人力资源管理师.第二讲招聘和人员配置制度.pdf

第二讲、招聘和人员自己置制度第一部分招聘的市求分析一招聘目标与前提（一招聘目标。人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的市耍，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。（二招聘前提。1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因索。2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。二招聘原则的确定三人员自己置的2基本原理要素有用原理能位对应mt、理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理四招聘需求分析（一招聘需求产生的可能情况。组织人力资源自然裁员。效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则任何要索（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。实际应用：发觉人员可用之处，为人员可用创造条件。人与人之间不仅荐在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应扶1位上。通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值人与慕的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应主I适应是动态的。在人与慕的自己宜过程中，既要达到工作的满负衔，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。f,!iJ囚员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合迎。f,!iJ人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。二招聘需求分析维度。1.招聘环境分析。夕、部环境。(1）经济条件。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。(2)劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和索质构成，影响到组织能否招聘到l适合的人员。(3)法律法规。组织招聘应遵循我国劳动法）有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。内部环境。(1)战略规划。发展创新时期稳俗成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。组织生命周期。(2)扩张期辛苦篮子人力资源招罢工。平台期着篮子人力资源局部调整。衰退期着篮子人力资源的精简及人员结构调整。(3）财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。(4）组织文化及管理风格。组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋向，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。2.组织人力资源配置状况分析。含义组织人力资源自己置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。分析维度五个维度。(1)人与事总量配置分析。它是指人与慕的数量关系是否匹配。i!P多少事姿多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化巾，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。实际中三种情况人力资源过来lj一利用多种渠道妥善安盟。转业训练，缩短工作时间，造散I随时用工，外包劳务，提前退休，下肉，游i息，不再须去在合同等。人力资源不足一单位内部调剂，外部补充。培训II，借调，招聘，任务外包等。人力资源过来lj与不足并狞一调整现有人力资源结构。(2)人与事结构配置分析它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成人尽其才，才尽其用。，把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到j工具单位岗位与人员配置表使用类别资源类入数另ljlfl 50 50 W2 600 28 直35 一注：Wl熟练、工胃2技工M管理者(3）人与惑质量自己fl分析。胃l78 胃2M 582 35 5 一572 一一35 它是指人与事之间的质量关系，Ill婆的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况人员素质低于岗位要求一职业培训，降职。人员素质高于岗位要求一晋升到更高的岗位。待分配5 一5 一怎样看待人才高消费？负丽效应：1高才低用的浪费2高成本(4）人与工作负荷是否合理状况分析。体现在慕的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心他康。使工作量既成为一种 压力，又成为一种动力。人员使用效果分析。(5)它是指管迦者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的捎施。能力低绩效好能力高绩效好能力低绩效差能力高绩效差工具：人员使用效果分析三招聘需求预测。在网镜分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘指求了。工作绩效1.人事w求预测中常姿考虑的因素(1)可能的鹿员流动比率（辞职或中止合同）。(2）庭员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。(3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。能力(4）导致生产率提高的技术与管迦方面的变化。(5）本部门能够获得的经济资源。2.确定人力资源需求的特定技术趋势分析（trendanal ys is)就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事w求的技术。局限趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为庭佣水平很少会只由过去 的状况决定。