战略采购的类别及方法dgln.ppt

战略采购操作规范战略采购操作规范德信诚培训教材德信诚培训教材2008年3月 1.使用说明22.组织结构说明43.战略采购方法概览84.建立采购类别.105.设计采购战略.186.建立供应商名单.267.选择实施方式.348.选择供应商.369.与供应商运营整合.5110.不断与供应市场基准比较.53页码 1.使用说明使用说明 外购物资和劳务是构成*股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚。公司总裁签名/签章：签发日期：2.组织结构组织结构2.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则2.2 设计组织结构设计组织结构 2.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则*集团集团工厂工厂采购层级采购层级地区事业部地区事业部1 12 2n n采购类别举例采购类别举例采购组织设计的总体原则采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑:各工厂的地理分布/距离远近将集中的采购量转化成价格上的优势提高采购的透明度减少各子公司的工作量，提高效率包装袋等大宗备品配件电力生产设备石灰石等矿物原料办公用品小额的非标件加工清洁服务等 2.2 设计组织结构设计组织结构集中采购的组织体系设计集中采购的组织体系设计集团总裁集团总裁/副总裁副总裁物资采购部部长物资采购部部长指挥链业务指导链集团物资集团物资调配科调配科设备设备/大宗大宗器材配件器材配件采购科采购科其它其它大宗物资大宗物资采购科采购科-地区地区大宗原燃料大宗原燃料采购科采购科-地区地区其它物资其它物资采购科采购科-事业部事业部-公司公司生产技术部生产技术部物资采购部物资采购部-公司公司事业部事业部-公司公司机动器材部机动器材部关于采购组织体系设计的说明关于采购组织体系设计的说明下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作 2.3 定义岗位职责定义岗位职责组织单位组织单位负责的采购类别负责的采购类别职权职权集团物资采购部集团物资采购部生产设备大宗器材配件如包装袋水电等车辆、高档办公用品等为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调各工厂间的物资调配维护、更新和修改采购程序与制度地区事业部物资采地区事业部物资采购处购处大宗原燃物料办公用品、部分专业服务等为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作工厂采购部门工厂采购部门小额采购的原物料与地域关系较强的专业服务、非标加工件等负责所属物资类别的采购记录与维护采购的数据库与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现 3.战略采购方法概览战略采购方法概览 3.战略采购方法概览战略采购方法概览步骤步骤建立采购建立采购类别类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分采购类别分类类采购市场分采购市场分析与优劣势析与优劣势分析分析设计采购设计采购战略战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采适合不同采购类别的采购类别的采购战略购战略建立供应建立供应商名单商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的挑选合格的 供应商名单供应商名单选择实施选择实施方式方式评估可行的实施方法符合各采购类符合各采购类别的采购实别的采购实施方法施方法与供应商与供应商运营整合运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购与供应商采购操作整合的操作整合的具体实施方具体实施方案案选择供应选择供应商商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈设计完成的谈判战略判战略实施的具体谈实施的具体谈判及其结果判及其结果 不断不断与市场基与市场基准比较准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期定期/不定不定期的采购市期的采购市场信息反馈场信息反馈工作工作内容内容成果成果1234567切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！4.建立采购类别建立采购类别4.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则4.2 定义采购类别定义采购类别4.3 建立采购数据库建立采购数据库4.4 分析供应市场分析供应市场4.5 SWOT分析分析 4.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则采购类别划分的原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商采购能够向同一组供应商采购的物资种类的集合的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：现在：按供应商分类按供应商分类原来：原来：按用途分类按用途分类示意适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件机加工件 4.2 定义采购类别定义采购类别所属的大类所属的大类采购类别采购类别设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料）设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表）其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机器器材材配配件件设设备备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。4.2 定义采购类别定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产设备生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送文具计算机家具印刷品清洁用品差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照所有采购项目所有采购项目 4.3 建立采购数据库建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。