夹在中间悖论.doc

“夹在中间悖论” 根据波特的研究，企业的基本竞争优势主要有两种，即低成本或差异化。 如果考虑到特定业务的竞争范围，那么企业的基本竞争战略可分为总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。由于聚焦战略还要进一步细分为聚焦差异化战略和聚焦成本领先战略，因此，波特提出的基本竞争战略可以归并为成本领先战略和差异化战略两种。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。而成本领先与差异化整合竞争战略（以下简称整合竞争战略）理论则认为，企业可以兼具低成本和差异化两种优势，并获得高于平均水平的利润。 两种理论互相矛盾但又同时并存，本文称之为“夹在中间悖论”。 “夹在中间悖论”对竞争战略理论研究和实践有着不可低估的影响。在理论研究方面，“夹在中间悖论”表明波特竞争战略理论是不完善的，需要进行修正和完善，而整合竞争战略理论同样也需要进一步完善。在企业实践方面，“夹在中间悖论”容易使企业经营者面对市场竞争不知所措，有时甚至会误导企业竞争战略的选择和实施。为此，有必要对这两种相互矛盾的理论和实践进行深入和系统的研究。 本文的目的在于，通过对比分析“夹在中间”理论和整合竞争战略理论的隐含假设、实证支持来检验这两种理论的有效性，从而证明“夹在中间悖论”的存在，然后从理论上分析和讨论“夹在中间悖论”的内涵、成因及其管理策略，以期丰富和完善现有的竞争战略理论，并为企业实施竞争战略提供理论指导。一、“夹在中间”理论的隐含假设及其实证支持1. “夹在中间”理论的隐含假设 波特在竞争战略中认为，“一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个公司被夹在中间”， 而在竞争优势中则认为：“致力于某一种基本战略但却劳而无获的企业被称为夹在中间”。 根据波特的理解，“夹在中间”是指企业同时追求成本领先战略和差异化战略，或在两种战略之间摇摆，或根本不做战略选择的一种结果，由于成本领先和差异化两种战略所需要的前提条件几乎是对立的，所以，不清楚两种战略的边界条件而随意选择就容易陷入“夹在中间”的不利地位，只能获得低于平均水平的利润。 进一步分析，波特提出的成本领先战略和差异化战略属于两种极端状态，任何一种战略都包含成本和特色两种基本因素，所不同的是其偏重、程度和组合 在图 1 中，产品 / 服务成本与特色的组合可以产生多种竞争战略：属于低成本、低特色的廉价战略；属于低成本、平均特色的成本领先战略；属于兼顾低成本和较高差异化的整合竞争战略；属于高特色、平均成本的差异化战略；属于高成本、高特色的极端差异化战略；、则属于选择失误、心存侥幸或根本不做选择的结果，而、都有可能使企业陷入“夹在中间”的困境。对照图1 来分析，可以看出，波特只分析了其中的两种战略而忽略了其它战略组合，这也是波特竞争战略理论的疏漏之一。 综合波特和其他竞争战略学者的研究成果，结合图 1 的战略组合分析，笔者认为，波特所提出的“夹在中间”论断隐含着四个假设，这些假设规定了“夹在中间”的边界条件。 假设 1：成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求不一致。 根据波特的研究，实行成本领先战略要求积极建立能达到有效规模的生产设施，要有很高的购买先进设备的前期投资，以提高生产效率，从而尽快达到规模经济，也要求产品的设计要便于制造生产。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高利润又必须对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。 也就是说，适合成本领先战略的产品是具有一定技术含量的标准化产品，为此，需要不断开发能够支持大规模生产和提升生产效率的技术。适合差异化战略的产品则是非标准化产品，这类产品强调个性、特色和多样化，只能采取多品种、小批量生产，其技术研发重点是不断推出新的产品和不断提高产品的附加价值。 假设 2：成本领先战略和差异化战略对资源和能力的需求是不一致的。 成本领先战略需要的资源和能力主要包括持续的资本投资、良好的融资能力、熟练的工艺加工技能、对工人进行严格监督、所设计的产品容易制造以及低成本的分销系统。而差异化战略需要的资源和能力主要包括强大的生产能力、强大的营销能力、先进的产品加工能力、对创造性的鉴别能力、很强的基础研究能力、在质量或者技术上领先的公司声誉、在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合以及得到销售渠道的高度合作能力。 