其它一些因索（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。比率分析（ratioanalysis)是以以下两种因素的比率为依据的(1)某些原因他因素（如销售额）(2）所需要应员数窒；（如销售人员数量）局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果坐产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。做点分析（scatterpoint)通过确定企业的业务活动盈利人事水平这两种因索之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动囊，你就能预测出企业的人事常要髦。运用计算机预测人事需求仇。mputerizedf。recast)在也立人事：需求的计算机预测系统则需要一些典型数据，如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销笆额计划一最低销售额、最高销售额、可能销笆额。管理人员的判断可能会对你的初始人事w求预测产生修正作用的篮要因素包指提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。技术和管理变革导致生产率的提高可能获得的财力资源。四招聘需求信息的收集、整理、发布。（一招聘Z需求信息的收集。来说：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。（二招聘需求信息的整理。分类片记录保存i十打印二报-I 招聘需求信息的发布。发布范围一副招募对象的范围决定。发布时间一尽早，或在人才供应商饰翔。招聘对象的层次一根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。第二部分、招聘准备一工作分析和任职资格的确立。（一工作分析。1.目标。工作分析培Mii开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘招聘准备实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段(1）准备阶段。确定互作分析的目标和则篮点。制定总体实施方案。收集分析相关背景资料。(2）实施阶段。与参与工作分析的相关人员进行沟通。制定具体，可操作的实施计划。收集分析工作信息。(3）结果形成阶段。与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。形成工作说明书和互作规范。(4）应用反馈阶段。对员工进行工作说明书的使用烧甘。对工作说明书的反馈与调整。3.方法的选择。(1)根据目标选择。工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧篮点和分析方法的选择上都有所不同：用于招聘一边用关注任职者特征的方法。用于薪酬一边用定量方法，对不同工作价值比较。(2)根据岗位特点选择。选择何种分析方法与民l位特征有关。(3)根据实际条件选择。时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。4.工作说明书。(1）内容：工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物迦环镜，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。(2）编写要求：消晰，具体，简短，通俗易懂。按逻辑顺序编写工作职责。表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比亟来表示。（二）任职资格的确立。1.关键胜任能力因素分析。关键H主任能力因素分析是指任职者的哪些能力因索是在未来工作中取得成功的关键囚素。关键胜任能力因素必要的任职资格理想的任职资格必要的任职资格是任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的迦想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。2 胜任特征分析。具体步骤通型案例分析找到导致成功是关键胜任特征关键事件分析2 界定胜任特征常包括对胜任能力的定义和行为表述，还姿将行为销迷戈lj分为几个等级。评估胜任特征水平二招聘程序。（一含义。广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。狭义：只指招聘的实施阶段，包括招券，选择，录用三个步骤。（在此，取招聘程序的广义定义。招聘程序。准备阶段实施阶段结果形成阶段(1）准备阶段。招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人jJ资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。实(2）施阶段三个步骤：招募阶段：采用适宜的招牌渠道和招聘方法。选择阶段用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段招聘双方作出决策，建立劳动关系。(3）结果形成阶段两项工作评估招聘结果对照招聘计划，根据数璧初质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。评估招聘本身评估招聘工作的经济效率，时间效率。三招聘策略。一）招聘计划l(1人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选(4）招聘者选择方案（s）招聘截止日期Cs）新员工上岗时间（7）招聘费用预算s）招聘工作时间表（9）招聘广告聘员二招人策略。主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。（三招聘地点策略。1.招聘范围的确定根据计划招聘人员的数量，能力要求固定招聘范围。2成本的考虑比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。（四招聘时间策略。1遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高岭期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。因招聘渠道分析一）招聘渠道选择程序。1.分析招聘要求。2.分析招聘人员特点。3 确定招聘来说。4 i在择招聘方法。5 选择发布信息的大众传媒。6 收集应聘者资料。