附件：采购数据库（器材配件采购数据库_耐火材料.xls）设计原则设计原则数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库相关的数据库器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计（参见附件器材配件采购数据库_耐火材料）原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数 4.4 分析采购市场分析采购市场市场新加入者市场新加入者供应商供应商*供应市场竞争态势供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策采购类别：采购类别：负责人：负责人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。4.4 分析采购市场分析采购市场采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例市场新加入者市场新加入者供应商供应商*供应市场竞争态势供应市场竞争态势开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入替代者替代者规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商不存在替代品 4.5 SWOT分析分析采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势优势(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低劣势劣势(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities)供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁威胁(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势 5.设计采购战略设计采购战略5.1 定位采购类别定位采购类别5.2 设计采购战略设计采购战略5.3 集中采购量集中采购量5.4 优化产品规格优化产品规格5.5 分析供应商成本结构分析供应商成本结构5.6 补充说明补充说明 5.1 定位采购类别定位采购类别利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型战略型战略型瓶颈型瓶颈型支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感减少或消除价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源或寻找替代品利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得稳定的供应着重与供应商建立关系与整合简化并精减采购程序以提高效率减少供应商数目并简化下订单补货的程序支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复杂度 5.1 定位采购类别定位采购类别供应市场复杂度低创造优势创造优势转移重心转移重心 利用现有优势利用现有优势充分利用购买力充分利用购买力扩大供应商的选择范围扩大供应商的选择范围充分利用采购数量优势充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式采取强势谈判的方式重新建立采购类别重新建立采购类别(1)重新定义公司业务范围重新定义公司业务范围重整供应商关系重整供应商关系供应市场复杂度高利用型次要型战略型瓶颈型注：(1)指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。采购类别采购类别1采购类别采购类别2采购类别采购类别3利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。备选的采购战略 5.2 设计采购战略设计采购战略通常采用的采购战略包括以下方面：采购量采购量集中集中最优价格最优价格评估评估全国全国/球球采购采购合作关系合作关系重整重整联合程序联合程序改进改进产品规格产品规格改进改进战略采购战略采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！头脑风暴法是不错的选择！5.3 集中采购量集中采购量对于*集团来讲，尽可能集中采购量是当前必须的工作。它可以充分利用扩大了的采购量，极大增强目前有限的购买力。这一点对于处于不断扩张之中的企业尤为重要：一方面，它可以为扩张建立良好的管理基础；另一方面，也可以据此与供应商确定较为紧密的战略关系。集中采购量对于*集团有三个层面上的含义：充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购；充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购；基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类，基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量；充分扩大各采购类别的购买量；减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实现：原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）；原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）；器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术部门的员工对目前的厂生产技术部门的员工对目前的采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）。采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）。5.4 优化产品规格优化产品规格对于不同配方台产、电耗、煤耗等发生变化的原因分析原材料采购成本原材料采购成本（料价（料价+运费）运费）不同投料配方的生产成本不同投料配方的生产成本（考虑台产、电耗、煤耗等因素）（考虑台产、电耗、煤耗等因素）借鉴其它公司的原材料投料配方对各种原材料采购市场的详细分析基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化原材料的价格、可获得性、市场发展趋势是不是由于配方变化导致了台产/电耗/煤耗的下降/上升？有办法改变吗？