价格管理的分工与执行.docx

价价格格管管理理的的分分工工与与执执行行卖场管理研究/黄静价格政策就算制定得再完美，如果没有有力的执行就不会自发产生效果， 需要密切的跟进与落实，并对异常结果及时跟进解决方案。因为价格管理事 关多个部门的协同作业，所以，有关的部门都要列入被检讨与推进的过程之 中。具体来说，价格管理的分工与执行重点如下：价格政策管理小组A、每周应与经营分析部门，检讨经执行变价处理后，各品类及各单品毛利 及营业额变化分析报告，提交采购部门及价格政策管理委员会成员。 B、定期组织召开价格政策会议，对市场竞争者的价格变化及趋势、促销结 构、新品上市调查等状况，提交价格政策管理委员会讨论。 C、对各区域及各店市调正确性进行查核，确保市调资料之准确性。 D、追踪采购部门在响应价格政策执行后，所采取的措施是否落实完成，并 回报价格政策管理委员会。采购部门A A、竞竞争争者者短短期期促促销销变变价价行行为为： （） 除回应价格外，应迅速增加多个该品类其他品牌的促销活动（含价 格竞争力及毛利回补型的促销活动），可使在商圈内价格敏感度高的消费者， 对我们的价格信心度增加，逐渐忽略竞争者的价格变化，只关注我们所举办 的促销活动。 （） 检讨对该品牌厂商的关系，因为此类品牌多为品类重要品牌，需立 即约见该厂商，除谈判进价外，更应了解竞争者的活动内容及后续该厂商的 态度，积极回应该品牌的市场长期销售计划，从中提早安排我们的销售计划。 如果降价行为属于竞争者自发行为，还可借此与供应商达成稳定市场售价的 策略及共识，加强合作默契并削弱竞争者与该品牌供应商的关系。B B、竞竞争争者者长长期期变变价价行行为为： （）除采取上述措施外，应立即计算因为该品牌降价，所带来的品类毛 利损失，开始策划提升替代品牌的销售量计划，迫使该品牌供应商主动介入 竞争者的长期变价，并计划该品类哪些品牌该增加毛利（强化谈判力度，降 低进价而非提价）、哪些品牌该增加促销次数，以填补控制该品牌销售所损 失的营业额。 （）若该品类内部无法对毛利损失做出平衡，检视整个部门内其他哪些 品类可以增加毛利的空间，并作出调整行动。价格管理委员会价格管理委员会在观察每一个周期，竞争者的价格变化时，应对每一个品 类的现状，对现有的价格政策，做战略检讨确定企业在该品类新一轮的规划。当 A 企业对某品类中某敏感品牌实施降价时， B 企业可以选择的策略有如下 三种： （1）不不跟跟价价，提提供供更更多多附附加加值值服服务务： 更深入理解消费者对该品类的需求， 例如生活服务项目种类的增加、促销提醒服务、优惠劵发放、顾客参与活动 的设计、线上线下的互动优惠等，通过提高消费者的体验满意度来增加价值 感，以避免进入价格竞争。 （2） 直直接接回回应应：直接面对竞争者的降价，采取更深的降价，或者更多的 促销活动来扩张企业在此品类的价格影响力及市场价格形象，迫使竞争者因 为降价却没有得到销售及价格形象好处，放弃使用降价手段。例如A 零售卖 场，面对竞争者经常以大米品类为低价手段，吸引消费者，所以决定对同样 为民生敏感商品的鸡蛋品类实施低价策略，以编列广告费用方式，贴补鸡蛋 的毛利损失，长期提供低于批发价的零售鸡蛋，不仅其他竞争者对此低价望 尘莫及，并造成消费者对 A 卖场民生必需品价格形象整体提升。但采取这样 的策略，必须是全面的定价策略检讨、强大采购实力、行销策略、成本核算 的整体作战，才能一战成功，否则不可轻试，不然只会点燃价格战，损失利 润却对企业形象没有太大的帮助。 （3）部部分分回回应应：由于竞争者的降价幅度太深，对我们的毛利损失太大，不 能全面的应战，可以一方面将售价调整到接近竞争者，以增加促销力度及促 销活动来稀释所带来的价格形象冲击；一方面加强消费者利益提供或者服务 品质提升。以综合性的价值回馈来满足消费者的需求。以上三种策略，需在管理高层，依据品类的市场敏感程度及企业实力（采购能力、行销能力、营运能力、财务能力）做出正确的决策，指导采购部门、行销部门、营运部门的协同作战，可以使企业在面对市场降价压力时，不仅减低毛利的损失，更弱化竞争者的降价行为带来的影响，还能抓住机会点，成为更好打造企业综合形象的大好宣传时机。