（二）招聘来说分析。优点内部招聘对人员了解全面，逃择准确性高。了解本组织，适应更快。鼓舞士气，激励他强。费用较低。外部招聘来源广，有利于招聘高质量人员。有利于组织创新三）招聘渠道分析1根据招聘对象边择招聘方法适用对象发布广告中下级人员一般中介机构中下级人员猫头公司热门尖端人员上门招聘初级专业人员熟人推荐专业人员2根据单位和岗位特点选择缺点来说少，难以保证招聘质量，造成N近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大，时间长。避入角色慢。了解少，决策风险大招聘成本大。影响内部员工积极性。不太适用对象一热门高级人员中下级人员有经验的人员非专业人员内部提升一一办公室员工，单位经理或主管外部招聘一一生产服务类，专业技术类，销售类3.猎头公司佼用对猫头公司进行资质考察约定双方权利，义务选择猫头公司最好的顾问服务（囚）招聘媒体选择1.根据媒体特点选择报纸一一在某个特点地区招聘，适合决边人数量较大，流失率较高的行业和职业杂志一一适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广广播电视一一适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员2根据受众特点逃择3.根据媒体的广告定位选择第三部分、招聘实施根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才（一）it用选择方法及其特点类型技能要求）特点笔i式让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性丽i式应聘者与考宫直接交谈，丽i式考官根据应聘者在丽试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。情景模拟测试将应聘者放在一个模拟的其实环境中，让应聘者解决某方丽的一个“现实”问题或达f1J个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合索质。通过一系列的手段，、将人的某些心迦特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方而差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特心理测试征和发展潜力的一种评定。客观性、确定性、可比较性（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法，好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”现在“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合”经营管现能力情景模拟中的文件毯荔峰等人际关系管理能力情景模拟中的：ri:;领导，I、Jl斗沦竿智力状况心迎测试中的笔试等一一一一一一一一一一一工作动机心迎测试、情境模拟、丽试等心迦素质心迦测验中的投射测验等工作经验资历审核、丽试中的行主与箱总楼等身体素质体检等（相关知识）心现测验知识(1)心迎测验的类型能力测试用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试1.普通能力倾向试验2特殊职业能力测验3心理运动机能测验（心理运动能力身体能力）人格测试：不同气质、性格的人适合于不同种类的工作卡特尔16种人格因索问卷（16PF)兴趣测验工作与兴趣相符合会带来更好的工作态度和工作绩效日。lland式中国职业兴趣量表：把人的兴趣划分为六种类型：现实型（Realistic）、智慧型(Investigative）、艺术型（Artistic）、社交型（S。cial）、企业型（Enterprising)和常规型(C。r阳心迎测试应注意的问题注意应对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测量的结果不能作为唯一的评定依据(2)而试的步骤与方法丽试前的准备面试开始阶一一一K 正式面试阶阶段段段面试评价阶结束面试阶段二）丽i式的目标应应jJ 应聘者而试者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正i；？发挥自己的水平让.聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等又从分的时间向而世考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊篮、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等（三而试中的li？见错误及改进丽试目的不明确不清楚合格者应具备的条件丽试缺少整体结构偏见影响而试第一印象了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次丽i式等也称为首因效应，lilfJ丽i式考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价对比效即而试考官相对于前一个接受而试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向晕轮效“以点代丽”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方丽录用压当上级对招聘结果有定额要求是，考宫对应聘者的评价就会偏离。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成（四）行为描述丽试的运用（BT)假设前提：A.一个人过去的行为能与时期未来的行为B.说合作是截然不同的两码事：一lilP兴为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解两方丽的信息。1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。了解他对中夺定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺俐位所期望的行为模式进行比较分析。2.（五）结构化而试知识结构化丽试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题消单，丽试考官根据框架控制l整个面i式的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提闷。