成本最低、成本最低、符合质量的符合质量的最佳投料配最佳投料配比比共享*集团内部各厂的原材料投料配方从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源对于原材料的采购优化，需要从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。5.5 分析供应商成本结构分析供应商成本结构对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。生产设备生产设备/器材配件采购成本分析模型器材配件采购成本分析模型上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供附件：石灰石采购成本分析模型、关联企业成本分析模型、破碎机投资成本分析模型、器材配件成本分析模型 5.6 补充说明补充说明针对某些尚未实现市场化的产品（如电力），*需要从特殊的角度对这些采购项目的采购战略进行设计。可以从以下角度设计相应的采购战略：利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。例如，作为基础公用设施之一的电力，就可以从促进国民经济发展的角度，要求政府保持或适当降低电价，以促进当地经济的发展（参见电力采购战略设计）。而采用这类采购战略时，通常可以考虑的沟通方式是，联合当地主要的几家企业（他们必须是用电大户！），共同做政府的工作，促使政府对电力企业施压，降低或保持电价。考虑自制还是外购的战略，或者进行纵向整合。考虑自制还是外购的战略，或者进行纵向整合。针对重要的战略物资的采购，若供应市场不能满足自身发展的要求，可以从战略的高度考虑，是否需要收购供应这些战略物资的企业；而相反，对于不重要的采购物资，则可以考虑外包的方式。采用联合优化。采用联合优化。特别对于关联企业的交易，若它不能实现市场价的运作，则在分析其具体经营状况的基础上，通过经营管理指导（如对建运公司的运输模式与线路优化以降低运输成本）降低成本，最终实现市场化的运作。附件：电力采购战略设计 6.建立供应商档案建立供应商档案6.1 制定供应商的评估要素制定供应商的评估要素6.2 确定评估要素的权重与评估方法确定评估要素的权重与评估方法6.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商6.4 筛选供应商筛选供应商 6.1 制定供应商的评估要素制定供应商的评估要素潜在的评估要素潜在的评估要素研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI 与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装 保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 服务回应交货时间 减少周转时间准时投标 送货时间/弹性退货 ISO标准维修保养对其供应商的品质控制原材料 存货毛利经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市对供应市场的分析场的分析小组分析小组分析与讨论与讨论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选挑选出的标准通常使得现有的供应商出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。6.2 确定评估要素的权重和评估方法确定评估要素的权重和评估方法产能产能品质计划品质计划设定成本设定成本产品范围产品范围企业战略企业战略劳动力结构劳动力结构包装设计包装设计经常性支出成本经常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%对供应商打分对供应商打分权重权重 (%)挑选出的评估要素挑选出的评估要素对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分。12345低高供应商供应商1*10%3.5=0.3520%4.0=0.805%3.5=0.17520%5.0=0.1020%4.5=0.9015%4.0=0.605%4.8=0.245%3.5=0.175-3.34加权得分加权得分评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的也是不一样的以小组讨论的方式确定权重力求清楚简单，避免打分时产生歧义EXCEL电子表格是很有效的工具！示例 6.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商新的传统供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商现有供应商获得供应商名单的渠道获得供应商名单的渠道现有的供应商（参见供应商数据库）以前的供应商确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应商名单和关键信息了。可以从以下三个来源寻找潜在的供应商：附件：石灰石供应商数据库、器材配件供应商数据库、供应商信息询问书注：(1)中联网是一家专门从事第三方采购的中介公司，其联系电话为：021-5298 4208，中宇联信息技术（上海）有限公司。行业杂志设备制造商互联网搜索中联网(1)来自不同行业的供应商系统集成商-零配件供应商提供标准产品-非标产品的供应商替代产品供应商必要的供应商信息必要的供应商信息名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名获得供应商信息的方式获得供应商信息的方式供应商信息询问书/询价书行业报告/杂志/内部研究现有供应商提供的资料访谈 6.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/询价书询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以油品供应商的询价书油品供应商的询价书为例对此进行说明。附件：供应商询价书_油品油品供应商的关键评估要素油品供应商的关键评估要素价格/付款方式质量送货的及时性售后服务关于油品采购的询价书关于油品采购的询价书1.询价说明询价说明公司简介以及关于本次询价的说明询价产品说明报价指南2.供应商报价表供应商报价表报价表（分出厂价、运费和总报价）付款条件说明采购折扣条款其它说明3.供应商基本情况说明供应商基本情况说明供应商联系方法经营状况（如销售额、员工数等）质量检验方法/认证运输安排/最短送货时间售后服务对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据 6.4 筛选供应商筛选供应商评估要素评估要素重要程度重要程度/权权重重供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商供应商供应商n价格30%5报价比其他企业低10%产品质量20%4同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%4拥有良好的物流管理系统付款条件10%3订货时支付30%，货到后付清存货管理10%2可以同意在*建立周转仓库，方便使用10%2供应商综合评分供应商综合评分3.8同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判示例 6.4 筛选供应商筛选供应商示例石灰石筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。