假设 3：成本领先战略和差异化战略所对应的组织结构和企业文化不兼容。 成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化特征，采用严格的成本控制体系和以满足严格的定量目标为基础的激励方式；差异化战略通常伴随着分权化、组织结构的扁平化和制度的柔性化，鼓励创造、宽容失败、能够承受较高风险，激励方式通常采用主评价而不是定量指标。波特认为，“夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦”。 假设 4：企业的客户要么是只愿意出低价格而放弃更高质量要求的价格敏感型客户，要么是为了获得更多差异化价值而放弃低价格诉求的价值敏感型客户。 “夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中夺取生意而在竞争中丧失利润。然而它在高利润摇钱树业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的、或做到了产品全面差异的公司”。 就是说，波特在讨论竞争战略时主要考虑了两类顾客，即价格敏感型顾客和价值敏感型顾客，如果不能够明确界定企业的目标顾客，就会面临定位不清、形象模糊的问题。 2. “夹在中间”理论的实证支持 许多学者通过实证方法探讨了具体企业被“夹在中间”的案例，譬如，Kumar 等人的研究证明，采用聚焦成本领先战略医院的绩效要优于同时追求低成本和差异化医院的绩效；Ward 等人对新加坡制造业的研究表明，在市场竞争加剧的时候同时关注成本节约和差异化的企业，其绩效较差，而只关注差异化的企业，其绩效较好； Dess 等人发现，公司只采用一种基本竞争战略比采取多种基本竞争战略的绩效要好； Robinson等人则通过调查六个不同行业的 97 家制造公司，发现“夹在中间”的公司只获得低于平均水平的绩效； Linsu等人通过调查 54 家韩国的电子类公司发现，只采用一种基本竞争战略的公司，其绩效优于采用几种基本竞争战略的公司； Miller 等用美国的数据对波特的三种基本竞争战略进行验证，发现有些公司采用了成本领先和差异化整合战略，也有一些公司的战略不符合波特的三种基本竞争战略，而那些明确采用差异化、成本领先或集中化战略的公司拥有更好的绩效； 据我国学者项文彪的研究，三星电子从低成本向差异化转型期间曾因在低成本和差异化之间游移不定而陷于“夹在中间”状态并导致连续七年亏损。 以下我们借用秦池的案例加以说明。盛极一时的山东秦池集团（以下简称秦池）就是由于被“夹在中间”而由盛转衰的。秦池在发展初期采用低成本战略，后来参与中央电视台的广告招标并成为“标王”，逐渐树立了差异化的形象，但在通过大规模广告攻势确立了知名度后，秦池没有及时调整战略，提高秦池酒的品质，致使秦池集团的形象模糊不清，最后被“夹在中间”，濒临破产。秦池被“夹在中间”的依据可从四个方面概括：(1) 从产品和技术角度看，秦池从四川收购散酒加上本厂的原酒勾兑成低度酒再销往全国，其罐装线基本是手工操作每条线周围有十多个操作工，秦池酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的，但秦池的包装却非常华丽，符合高品质、差异化白酒的要求；(2) 从资源和能力角度看，秦池地处偏僻，虽然通过获得央视的“标王”而塑造了差异化的形象，但其实际拥有的资源和能力没有实质性变化，缺乏实施差异化战略所需的技术、产品、流程、人力资源、知识资源、管理能力、企业文化和心理准备；(3) 从组织与文化角度看，秦池成为“标王”后的组织结构设计依然是支持大规模生产和低成本运作，注重生产运作环节和销售环节，没有显著加强营销职能，更没有开展研发活动，绩效考核、激励体系和价值体系等也没有做相应的调整，这样就造成了“社会秦池”和“本色秦池”的割裂；(4) 从顾客与市场的角度看，秦池酒最初定位于对价格极端敏感的客户。成为“标王”后，更多的顾客，包括部分价值敏感型客户也开始选择秦池酒，但秦池却无法满足他们的需求，因为酒是一种嗜好品，消费者实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等），当消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，秦池酒在消费者心目中物美价廉的形象就大打折扣，导致以勾兑的方式获取的低成本地位没有获得消费者的认可，这样就不仅失去了新的顾客，也丢掉了老顾客。