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高丽试的效率，且对考宫的要求较少缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到l限制。人员选择时应注意的问题(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)二招聘应变方案简历并不能代表本人工作经历比学历篮姿不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者慎篮做出决定考官要注重自身的形象（技能要求）1.招聘是必要的吗？一一招聘备选方案从其他部门调自己类型JJ日；旺（潜在问题加班工资、疲劳）转包寻找大学生等兼职人员租赁员工工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷2.当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于市求，招聘工作产生。特点内部招聘当组织出现工作空缺时，有先把组织内部员工调整歪li亥职务的方法夕、部招聘当组织人力资源总量缺乏时采用，但应优先实施内部调控、内部晋升等计划。内部晋升当较高层次的职位出现空缺时，优先替补组织内部职工，佼员工职业生涯规划的重要内容。技能培训对公司现有员工进行必要的技能培训，是指能适应更高层次的工作3.招聘需求为负债附：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。招聘冻结提前退休增加l无薪假期（或者缩短工作时间土上口裁员制定优厚的裁员政策三针对特殊群体的招聘政策技能要求裁减主动希望离职的员工禁止未成华人就业的法律1991年4月15日，禁止使用童工规定）劳动法第15条照顾特殊群体就业的政策劳动法第13条一一妇女裁减工作考评成绩低下的员工残疾人保院法第4章劳动就业一一残疾人民族区域自治法第23条一一少数民族兵役法第56条一一一退伍军人（义务兵）招聘台、港、澳居民及外销员工的法律规定1994年2月，台湾和香港、澳门居民在内地就业管迦规定第1996年1月，外国人在中国就业管理规定第四部分、劳务夕、派与引进夕、派劳务工作的基本程序个人填写劳务人员申请表进行预约登记2.外派公司负责安排庭主丽试劳务人员，或将申请人ff.留的个人资料搅荐给殷主夕、派公司与3.庭主签订劳务合同，穷，白鹿主对录用人员发出邀请函录用人员递交办迦手续所需的相4.关资料5.劳务人员接受出境培训6.劳务人员主lj检疫机关办理国际履行健康证明书7.夕、派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续8.离境前缴纳相关费用外派劳务的管理（一）夕、派劳务项目的审查除经办公司是具有劳务外派权的劳务代迎机构，还必须提供预防接种证书填写完毅、准确的外派劳务项目审查表与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的熊佣合同项目所在国政府批准的工作许可证证明劳务人员的有效护照及培训合格证夕、派劳务人员的挑选中华人民共和国公民出镜入镜管理法第8条，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了结民事案件不能离境的被判处刑罚正在服刑的正在被劳动教养的国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全造成危：；！；mt国家利益造成篮大损失的。（三）外派劳务人员的培训专业技能的考核由执行合同的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试合格者发给外ii劳务端训合格证劳务寻边的管迎1996年聘用外国人的审批月，外国人在中国就业筒迦规定，模写聘用外国人就业申请表，并提供拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从寥该项工作的资格证明拟聘用的外国人伍h康状况证明法律、法规规定的其他文件聘用外国人就业的基本条件除满足聘用单位的具体标准外，还必须满足二）年满18周岁，身体他具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历无犯罪记录有确定的聘用单位持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件入境后的工作申请就业i正申请居留证参见外国人在中国就业管理规定和各地当地政策）第五部分、离职丽谈离IIH面谈员工商版的程序1员王向所在单位人力资源部门提出书而申请2 所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表3 同意离职的，所在单位接到j离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报4 对审批同意离职的，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续6.1 2.5 人察部门进行离职丽谈6 离职人员向人事等部门办现相关手续员工商帜的原因分析个人原因内因组织内部原因（外因推力离职而谈的内容组织外部原因外因拉力离版面谈的内容和技巧一般包括边立融洽的关系，丽i炎的目的，对原来工作的意见，探究离似的原因，新旧工作的比较，改选意见，结论。离职丽i炎的技巧：离职丽谈的准备：注意体现而谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料离职丽谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，点记录）离职而谈后的作业汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善也议。有效的离职丽谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。（四处迦员王辞职申请的注意事项降低员工流失的措施快速做出反应（表现员工的重要性）保密为员工改变主意留有余地）为员工解决困难把他争取回来（一）降低员工流失的物质激励措施支付高工资改善福利措施降低员工流失的精神激励措施满足员工对事业发展的需要强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣以诚留人引入阶段j帮助员工尽快适应环境。的机阳适度安排相关的技能训练课程，加深其专业程度饱和阶段zz衰落阶段适度的训练、调职或晋升机会护适当以福利等方法疏导面临的问题（三）困难组织的留人措施既要加强激励，又要鼓励竞争既要关心爱护，又要教育引导曹宁；件古生干，艾哥有j