金辉集团化薪酬体系方案.doc

1福建金辉集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案（方案二）本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。本方案属机密级，未经高层确定公布前，请注意保密工作福州市华盈恒信管理顾问有限公司2目目 录录第一章总 则.3 第一节薪酬体系的目的.3 第二节薪酬体系管理原则.3 第三节薪酬体系适用范围.4 第二章薪酬策略及薪酬总额管理.4 第一节薪酬策略.4 第二节薪酬总额控制.5 第三节经营单位人力规划.6 第四节经营单位薪酬预算.6 第五节薪酬总额控制与经营单位目标管理.6 第三章集团薪酬体系.7 第一节市场化薪酬体系表制定.7 第二节职位绩效工资制推行.8 第三节提成制和项目奖金的应用.9 第四节经营单位业绩考核及年薪制的应用.9 第五节长期激励计划及特殊薪酬政策的应用.10 第四章金辉集团内薪酬规范.11 第一节岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定.11 第二节任职资格与学历工资统一规定.12 第三节工龄工资统一规定.12 第四节加班工资统一规定.13 第五节管理津贴统一规定.13 第六节年度奖金统一规定.13 第五章集团薪酬管理.13 第一节绩效薪酬委员会.13 第二节集团总部薪酬管理.14 第三节经营单位薪酬管理.14 第四节区域公司薪酬管理.14 第五节未位淘汰制应用.15 第六章福利管理.15 第一节基础福利规定.15 第二节基本津贴与补贴统一规定.16 第三节培训教育统一规定.16 第四节休假统一规定.17 第七章薪酬体系调整.18 第一节整体调整.18 第二节经营单位薪酬调整.18 第八章附 则.18 附表一、人力资源规划表.19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.21Comment 李李李1: 消除了集团内人力资 源调配的制度障碍，为保证集团完整性 提供了人事制度方面的保障。3福福建建 金金辉辉集集团团 化化 薪薪酬酬 体体系系 管管理理 方方案案（方案二）第一章第一章总总 则则第一节集团薪酬体系的目的集团薪酬体系的目的第一条 为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展；第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。第二节集团薪酬体系原则集团薪酬体系原则第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则：(一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展阶段、战略及效益相适应。(二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整(三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动” 。(四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到“职位能上能下，薪酬可高可低” 。(五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。(六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。(七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。4第三节薪酬体系适用范围薪酬体系适用范围第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总部审批。第七条 控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。第二章第二章薪酬薪酬策略及薪酬总额管理策略及薪酬总额管理第八条为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。第一节薪酬策略薪酬策略第九条金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合起来，激励各层员工达成。第十条集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见金辉集团人力资源管理规划实施方案短期目标（一年内）短期目标（一年内）中期目标（三年内）中期目标（三年内）远期目标（远期目标（5 年内）年内）薪酬体系目标集团内全面建立浮动的奖酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制。薪酬水平达到市场化标准，提高关键员工实际收入，有效控制人员膨胀，降低固定人工成本10%；通过动态薪酬和员工发展结合，使符合岗位理想要求的员工达五分之二，淘汰不适岗员工五分之一完成集团薪酬体系推行及整合，完善经营单位，形成“高理想、高能力、高工资”及追求业绩至上文化。打造高度忠诚、职业化和高绩效员工团队。第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。经营战略经营战略市场地位与市场地位与企业发展阶段企业发展阶段薪酬政策薪酬政策薪酬组合薪酬组合集团总部由经营中心转向决策、管控、服务中心精细化管理奖励管理技巧，提高专业化、职业化水平较高工资、绩效与团队奖励结合，较高福利Comment 李李李2: 与经营单位经营效益 及目标达成挂钩，5福州公司稳步发展，保持利润和巩固发展现有市场地位高端市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧，提高项目运作效率和多项目管理能力平均工资与中等个人、团队和企业奖励相结合，标准福利新设区域公司以投资促进快速发展全面进入迅速发展刺激创业高工资与中等个人业绩奖相结合，中等福利物业略略略略酒店略略略略第二节薪酬总额控制薪酬总额控制第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。集团福州公司新设区域公司物业酒店每年薪酬总额占营业额比例X%Y%X%Y%X%Y%X%Y%X%Y%说明所有下属单位加总说明：企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额，包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出；第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平四项因素计算。年初目标薪酬总额 = 50%×（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬）+50%×（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）×（1+预计增长率）年终核定薪酬总额 = （各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）×年度效益调整系数其中：61、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程；3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%） ，经董事会审批后执行。第三节经营单位人力规划经营单位人力规划第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订公司组织结构图 部门职责权限表并编制人力资源规划表 （附表一） ，报总部审核；第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会裁决，参见人力资源规划流程 。第四节经营单位薪酬预算经营单位薪酬预算第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬预算。第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算公司薪酬预算明细表 （附表二） 。第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。第五节薪酬总额控制与经营单位目标管理薪酬总额控制与经营单位目标管理第二十一条薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照标准执行。年度薪酬总额比例关系表7岗位薪酬总额比例绩效薪酬总额比例年度奖金总额比例福利及培训费用长期激励计划支出目的提高员工满意度提高过程绩效及管理专业化激励团队，提升企业业绩挂钩稳定和发展员工留住核心员工集团总部福州公司酒店略-物业略-岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额，年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红，薪酬总额与全面薪酬项目关系参见附表三、薪酬总额统计表 。 第二十二条各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。年终核定薪酬总额 = （各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）×年度效益调整系数12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐第二十三条各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位年终奖金进行控制。1、经营单位自行核算年度奖金总额 （年终核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额）公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额2、经营单位自行核算年度奖金总额 （年终核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额）该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励和薪酬调整。