综上所述，秦池集团由于不熟悉竞争战略而盲目地同时追求低成本和差异化，结果导致被“夹在中间”而丧失了竞争优势并最终落得惨败。 二、整合竞争战略理论的隐含假设及其实证支持 1. 整合竞争战略理论的隐含假设 基于对波特“夹在中间”理论的质疑，一些学者提出了兼顾低成本和差异化的战略整合竞争战略，亦有学者称之为最优成本战略或混合战略。整合竞争战略的基本思想是，在通过大规模生产不断降低成本Nankai Business Review 的同时尽可能满足或者超越顾客在质量、服务、特色、性能属性等方面的期望，其成功的秘诀就在于将较低的成本与较高的产品质量实现了整合。 整合竞争战略是在波特三种基本竞争战略基础上发展起来的一种全新的竞争战略。“它是多种基本竞争战略整合运用的一种模式，换言之，它不是三种基本竞争战略的派生体系， 而是既区别于三种基本竞争战略， 又与三种基本竞争战略并列的战略理论。” 整合竞争战略的核心是对低成本要素和差异化要素进行优化重组，形成一种新的、能够同时利用这两种优势的竞争战略。譬如，韩国学者金和美国学者莫博涅提出的“蓝海战略”实际上就是整合竞争战略，它引入了价值创新的概念，通过对价值曲线的“剔除减少增加创造”，实现以较低的成本为顾客提供超值的价值。 综合国内外学者的研究成果，对照波特的“夹在中间”理论，可以归纳出整合竞争战略的四个隐含假设。 假设 1：通过大规模定制技术和管理模式等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求，从而实现以大规模生产的成本和速度来提供差异化产品的目的 成本领先战略的标准化产品是为了进行大规模生产以降低成本，差异化战略的非标准化产品则是要满足顾客的个性化需求。在工业化时期，把这两种战略的优势结合起来几乎是不可能的，但由于现代信息技术的迅速发展以及基于现代信息技术的大规模定制技术和设备的出现，这两种优势具备了整合的现实条件。大规模定制是整合竞争战略的典型模式，它通过采用模块化设计使得产品容易制造，采用 FMS（柔性制造系统）能够实现大规模生产的成本为客户定制个性化产品，达到低成本和差异化的有效融合。 假设 2：通过对资源和能力的优化配置可以同时获得低成本和差异化优势。 信息技术能够强化产品或服务的特色，提高生产率，加快响应速度和发展战略联盟，还能够促进企业的持续改进和优化过程。因此，企业采用相应的信技术对资源和能力进行优化配置，可以同时获得低成本优势和差异化优势。例如，计算机辅助设计（CAD）的采用不仅减少了新产品的设计成本，而且降低了修改现有产品和添加新特征的成本；FMS 则大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品，消除了传统生产工艺所固有的低成本与产品多样化之间的冲突，从而在较低成本上创造差异化；信息网络（例如 ERP）可以把生产厂商、分销商、顾客连在一起从而增加企业的战略灵活性和及时性，可以使得财务及运营数据在不同部门之间迅速流动从而提高效率，这都有利于实现整合竞争战略。 假设 3：成本领先战略和差异化战略的组织结构和企业文化模式通过解构和重新组合，可以形成支持整合竞争战略的新型组织结构和文化模式 在传统的工业企业中，由于管理幅度等原因，企业一般采用科层制结构来实现对数量庞大的员工的管理。由于互联网和企业内部网等信息技术的出现以及企业员工素质和能力的普遍提高，企业的管理幅度大大扩展，为此，很多企业选择扁平化组织结构来实施新的战略。同时，很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略，回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟，借以获得低成本和差异化双重优势。此外，一些拥有多业务的大型集团公司通过在不同的事业部采用不同的基本竞争战略，也变相地实现了成本领先战略和差异化战略的整合。譬如，丰田汽车公司在一个事业部以低成本战略生产花冠等轿车，在另一个事业部以差异化战略生产凌志轿车，使整个丰田集团同时获得了低成本和差异化两个优势。通过上述组织结构调整和变革，企业不仅实现了结构与战略的统一，也培育了支持整合竞争战略的独特文化。 假设 4：企业的客户是多种多样的，随着中产阶级的出现，越来越多的客户希望能够以较低的价格获得差异化的产品 现实中的顾客千差万别，即便是在同一层次客户群体中，企业面临的细分市场也是多种多样的，仅仅用高低两个端次来划分目标市场很难达到企业信息传递之目的。 