用户将发布链接，而搜索引擎广告的价格此时也最为低廉。而对于后来者，这些渠道将会更加昂贵且低效。我们不妨看看 Facebook 试图拷贝那些热门 App 的尝试。Facebook创立了 Foursquare 的复制品 Places、WhatsApp 的替代品 Messenger 以及 Snapchat 的同类 Poke。它们都在原产品面世后的数月内发布，但均告失败。因为它们没有足够好到让人们不惜克服另择的麻烦。在谈到硬件产品时，微软的 Zune 就是一个更为明显的例子。在Zune 面世前，早期采用者们早已有了类似的 iPod，而且 Zune 本身也不具备充分的理由让人们改变自己的使用习惯。媒体给它打上了“我也是”产品的标签，其热度迅速降低。它在沉没前，仅仅留下了一些涟漪。历史总是在不停重复。微软的 Surface 在对抗苹果的iPad 上再度失败。如果企业创新者需要等待资金、许可或者获得特定部门的关注，他们就是在进行一场双手被束缚的战斗。你必须赋予他们权力，去做任何持续了解用户需求、满足其需求的事情。这对绝大多数企业来说，无疑是一剂难以下咽的苦药。如何保护品牌？那些盈利的部门怎么办？如何避免急躁的工程师们打扰到顾客？那季报数字又该怎么办？以上所有的担心都不应该比追求速度更紧要，特别是当整个公司的前途命悬一线时。每个成功的背后都意味着无数的失败每个成功的背后都意味着无数的失败众所周知，创立初创企业或者投资初创企业，都不是一个具有确定性的赌注。即便是最有经验的天使投资人，也会纠结于令人烦恼的不确定性，而这种不确定性将会决定一个创业项目的回报。很少有或几乎没有天使投资人能得到超过 10 000 倍的投资回报。少数几个能获得 10 倍的回报。大部分会赔掉自己投资的每一分钱。迄今为止，即便硅谷最狡猾的投资者，也尚未发现一种能够提前区分哪种回报高、哪种回报低的方式。在科技层面，天使投资回报依据的是幂次法则。Y Combinator 创业孵化器最有价值的新创企业是 Dropbox，2014 年 1 月它的估值达100 亿美元，而这家公司其他投资项目的总和为 144 亿元。价值第二的是 Airbnb，其价值为 25 亿美元，而其他项目价值的总和则为14 亿美元。这样的例子不胜枚举。换个角度看，如果从它的花名册中划掉一家公司，Y Combinator 的估值将会减少一半。同样地，风险投资公司会投资 10 家初创企业，寄望于每家企业能带来 10 倍、甚至 100 倍的回报。其中一个项目的盈利就能弥补其他 9 个项目所带来的损失，这种损失被视为投资的成本。越早在公司生命周期的早期阶段买入，其潜在的回报上升空间也就越大。在天使投资中，你必须要投资一千多家初创企业，才能找到一家可以回报 10 000 倍的企业。非常有趣的是，最好的投资往往是那些最初看起来不太乐观的想法。这似乎已成为一定程度上的共识：如果一个想法看上去很好的话，那么一定有公司已经开始做了。因此，你需要试试那些看上去不那么无懈可击的想法。Paypal 和 Palantir 的联合创始人彼得 泰尔（Peter Thiel）曾画过一幅维恩图，以展示这两个圈之间的重合部分。一个圈代表那些看上去不太好的想法，另一个则代表有巨大回报的想法。彼得 泰尔声称，十亿美元的机会往往就在这两个圈非常狭小的重合部分产生。很多证据都能支持彼得 泰尔的观点。1876 年，西联汇款公司（Western Union）拒绝了仅以 10 万美元收购亚历山大 格拉汉姆 贝尔（Alexaner Graham Belly）的电话专利。我们再将时间拉近些，安德森 霍姆维茨（Andreessen Horowitz）的合伙人克里斯 迪克森（Chris Dixon）指出，Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和 Kickstarter 这些公司最初在他看来都不可能赚钱。即便是 Y Combination 的创始人保罗 格雷厄姆（Paul Graham）也不能免俗：“我最有价值的回忆之一，便是当我第一次听说 Facebook 时，我觉得这个主意糟透了，”他在自己的一篇博文中写道， “一个供大学生浪费时间的网站？这听上去像是一个十足的坏点子：一个给小众市场的网站，没有资金，做一些无关紧要的事情。 ”可以打包票，他必然非常后悔错过这个在2014 年 1 月估值已达 1 550 亿美元的机会。这个信息非常明确。如果你是从零开始创造出全新的产品和服务，你要去尝试很多创意，其中不少都会与你的直觉相悖，直到你发现那个真正行得通的。风投们经常谈论让他们发现潜在项目的交易流。而公司创新也需要产生巨大的创新流，或者发现那些可能成为数十亿美元的生意。你需要在短短几年中，接触数千个创意，把其中最有潜力的创意做到具有高度产品/ 市场契合。本文摘自精益创业：