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一份价值几百万元的失败教训原创 汪晨 创业家潮起潮落间，无数 O2O 项目化为泡影。樱桃科技的败落具备代表性。在最高潮时做出最疯狂的选择，恰恰为此后的失败埋下了伏笔。试错人：邵华强项目名称：樱桃科技主营业务：上门早教 O2O试错时间：2014 年 10 月2015 年 10 月i 黑马 汪晨 3 月 22 日报道台风能把人高高吹起，也能把人摔得粉碎。本期小败局主人公邵华强，是在 O2O 最热、烧钱最盛、资本市场最为疯狂的时刻进入该领域做上门早教项目的。但此后，他既选错了起步价格，又遭遇了资本市场寒潮和投资人反悔。接连打击下，他步步败退，最终解散了团队。回望坎坷创业路，如今的邵华强已有了更多反思。在他看来，无论外界环境如何变化，CEO 都应有一个强大的领导力以凝聚团队向前看，而自己在这方面还很不够。以下为樱桃科技创始人邵华强口述。追逐台风口创业前我在小米公司工作了 3 年多，主要在米聊团队，产品开发、设计、运营都做过，但心里一直想自己做些事情。2014 年 3 月，米聊团队和负责游戏 App 运营的瓦力团队整合。趁此机会，我迫不及待地辞了职，拉着一帮人出去做了一段时间的智能硬件创业，产品包括老人手机、智能血糖仪等。但我毕竟是做线上产品出身的，没有智能硬件方面的基因和经验，大量环节无法驾驭，所以这个项目当年 8 月中旬就告吹了。那个时候，我们有一名团队成员的儿子被诊断患有感觉统合失调症，我很好奇，就和他儿子一起到早教中心去看了下。之后我和早教中心的老师了解了这个症状，网上也查了些资料，我才意识到其实大部分都市儿童都有这个症状。这成了我下次创业的思想源头。感觉统合失调是指你的大脑与你的身体出现不协调的情况，比如你会发现有些小孩上课听不进去，在教室乱跑。这并不是说小孩本身就是这样，而是小孩的大脑还处于没发育完全的状态。我们小时候很少出现这种问题，因为天天在外面跑，接触大自然，大脑处于正常发育的状态。现在许多小孩在都市中长大，大部分时间关在钢筋水泥里，缺少自然环境的培育，很容易错过 06 岁的大脑发育黄金期，而如果在 6 岁之后再去培养这种协调能力，就比较迟了。我和我的合伙人决定实地考察一下这个行业。之后我们走访了很多早教门店，还在那个小孩上课的早教中心做了 2 个月的帮工。做帮工时，我们看到这么一个现象：这个早教中心有近 100 平米大小，学生有二三十个，每次上课前热身，孩子和家长围成圆圈做互动活动。如果中途一个孩子哭了，老师很难为了他停止课程去细心安慰，毕竟老师的职责是在有限的时间内按计划上完这节课。但一个人的成长过程是不可逆的，特别是 06 岁时，孩子的脑部发育度能够达到 80%，悉心教导不可或缺。所以我们想，1 对 1 的辅导会比大班上课更有效果。早教中心还有一个租金成本问题。一般早教中心需要建在商场这类有高人流量的地方，但大商场的租金特别高。比如北京市内大商场，按照 1 平米日租金 14 元计算，300 平米就是 4200 元，一年近 400万元。这么高的投入，我们难以承担。那段时间，我有很多朋友在做上门美甲、上门推拿等 O2O 创业项目。受他们影响，我们选择了用上门 O2O 的方式做早教。不过，当教学场景发生变化时，教学内容也得跟着变。为此我们聘用了一个儿童心理学博士和一个教育学博士帮助设计教程。课程内容分运动和认知两大类，下设语言、认知、感知整合、社交、运动等 6 个模块。这时已经到了 2014 年 11 月，我们通过大范围路演，有幸与某投资人相识，成功获得后者数百万元天使投资。之后我们开始招收早教老师。另外我组建了一个 5 人线上团队，专门开发、维护我们的微信公众号。在微信公众号上实现课程管理、约课等功能。那时整个创投市场和 O2O 领域已非常火热，我们像踩在了风口上一样，非常兴奋。形势急转直下2015 年 1 月，产品上线了。为了把订单量快速抬上来，我们把价格定为 99 元/1 节课。用户基本是每周上 1 次课（购买时以 1 年或 1个季度为单位，一个季度 12 节课） 。但这个价格设定是个 Bug，定价太过便宜了，远低于我们的成本。先来算一笔账：我们给老师开的保底工资是 5000 元/月，而老师一个月上的课只有 20 节左右，有的甚至更少。以 20 节课为标准，平均一节课我们就得付给老师 250 块钱的人工成本费，这大大超出我们 99 元的定价。