附件：最优报价分析、成本结构分析=最优报价=次优报价=最低可接受报价对原材料的报价可以采用货款价、运费和包干价分开评估的方式，分别找出每家供应商的最优报价与报价相配合，可以对供应商的成本结构进行分析，同样分各成本子项分别进行比较，找出其中最低的成本结构，作为谈判的依据针对如右表所示供应商的报价相当统一时，可以采取的策略就是“杀鸡儆猴”首先和一个目前的供应商单独进行谈判，要求其降低价格，并且已比较强硬的态度，寸步不让。如果该供应商降低价格，则可以对其他供应商采用相同的策略；若该供应商拒绝降价，则坚决将其排除出考虑的供应商范围，达到打破价格联盟的效果值得指出的是，该供应商应该是比较重要的一个供应商，而且态度一贯比较强硬，不愿降价 6.4 筛选供应商筛选供应商示例轴承筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。附件：最优报价分析、成本结构分析注:表中部分数据为了表述的需要进行了调整。与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价总报价”进行评估同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的 7.选择实施路线选择实施路线 7.1 决定不同实施方式的原则决定不同实施方式的原则在决定采用筛选供应商筛选供应商还是发展供应商发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：目前供应商的表现目前供应商的表现目前的供应商是否愿意提供更低的价格？目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度市场竞争程度供应市场上是否存在大量的供应商？这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？*的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？是否存在较低的市场进入门槛？是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失失败可能产生的损失是否会造成生产中断，产生巨大的损失？是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？选择不同实施方式时需要考虑的因素选择不同实施方式时需要考虑的因素否否是是是是是否否回答回答采用竞争性的方法选择供采用竞争性的方法选择供应商应商尽可能多寻找供应商抛弃原来的供应商，如果它不提供有竞争力的报价否则，应当与原来的供应否则，应当与原来的供应商共同讨论，实现成本降商共同讨论，实现成本降低的目标低的目标根据目前对*股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式，充分利用*股份集中的购买力和市场的竞争程度。策略策略 8.选择供应商选择供应商8.1 制定谈判战略制定谈判战略8.2 确认共同的谈判目标确认共同的谈判目标8.3 设计供应商回应表设计供应商回应表8.4 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划8.5 设计供应商报告设计供应商报告8.6 实施谈判实施谈判8.7 谈判后的跟踪与反馈谈判后的跟踪与反馈 8.1 制定谈判战略制定谈判战略类别类别采购目标采购目标潜在的谈判杠杆因素潜在的谈判杠杆因素产品产品保证矿石品位符合*的要求保证矿石粒度符合*的要求因矿石品位而异的价格折扣因矿石粒度而异的价格折扣供货供货确保在与预测偏差20%的范围内保证供货最低运输成本供货量和时间的保证卸车时间保证协助优化运输价格价格实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费）价格保护战略避免市场波动成本结构分析付款条件价格子项谈判最低到位价格比较采购量的扩大签订长期供货合同 示例石灰石 根据前面的供应市场分析和SWOT分析，在下表中记录*的采购目标。采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标供应商的目标！8.1 制定谈判战略制定谈判战略谈判战略表谈判战略表石灰石供应商石灰石供应商X（竞争性选择供应商）谈判点谈判点谈判出发点谈判出发点最想要的结果最想要的结果可接受的目标可接受的目标最低接受标准最低接受标准最优替代选择最优替代选择总价格总价格货款货款运费运费包干价包干价30.50元/吨理由：从到位价的角度，*可以取得更低成本的石灰石31.52元/吨理由：目前已经实现10.32元/吨的最低价（不包括装车费和过磅费）32.00元/吨32.30元/吨理由：目前通过前期谈判已经实现的价格29.00元/吨理由：白羊圈的报价由于运输近而较低（核实供货可能性）矿石品位矿石品位CaO含量稳定在51%以上若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）矿石粒度矿石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费运输服务运输服务能够及时出货，不造成运输车辆的等待同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。附件：石灰石采购谈判准备 示例石灰石 成功的谈判需要事前充分的准备！成功的谈判需要事前充分的准备！8.2 定义谈判角色定义谈判角色谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持：采购采购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息；财务财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性；物流物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低；生产生产/技术技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。8.2 定义谈判角色定义谈判角色在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。