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TMT-HRM 薪酬激励薪酬激励薪酬的概念、构成与功能薪酬管理的概念和模式薪酬决策的目标、原则与构思薪酬体系比较福利制度改革股权激励设计需要思考的问题你的企业现在主要有哪些薪酬形式？你的企业薪酬管理存在什么问题？是否采取有效措施加以整改？效果如何？你的企业员工对于薪酬满意度如何？如果对薪酬不满，会产生哪些问题？案例分析：M公司三类人员薪酬问题与调整你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。案例分析：M公司三类人员薪酬问题与调整第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。薪酬的概念薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。薪酬的分类薪酬的分类外在外在报报酬酬内在内在报报酬酬经济经济性性报报酬酬直接直接报报酬：基本工酬：基本工资资、加班工加班工资资、津、津贴奖贴奖金、金、利利润润分享、股票分享、股票认购认购间间接接报报酬：保酬：保险险/保健保健计计划、住房划、住房资资助、助、员员工服工服务务、带带薪休假薪休假无无非非经济经济性性报报酬酬私人秘私人秘书书宽宽大舒适的大舒适的办办公室公室诱诱人的人的头衔头衔参与决策、挑参与决策、挑战战性工作、性工作、感感兴兴趣的工作、上趣的工作、上级级或或同事的同事的认认可、学可、学习习与与进进步的机会、多元化活步的机会、多元化活动动、就就业权业权利的保障利的保障薪酬体系薪酬体系薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜。全员持股，向核心人才倾斜。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利薪酬的功能员工方面 经济保障 心理激励 地位象征企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 企业文化建设 支持企业变革薪酬管理的概念 薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。组织支付能力足够组织支付能力足够消除员工不满意消除员工不满意合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理稳定劳资关系稳定劳资关系达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增知识技能与日俱增薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环薪酬决策的目标与原则公平性公平性：外部公平性（市场公平和竞争性薪酬分析）内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；横向公平，平行职位的薪酬关系，水平差距和结构差距）岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、绩效、工龄）有效性有效性：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？合法性合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率薪酬决策构思的六大结合点物质激励与精神激励的结合内部公平与外部竞争的结合保健因素和激励因素的结合短期激励与长期激励的结合团队激励与个人激励的结合结构调整与追加投入的结合影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素决定员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬水平的主要因素劳劳动动绩绩效效职职务务岗岗位位技技术术和和培培训训条条件件工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业的的薪薪酬酬策策略略经营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬体系员工态度和行为竞争优势社会、市场竞争环境组织目标/战略规划/远景/价值观薪酬体系的概念薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技能薪酬体系。根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。以职位为导向的薪酬结构年龄与工龄 工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（87%）绩效（产销量）能力工资（2）薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业以技能能力为导向的薪酬结构年龄与工龄 技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（产销量）生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄 基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业组合薪酬结构年龄与工龄 工龄工资（14%）技术与培训水平 基础工资（33%）职务（岗位）价值 岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际企业基本完成经营计划（即实际经营经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。的绩效表现正常。工资结构按职类设计工资结构按职类设计工资结构说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。薪酬策略的效果薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确高于市场中中中中不明确低于市场差不明确 好差不明确发发展展战战略略企企业发业发展展阶阶段段薪酬薪酬策略策略薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬结结构构类类型型性性质质薪酬薪酬结结构构以投以投资资促促进发进发展展合并或合并或迅速迅速发发展展阶阶段段以以业业绩为绩为主主高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高、中等个人与高、中等个人绩绩效效奖结奖结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向保持利保持利润润与保与保护护市市场场正常正常发发展至成展至成熟熟阶阶段段薪酬薪酬管理管理技巧技巧平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人、班等个人、班组组或企或企业业绩绩效效奖奖相相结结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向折衷折衷以能力以能力为导为导向、向、以工作以工作为导为导向向组组合合取得利取得利润润并向并向别处别处投投资资无无发发展展或衰退或衰退阶阶段段着重着重成本成本控制控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当当奖奖励相励相结结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向折衷折衷以能力以能力为导为导向、向、以工作以工作为导为导向向组组合合企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系薪酬决策的要点薪酬决策的要点薪酬策略薪酬分配的原则内部公正性/市场竞争性薪酬水平的市场定位高于/低于/等于市场水平薪酬体系职位/技能/绩效或三者的组合薪酬构成基本薪酬与可变薪酬的比例直接薪酬与间接薪酬的比例短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人薪酬决策与经营状况企业经营状况以及财务实力直接影响薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式等薪酬决策问题。企业经营状况受所属行业、市场竞争结构、投资决策及效益、经营管理水平、产品特性等多方面因素的影响。工资调整方式生活指数调整（物价上涨导致实际工资水平下降）宏观经济调整（政府工资指导线）工效挂钩调整（与本企业效益挂钩）绩效调整（调资幅度和周期有差别）年功调整（企业工龄结合年终考核）奖金制度个人奖励制度与集体奖励制度的比较 团队激励 公平效应 量化可能 合作导向奖金体系 利润分享计划（与利润挂钩）成功分享计划（与管理目标挂钩）股票激励 股票类型 现股、期股、期权、股票增值权、虚拟股权（分红权）股票取得方式 债转股、员工持股（ESOP）、经营者控股（MBO）、业绩股票、干股（人力资本）、延期支付计划（奖金转化为股票）股票激励模式员工出资购买本公司股票，按照职位、绩效和企业工龄持有不同数量的股份，或者享受分红权（虚拟股权）经营管理者通过信贷收购、年薪奖励、绩效股票、期股期权等方式获得股份对技术人员实行技术量化股权、赠送干股、享有分红权福利制度 福利结构经济性福利，以金钱或实物为主，如加班津贴、住房、交通、饮食、培训、医疗保健、退休、带薪休假、文体旅游、洗理、降温取暖、困难补助、伤残抚恤等非经济性福利，以权益保障、环境改善为主，如咨询服务、特殊权益保护、工作环境改善、户口迁移、亲属就业安置等传统福利弊病刚性化成本高保健倾向与企业效益和员工绩效脱节企业办社会，负担沉重弹性福利制与企业效益、员工绩效挂钩法定福利与弹性福利相结合企业设计推荐、员工自愿选择相结合多种模式 核心附加型、套餐型、选低就高型福利帐户、货币化管理税收优惠调整