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经营计划管理办法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司经营计划管理办法 第 1 页 共 15 页1.1. 目的目的规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过 程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工 具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。2.2. 适用范围适用范围适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。3.3. 相关文件相关文件公司业绩合同管理办法公司考核管理办法公司预算管理办法公司相关管理制度4.4. 执行原则执行原则公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、 执行和监督、考核的循环来实施管理。5.5. 职责职责5.15.1 董事会董事会5.1.1 负责审定公司长远发展战略。5.1.2 负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。5.1.3 负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。5.1.4 负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。 5.1.5 对经营层进行考核。 5.1.6 5.25.2 总经理总经理5.2.1 对年度经营计划指标提出调整建议。5.2.2 负责组织三总师编制年度经营计划。5.2.3 负责组织三总师编制月度工作计划。5.2.1 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达 到计划目标。5.2.2 负责组织三总师编制年度经营计划。5.2.3 负责组织三总师编制月度工作计划。经营计划管理办法 第 2 页 共 15 页5.35.3 三总师三总师5.3.15.3.25.3.35.45.4 部门经理部门经理5.4.15.4.25.4.35.55.5 一般员工一般员工5.5.15.5.25.5.36 6 管理内容管理内容6.16.1 计划的分类计划的分类6.1.1 计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司年度层面的经营计划，部门 层面的工作计划，员工层次的作业计划。6.1.2 中长远发展规划是集团6.1.3 经营计划是公司根据年度经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安 排。它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资 源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。6.1.4 工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活 动计划，是对具体某项工作进行6.1.5 作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各 员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。6.26.2 公司中长期发展规划的编制公司中长期发展规划的编制6.26.2 公司中长期规划的制订公司中长期规划的制订6.2.1 由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。6.2.2 公司中长期发展规划应当包括下列内容：a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；b) 行业、竞争环境分析；c) 企业内部资源与能力分析；经营计划管理办法 第 3 页 共 15 页d) 公司总体发展规划；e) 业务发展规划；f) 职能发展规划。6.2.3 公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻 性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。6.1.1.4 董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思 路和步骤。6.1.1.5 将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同 心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。6.36.3 公司年度经营计划的管理公司年度经营计划的管理6.3.16.3.1 年度经营计划的编制程序年度经营计划的编制程序6.3.1.16.3.1.1 提出经营计划指标（提出经营计划指标（N1N1）A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本 年度的经营计划指标。B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回 报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本 预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流 失率。6.3.1.26.3.1.2 征求经营计划指标的执行意见（征求经营计划指标的执行意见（N2N2）董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意 见。6.3.1.36.3.1.3 提出经营计划指标的调整意见（提出经营计划指标的调整意见（N3N3）总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体 状况提出调整意见。6.3.1.46.3.1.4 审议计划指标调整意见的合理性（审议计划指标调整意见的合理性（N4N4）董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进 行调整。6.3.1.56.3.1.5 调整经营计划指标（调整经营计划指标（N5N5）如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度 经营指标进行调整。6.3.1.66.3.1.6 最终确定年度经营计划指标（最终确定年度经营计划指标（N6N6）董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理 签订业绩合同。6.3.1.76.3.1.7 组织编制年度经营计划（组织编制年度经营计划（N7N7）经营计划管理办法 第 4 页 共 15 页总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体 要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到 预算计划，预算计划的管理参见预算管理办法 。6.3.1.86.3.1.8 编制年度各分项经营计划草案（编制年度各分项经营计划草案（N8N8）由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行 日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进 行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开 展。A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 6.3.1.96.3.1.9 汇总平衡形成年度经营计划草案（汇总平衡形成年度经营计划草案（N9N9）总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整， 合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度 经营计划草案。6.3.1.106.3.1.10 下发给各执行部门讨论（下发给各执行部门讨论（N10N10）办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅 读年度经营计划。6.3.1.116.3.1.11 提出经营计划调整建议（提出经营计划调整建议（N11N11）各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划 安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写年度经营计划 调整建议表 ，统一反馈给办公室。6.3.1.126.3.1.12 审查经营计划调整建议的合理性（审查经营计划调整建议的合理性（N12N12）总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析， 必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.3.1.136.3.1.13 调整年度经营计划（调整年度经营计划（N13N13）如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求， 组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。6.3.1.146.3.1.14 初步确定年度经营计划（初步确定年度经营计划（N14N14）总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。6.3.1.156.3.1.15 审议年度经营计划（审议年度经营计划（N15N15）经营计划管理办法 第 5 页 共 15 页董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、 资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。6.3.1.166.3.1.16 修改年度经营计划（修改年度经营计划（N16N16）总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再 提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直 到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。6.3.1.176.3.1.17 最终确定年度经营计划（最终确定年度经营计划（N17N17）由董事会最终确定年度经营计划。6.3.1.186.3.1.18 下达年度经营计划（下达年度经营计划（N18N18）总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。6.3.26.3.2 年度经营计划指标的管理年度经营计划指标的管理6.3.2.1 年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当 前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应上年同期实际水平，而且是 需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。6.3.2.2 公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管 理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。6.3.2.3 确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董 事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。6.3.2.4 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应 调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。6.3.2.5 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标 考核。6.3.36.3.3 年度经营计划的编制内容年度经营计划的编制内容6.3.3.1 年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计 划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。