平安咨询员工培训麦肯锡.pptx

平安咨询员工培训麦肯锡平安咨询员工培训麦肯锡5-5-2 2 培培培培 训训训训 工工工工 作作作作 目目目目 标标标标 建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本，以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则。第1页/共29页5-5-3 3分分分分 公公公公 司司司司 培培培培 训训训训 工工工工 作作作作 的的的的 现现现现 状状状状 及及及及 改改改改 革革革革 方向方向方向方向 1.培训的培训的 目的性与针对性不强目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2.培训资源不足培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3.培训方式单一、深度不够培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.缺乏与支公司及各部门的沟通缺乏与支公司及各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距，需 要 作 全 面 的 改 革。1.建立明确的员工培训计划流程建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对支公司的支持及与各部门的配合加强对支公司的支持及与各部门的配合在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。现状分析：改革方向：第2页/共29页5-5-4 4培培 训训 架架 构构 设设 计计 的的 指指 导导 思思 想想 提提 高高 上上 海海 公公 司司 的的 整整 体体 运运 作作 的的 能能 力力 及及 提提 供供 个个 人人 发发 展展 机机 会会充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 有有 效效 地地 执执 行行 和和 管管 理理 培培 训训 工工 作作 对 支 公 司 指 导 和 支 持各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不不 断断 更更 新新 、改改 进进 培培 训训 工工 作作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个个 人人 发发 展展 需需 要要、执执 行行 管管 理理 以 及 不 断 作 出 改改 进进 而 培 训 架 构 的 设 计，原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素。第3页/共29页5-5-5 5上上 海海 产产 险险 人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架 有效的培训有效的培训运作和评估体系运作和评估体系 新员新员工培训工培训系统化系统化管管理理者者培培训训制制度度化化业务业务人员人员培训培训持续化持续化建立完善开放式的建立完善开放式的人力资源培训体系人力资源培训体系培训支援系统培训支援系统（经济、环境（经济、环境）人力资源部、人力资源部、各部门各部门基础基础核心人才培训专业化四大课题四大课题第4页/共29页5-5-6 6集中授课 专题讲座课课堂堂直直教教远远程程培培训训岗位岗位培训培训交交叉叉换换位位 自我自我 开发开发 客客座座 深深造造卫星电视电化教学 指导、带教 基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业 公司培训人事部 人事部员工自身支公司、各部门 各部门总经理室多多多多 渠渠渠渠 道道道道 的的的的 培培培培 训训训训 方方方方 式式式式 实施实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面，而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合。多渠道 地 进 行。说明说明 开发下属开发下属命令式 指导式帮助式 授权式各级领导第5页/共29页5-5-7 71 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训第6页/共29页5-5-8 8要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时，一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点，遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：第7页/共29页5-5-9 9计划计划回顾回顾跟踪反跟踪反 馈、评估馈、评估实施培训实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整改进、调整确定培训项目确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程，是 搞 好 培 训 的 关 键。培培 训训 流流 程程第8页/共29页5-5-1010拟拟 制制 培培 训训 计计 划划 的的 流流 程程明确公明确公司目标司目标分析差分析差距距确定部确定部门需要门需要的培训的培训项目项目分析个分析个人需要人需要明确学明确学习目的习目的分析个分析个人发展人发展需要需要提出提出培训培训要求要求汇总各汇总各部门培部门培训需求训需求与各与各部门部门沟通沟通总经理总经理室审议室审议通过通过员工个人员工个人 各部门各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下，充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求，在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来。分析人员分析人员发展计划、发展计划、考核结果考核结果制订制订培训培训计划计划及预及预算算人事部人事部确定培确定培训方式训方式第9页/共29页5-5-1111个个 人人 培培 训训 需需 求求 表表 培训目的培训目的 培训内容培训内容 时间时间 培训方式培训方式 备备注注 性别：年龄：学历：司龄：填表日期：所属部门：职务：级别：个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具。姓名：第10页/共29页5-5-1212部部 门门 培培 训训 需需 求求 表表 培训内容培训内容 时间时间 拟参加人员名单拟参加人员名单 备注备注 部门名称：填表日期：部门经理签名：各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部，供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划。培训方式培训方式第11页/共29页5-5-1313人人 事事 部部 制制 订订 年年 度度 培培 训训 计计 划划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经理室及各部门充分沟通计划制订之前计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。培训计划的内容培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订。该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。第12页/共29页5-5-1414人人 事事 部部 年年 度度 培培 训训 计计 划划 表表 培训内容培训内容 预计时间及跨度预计时间及跨度 培训类型培训类型 培训对象培训对象 预计人数预计人数 费用预算费用预算 备备注注 培训类别：填表日期：填表人：经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。第13页/共29页5-5-1515培培 训训 月月 度度 计计 划划 序号序号 培训内容培训内容 参训对象参训对象 时间时间 地点地点 讲师讲师 备注备注培训课程年月：人事部培训部经理签字：第14页/共29页5-5-1616确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培设计培训课程训课程选定培选定培训方法训方法准备准备培训培训条件条件指定培指定培训人员训人员 实施培训实施培训评估分析培训效果评估分析培训效果评价培训工评价培训工作的有效性作的有效性评价培训工评价培训工作的效益性作的效益性形成培训记录形成培训记录实施培训工作程序实施培训工作程序第15页/共29页5-5-1717 集集 中中 授授 课课 式式 培培 训训 的的 实实 施施 流流 程程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合。