主管发起人主管发起人 来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程首席谈判员首席谈判员 引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程第二谈判员第二谈判员 扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场内部客户内部客户 可选可选 可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议信息分析员信息分析员 可选可选 对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解 战略制定者战略制定者 最好有最好有 了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停记录员记录员 对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录需要注意：一个人可以同时扮演多个角色谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递 8.3 确认共同的谈判目标确认共同的谈判目标组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。确认团队宗旨和目标确认团队宗旨和目标该做什么和为什么（宗旨、战略）明确的谈判范围谁参加？（谈判组成员名单）确定积极的时间计划和激励目标确定积极的时间计划和激励目标较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内积极的行动计划我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？系统和零配件供应商物流、地域范围技术标准、技术实力其它因素我们的节省目标是什么？我们的节省目标是什么？我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？考虑潜在供应商的未来技术发展我们会接受回购还是会引入新的挑战者？我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？8.4 设计供应商回应表设计供应商回应表供应商可能提出的问题供应商可能提出的问题我们的答案我们的答案多少供应商应邀参加谈判？应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定最终决策会只考虑价格因素吗？考虑因素包括成本、质量和交货等情况谁是*方最终的决策者？总裁会做最后的决策谈判一共要进行几轮？谈判没有固定的轮数我们在最后一轮报价中的排名怎么样？供应商的计分卡表明其整体竞争力什么时候会签合同？合同会在明年初签署.在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中可能提出的问题准备统一的回答，避免谈判小组内出现不同的声音仔细考虑哪些问题适于回答并留有回旋的余地。可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题 8.4 设计供应商回应表设计供应商回应表并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。问题问题价格价格产品产品服务服务其它其它要素要素预计的供应商反馈预计的供应商反馈相关的回应相关的回应必要时的让步必要时的让步优先考虑优先考虑的事情的事情 8.4 设计供应商回应表设计供应商回应表“红旗”:露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节供应商：该方案的估计价值销售者/职位和我们做生意的益处12345销售者/角色此销售者所关注的问题销售者对我们 MDO的接受能力 “对每一个销售者，什么是”谈判战略表谈判战略表解决他们所关注的问题的好处益处t“可能在谈判中会出现的”谈判问题/杠杆因素的总结关注问题问题相对I重要性123456供应商目标/标准信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动供应商的竞争对手竞争对手的优势我们可充分利用的竞争对手的劣势 购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”其他SG购买者的要求目标 参与者 时间谈判过程的计划所选信息（使用单一字或短语）“哪些重复信息可以最好地提高我们实现MDO的可能性”其它因素（形象）谈判战略表是很有用的工具 8.5 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。地点地点?第一次会议应该在*举行接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施时间时间?谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？准备充分和效率之间如何取得平衡？一天要进行几轮谈判？谈判顺序？谈判顺序？是平行式还是按一定顺序组织谈判？有没有需要优先考虑的谈判内容？有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？轮次轮次第一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮第四轮第四轮目标目标明确定价的基础成本细分重申节省成本的需求根据细分的成本降低单位价格增加交易量折扣谈判非价格因素谈判未解决的问题就合同结构达成一致意见时间时间形式形式电话和传真会议谈判组会议谈判组会议谈判组法律顾问原则原则坚持降价的出发点，没有让步适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步8.5 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划并制定严格的谈判顺序。示例时间视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮 8.6 设计供应商报告设计供应商报告最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可以采用书面和口头的形式表达对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材料，而对于原燃料的供应商则可以采用口头表达的形式。会议的目的会议的目的*的要求的要求重述供应商的机会重述供应商的机会评估供应商的报价评估供应商的报价在谈判开始之前，还应当将相关的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层做相关的报告，以得到他们的认可。这样，在正式