6.3.3.2 公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而 为公司整体活动安排提供战略导向。A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什 么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件 1） 。B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时 间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的的里程碑时间， 作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件 2） 。6.3.3.3 单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活 动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。6.3.46.3.4 年度经营计划的总结与考核年度经营计划的总结与考核经营计划管理办法 第 6 页 共 15 页6.3.4.1 年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标 完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。6.3.2 董事会监察委员会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关 键业绩指标的数据，根据年初确定的评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况进 行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见 业绩合同管理办法 。年度述职报告会6.3.4.2。6.3.4.3。6.3.4.4。办公室根据公司年度经营计划、本季度经营计划执行情况、各部门下季度工作计划草案 汇总编制公司下季度经营计划草案。总经理办公会对办公室编制的季度经营计划草案进行综合平衡、调整补充，确定公司的 下季度经营计划和各部门的下季度工作计划。总经理负责将公司季度经营计划上报董事会审查备案。在每个季度开始的第一个总经理办公会上正式下达季度经营计划。6.1.2.2 公司季度经营计划中设定的关键指标和重要工作目标作为季度经营活动分析会 的重要参照。6.46.4 部门月度计划的管理部门月度计划的管理6.4.16.4.1 部门月度计划的编制流程部门月度计划的编制流程6.4.1.16.4.1.1 组织编制月度工作计划（组织编制月度工作计划（Y1Y1）每月 20 日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划，总经理根据公司年度 经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重 大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到 预算计划，预算计划的管理参见预算管理办法 。6.4.1.26.4.1.2 编制月度工作计划（编制月度工作计划（Y2Y2）由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划的编制，总经济 师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进 行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开 展。A. 总经济师负责编制部门：规划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。B. 总工程师负责编制部门：拆迁部、工程管理部、材料设备部。经营计划管理办法 第 7 页 共 15 页C.总会计师负责编制部门：财务部。6.4.1.36.4.1.3 汇总、平衡月度工作计划（汇总、平衡月度工作计划（Y3Y3）总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调 整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成 公司的月度工作计划。6.4.1.46.4.1.4 下发给各部门讨论（下发给各部门讨论（Y4Y4）办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月 度工作计划。6.4.1.56.4.1.5 各部门提出调整意见（各部门提出调整意见（Y5Y5）各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划 安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写月度工作计划 调整建议表 ，统一反馈给办公室。各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理 或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。6.4.1.66.4.1.6 审查调整意见的合理性（审查调整意见的合理性（Y6Y6）总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析， 必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.4.1.76.4.1.7 正式确定月度工作计划（正式确定月度工作计划（Y7Y7）总经理正式确定公司的月度工作计划。6.4.1.86.4.1.8 报审备案（报审备案（Y8Y8）总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。6.4.1.96.4.1.9 正式下达月度工作计划（正式下达月度工作计划（Y9Y9）总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的 关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。6.4.1.106.4.1.10 给各岗位下达工作任务（给各岗位下达工作任务（Y10Y10）部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各 岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完 成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。6.4.26.4.2 公司月度计划的执行和监督公司月度计划的执行和监督6.4.2.1 公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照 计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。6.4.2.2 计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的 原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。6.4.2.3 中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入经营计划管理办法 第 8 页 共 15 页工作志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体 要求详见工作志管理办法 。6.4.2.4 中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和 工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证 执行人员完成计划目标。6.4.2.5 办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未 按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门， 针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。6.4.2.6 监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力 过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题 和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。6.4.2.7 各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于 1 天向办公室做 出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究 当事人及主管领导的责任。6.4.2.8 公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门 之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。6.4.36.4.3 公司月度计划的总结公司月度计划的总结6.4.3.1 办公室于每月 25 日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件 2)，并汇总 提交总经理审阅。6.4.3.2 办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提 供给总经理。6.4.3.3 总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达 的计划，对各部门的工作进行综合评议。6.4.3.4 总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。6.4.3.5 综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见考核管理流程 。7.7.罚则罚则7.1 不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。7.2 工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。7.3 会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。7.4 不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并经营计划管理办法 第 9 页 共 15 页处以 元的罚款。7.5 对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。8.8.附则附则8.1 修改、补充本制度由办公室提出，经总经理审核，报董事会批准。8.2 公司办公室负责解释说明本制度。经营计划管理办法 第 10 页 共 15 页文件编号：JHGLBMJH部门工作计划部门工作计划部门名称月份计划的关键指标执行人完成时间计划的重要活动和任务执行人完成时间计划制定人上交时间经营计划管理办法 第 11 页 共 15 页文件编号：JHGLGZZJ部门工作总结部门工作总结部门名称月份关键指标计划情况实际达成情况原因分析调整措施重要活动和任务计划情况实际达成情况原因分析调整措施总结人上交时间经营计划管理办法 第 1 页 共 15 页公司综合计划逻辑关系图公司综合计划逻辑关系图销售计划资金回收计划营销推广计划施工建设计划采购计划项目决策计划规划设计计划工程招标计划工程分包计划征地安置计划筹资计划资金使用计划利润规划经营计划管理办法 第 2 页 共 15 页项目综合开发计划进度表项目综合开发计划进度表(一一)年度一年度二年度三年度四阶段重 大 活 动主责 部门1234123412341234土地、项目机会研究规划部项目可行性分析规划部征地协议谈判和投标开发部立项 阶段项目征地、立项手续开发部营销策划（项目定位）规划部设计、勘察、物业招 标规划部总体规划方案设计规划部初步及扩初设计规划部施工图设计规划部规划 阶段规划设计报批手续开发部总包、监理单位招标工程部征地拆迁拆迁部现场三通一平拆迁部施工 准备 阶段 开工证办理开发部施工建设工程部材料设备采购材料部施工 建设 阶段分包单位招标工程部经营计划管理办法 第 3 页 共 15 页项目综合开发计划进度表项目综合开发计划进度表(二二)年度一年度二年度三年度四阶段重 大 活 动主责 部门1234123412341234营销推广活动规划部项目阶段验收工程部项目验收手续办理开发部建设 阶段项目移交工程部项目销售和租赁销售部运营 阶段配套设施启用规划部