人事部：人事部：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。其它部门：其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。第16页/共29页5-5-1818培培 训训 记记 录录 表表人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间、地 点 和 内 容。课程名称：时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源：培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩编号：第17页/共29页5-5-1919人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正正 式式 培培 训训 的的 作作 用用 通通 常常 被被 过过 分分 强强 调调员 工 的 培 训 中，需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念，还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训，尤 其 是 岗 位 培 训。培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要第18页/共29页5-5-2020岗岗 位位 培培 训训 的的 实实 施施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行。人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用。各部门各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人事部。人事部人事部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。第19页/共29页5-5-2121岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门，使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备。受训部门：负责培训部门：培训名称：受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求 人人 事事 部部 岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书 经理签名：日期：第20页/共29页5-5-2222岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书在 完 成 岗 位 培 训 后，负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书，并 交 人 事 部 归 档 保 存。填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位：受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间：培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书第21页/共29页5-5-2323课课 堂堂 培培 训训 通通 常常 效效 能能 较较 低低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时间时间87%研究表明学员在一个月一个月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话，正 式 培 训 通 常 效 能 很 低，非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣。第22页/共29页5-5-2424培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪人事部人事部：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验，通 过 有 效 的 跟 踪、评 估 和 反 馈。对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估。方法：方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法第23页/共29页5-5-2525教教 学学 效效 果果 反反 馈馈 表表人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分，并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进，同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据。第24页/共29页5-5-2626 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培培训训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方方式式 硬技术硬技术 软技能软技能 计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表表无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训，为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用，有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施。第25页/共29页5-5-2727 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培培训训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数分数 方方式式 硬技术精 算 50 60 80 正式财务会计 20 25 70 岗位税法 60 60 90 自学核赔流程 50 60 90 岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位领导能力 50 55 90 岗位文字表达 60 65 85 正式计划参加的培训课程及时间、地点：精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表（表（示示 例例）第26页/共29页5-5-2828培培 训训 工工 作作 的的 回回 顾顾 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾，并 及 时 地 调 整 培 训 计 划。公司年度培训工作会议公司年度培训工作会议时间时间：每年初。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容内容：回顾前一年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；分析公司发展对培训工作的要求；提出培训工作的新目标；讨论和通过新一年的培训计划和预算。公司年中培训工作会议公司年中培训工作会议时间时间：每年中。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容内容：回顾前半年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；修改和调整年度培训计划及预算。部门季度培训会议部门季度培训会议时间时间：每季度。参加者参加者：各部门内部，人事部派人参加。内容内容：总结部门内培训工作的成绩及存在的问题；表扬杰出表现者；指出需要改进之处。第27页/共29页5-5-2929各层次员工的培训大纲各层次员工的培训大纲上海分公司为保证培训的效果，要为各个层次的员工制定一个培训大纲，使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高第28页/共29页