再加上社保、房租、交通费补贴，以及上线时做的1 元体验活动，成本就更高了。我们确实被当时狂热的创业大环境影响了，太过乐观，人也很是浮躁。起步阶段定这么低的价格，也是受到了那时创投圈普遍想法的影响：快速把规模烧起来，再融下一轮。现在想起来都觉得挺扯淡的。在融资过程中，也有投资人说过这个问题。经纬创投的投资人就建议我们再把商业模式梳理梳理。但我们不可能把价格一次性拔高，只能慢慢调整。此后到 2015 年 6 月之前，我们调了 6 次价，最终从99 元提到了 249 元。调价显然会降低获客速度，但每一次公示调价，此前价格的订单反而发生了增长，这成了一次次变相的促销。当然，这同样不可持续。等到后期融资失败的时候，我们也就没法支撑下去了。2015 年 3 月5 月是我们最兴奋的阶段。那时我们得到了资本市场很好的反馈，投资机构都觉得 O2O 的市场形势一片大好，而且给出的融资 offer 均高于 500 万元。在那 3 个月的时间里，我们总共接到了 3 个确切的投资 offer。其中一位投资人对我们非常热情，几乎是斩钉截铁地告诉我们，太棒了，你就是我们要找的创业者。见完面之后，他还发给我一段语音说，不用再找其他投资人了，我们投定你了，过两天我们就签协议。那个时候我觉得自己受到了很大的认可，一种兴奋、骄傲的感觉就油然而生了。回到公司后，我还把他发给我的语音放给整个团队听，他们都说，这个投资人太棒了。为此，我们就把其他投资机构给的offer 都拒绝了。出乎意料的是，当后期我们再联系这位投资人时，他的想法变了。他说他们还有其他考虑，需要再等等。之后再联系他，就基本没有回应了。我们和其他投资人的联系其实一直没有中断过。但到了 6 月，我们就发现，资本市场的风向有变化了，投资人都开始持观望态度，没有 3 月时的投资热情了。我们很焦急，焦急到想强求那位投资人履行承诺。那时我几乎无法接受，认为他们言而无信，但过了这个坎之后我才慢慢醒悟过来，万事强求不来。我们的天使投资方也在劝说我们，希望不要强求。就这样，3 个融资机会全部丧失。天使投资方前期帮了我们很多，但到这时也已毫无办法。后期我们求他们帮忙，他们也只是拖着。我估计投资人们对于我们的行为已经见多了，而且大家都是成年人，愿赌服输吧，再去强求也没有意义了。接下来就是那次 A 股股灾，整个资本市场进入寒冬，我们原本高涨的士气一落千丈。领导力自省业务发展到顶峰时，我们的用户达到了 200 个，老师招了 24 个，但用户越多，我们亏得越多。那时我们开始想办法做些地推活动来提升用户规模。比如 2015 年 5月，我们在玲珑山小区做了一次地推。但我们逐步意识到，通过地推方式得来的粉丝无法大量转化为我们的付费用户，而且每次做地推都需要付出一定成本，比如要向物业缴纳场地费。没办法，为了缩减成本，我们开始裁人。2015 年 6 月，我们只裁了几个老师；到了 8 月，我们把所有老师都裁撤了。那时我还存有些许幻想，认为剩下的团队（主要是线上团队）还是可以做出一些事情的，所以为了养活这个团队，我们开始接软件外包业务。但后来我们发现，外包也无法挣钱，因此最后只能将团队彻底解散。创业那段时间，特别是 2015 年 6 月，我非常焦躁，甚至对团队发过很多次脾气。毕竟我把这个项目当作自己的孩子，眼睁睁地看着它一步步走向死亡，那种感觉是极其难受的。这种焦躁情绪一直到项目解散后才真正化解。回想自己的创业经历，我觉得自己没有扮演好 CEO 这一角色，没有匹配上他应有的能力。这是我平生第一次真正做 CEO。走过这段历程后我才知道，做 CEO并不像创业鸡汤里说的那样， “找人找钱找方向”就够了。你还要注册公司、买办公设备、算工资、上社保、交税、处理员工吵架、处理员工请假、加薪等，有一万件细碎的事情等着你。但不管你怎么去看待，事情还是那些事情，它终究会发生，你该去面对的时候还是得去面对。后来我开始从自己身上找原因。现在想起来，创业这个事其实老大特别重要，他需要有宽广的心胸、强大的自我管理能力、高涨的创业激情，如此种种，把这些素质综合在一起，就是领导力的问题了，也就是如何让团队始终保持齐心。这次创业刚开始时，团队的心还是齐的，大家怀有同样的愿景。但到后期，愿景被现实打得七零八落，心就收不起来了。强悍的团队不是这样。蔡崇信当年是放弃华尔街百万年薪跟着马云去做事的，那个时候马云已经失败了，但团队里的所有人还是愿意跟着他一起干，最终大家一起成了事。能在项目失败的情况下保持团队不解散，保持团队齐心，确实需要强大的领导力，但显然我还不具备。