第二十四条BSCEVA第三章第三章集团薪酬体系集团薪酬体系第二十五条 金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪资制度的内在公平性。8第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见IPE 职位评估手册 。第一节市场化薪酬体系表制定市场化薪酬体系表制定第二十八条薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比；(二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位，确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力；(三) 考核上岗职位级别全国市场本地市场（福州）其他集团总监以上广州同行市场/75th集团部门经理广州同行市场/60th集团部门主管广州同行市场/50th地区公司经理当地同行市场/75th专业技术人才福州同行市场/75th一般专业人员福州同行市场/60th一般员工福州同行市场/50th第二十九条薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。第三十一条根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资） ，各经营单位薪带设置参见金辉集团薪酬体系表 。第三十二条集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。第二节岗位绩效工资制推行岗位绩效工资制推行第三十三条 岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动） ，绩效工Comment 李李李3: 年度奖金与项目 奖金的来源都是项目产生的附加价值， 因此在年度利润分配提取年度奖金时， 应扣除项目奖已发金额进行年终分配。9资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入；岗位工资员工类别基本绩效工资一般员工9070%1030%主管级8060%2040%部门经理7050%3050%总监以上6040%4060%第三十五条 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩，参见金辉绩效管理制度 。第三节提成制和项目奖金的应用提成制和项目奖金的应用第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基本工资的 1/3；(二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金挂钩；第三十七条为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法 。第三十九条项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。时时 间间项目前期各阶段项目前期各阶段项目工期结束当期项目工期结束当期项目工期结束第二年项目工期结束第二年支付方式一支付方式一各阶段预提 30%项目结束时发放 40分期发放剩余 30支付方式二支付方式二项目结束时一次发放 70%一次发放剩余 30Comment 李李李4: 使公司经营层把精力 集中在对公司价值最关键的经营决策与实施 上，充分实现公司经营层“责权利一致”10第四节经营单位目标业绩考核经营单位目标业绩考核及年薪制的应用及年薪制的应用第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分调动核心人才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。第四十一条年初签订详见经营单位年度目标责任书第四十二条年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下：年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算。绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。第四十三条年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。第五节长期激励计划及特殊薪酬政策的应用长期激励计划及特殊薪酬政策的应用第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充，长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见金辉集团核心人才长期激励方案 。第四十五条特殊薪酬管理对象针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。第四十六条 特殊薪酬的管理原则(一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判确定；(二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探；(三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停止特殊薪酬标准：(一) 考核总分低于预定标准；11(二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。第四章第四章金辉集团薪酬规范金辉集团薪酬规范第四十九条 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。第一节岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定第五十条具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定：如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。第五十一条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限：第五十二条 岗位工资及绩效工资的确定：岗位基本工资的标准为： 岗位工资 基本工资比例绩效工资的标准为： 岗位工资 绩效工资比例绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资员工 KPI 绩效考核系数。员工考核系数具体详见当期绩效管理制度 。第二节任职资格与学历工资统一规定任职资格与学历工资统一规定第五十三条由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订：正式教育自考成教脱产电大函授博士1400不接受不接受不接受硕士1200800不接受不接受本科600400300200专科300200150100第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、职称两者都具备取其高者。12国家认证标准备注高级职称1200中级职称600初级职称300第三节工龄工资工龄工资统一规定统一规定第五十五条工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在金辉内部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。第五十六条工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。第四节加班工资统一规定加班工资统一规定第五十七条为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。第五十八条新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。第五十九条员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。第五节管理津贴统一规定管理津贴统一规定第六十条 保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥，各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员） ，最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。第六十一条不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。第六节年度奖金年度奖金统一规定统一规定第六十二条年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。13第六十三条设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？第五章第五章集团薪酬管理集团薪酬管理第六十五条 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。第一节绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会第六十六条绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管理人员能力。1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题；2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈；3、负责考核结果的复核和调整；4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准；5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案；6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势