周小虎等认为：“（波特夹在中间理论中的笔者注）这类消费者群体的二元划分无疑是过度抽象化了，现实的消费者是多样化的，各类中间形态都普遍存在。” 也就是说，顾客不是两极分化的，在现实生活中，随着商品经济的发展和生活水平的提高而涌现的大量中产阶级，就期望能够以较低的价格获得品牌商品，这是波特传统竞争战略理论忽略的市场空档，也是整合竞争战略成立的客户基础。 2. 整合竞争战略理论的实证支持 学者们的研究也证明，采用整合竞争战略可以获取超额利润。Hall 发现在低利润行业竞争的企业中，最成功的总是那些能把低成本与差异化战略有机结合起来的企业； Dess 等人的研究表明：“具有多种竞争优势的企业，其经营业绩通常好于那些只具有一种竞争优势的企业”； 而在 Hlavacka 等人对斯洛伐克医院进行的调查中，发现追求多种竞争优势的医院的绩效是最好的； Ricky Yee-kwong 等人关于香港银行业的研究显示，追求多种竞争优势的银行，其绩效要远远高于单独追求差异化或者低成本的银行； 李春莉和汪林生指出，五粮液公司除了制造差异化的五粮液酒，还成功推出了低成本的尖庄酒，其战略属于整合竞争战略； 蓝海林认为，华帝集团在 2000 年是我国炉具行业经济效益最好的企业，其成功的关键就在于以低成本创造高差异； Gopalakrishn 和 Subramanian研究了波特的基本竞争战略理论在印度的适用性，其研究结果显示，在所有战略组别中，采用成本领先和差异化组合战略的公司拥有最好的绩效； 在 Booth等人的研究中，16 个样本中只有两个是采取单一竞争战略获得成功的，而剩余的样本采用的是柔性的、多维度的成本领先和差异化的战略组合，以适应顾客的需求； Eonsoo 等人对韩国的电子商务公司进行的研究表明，采用成本领先战略的公司，其绩效最差，而同时追求低成本和差异化的公司则绩效最好。 我们再来看戴尔的案例。著名的戴尔电脑公司是应用整合竞争战略取得成功的范例。通过精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂程序、应用网络技术并了解新技术发展情况，能够以较低的成本开展大规模定制，从而达到差异化和低成本同时兼得。下面分别从四个假设的角度对戴尔电脑的案例进行分析，以验证整合竞争战略的四个隐含假设的合理性。(1) 从产品和技术的角度看，戴尔公司的产品是根据顾客的个性化需求、由标准化的配件组装而成的高定制化程度的产品，其在线配置系统可以让顾客在硬盘、调制解调器等方面进行多达 1600 多万种的组合，其生产系统则经由计算机控制的生产设备快速调整装配线并以极低的成本组装个性化的电脑；(2) 从资源和能力的角度看，戴尔公司兼备实现成本领先和差异化两种战略的主要资源和能力，其网络平台能够方便和低成本地采集顾客的个性化需求信息、实现与供应商的虚拟整合、在全球范围内最优地配置各种资源，其强大的制造流水线使一台电脑从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时间从而显著地提高了效率并降低了成本；(3) 从组织与文化的角度看，戴尔公司通过互联网与供应商、顾客整合成虚拟企业，从而在虚拟企业的每个成员企业内部实现了组织结构的扁平化，在戴尔公司内部保留了高度差异化的文化，而在合作的制造企业中创造了基于成本领先的企业文化，从而在整个虚拟企业中实现了成本领先战略和差异化的共生共存；(4) 从顾客与市场的角度看，戴尔公司关注的主要是具有一定支付能力的中产阶级或白领阶层的电脑消费需求，这类顾客本身具有便利的上网条件，熟悉电子商务，对电脑具有较高的个性化要求，但收入并不是很高，既不属于价格敏感型顾客，又不属于价值敏感型顾客，是标准的整合竞争战略的服务对象，是一个细分的电脑市场，也是“戴尔神话”诞生的土壤。综上所述，戴尔公司充分利用了互联网所提供的获取消费者个性化信息的机会以及信息技术应用所造就的柔性制造系统，把握住了信息时代大量白领顾客的消费趋势，实现了成本领先战略和差异化战略的整合，并取得了巨大成功。 三、“夹在中间悖论”的内涵、成因及管理策略 1. “夹在中间悖论”的内涵 根据字典的解释，悖论是“表面看起来自相矛盾而实际上可能都正确的观点”。 具体而言，悖论是指两种对立甚至完全矛盾的命题，单独来看，每个命题都是无可置疑的，但把它们放到一起，它们之间却不一致或不相容。 “夹在中间”理论和整合竞争战略理论对一个企业是否可以兼备低成本和差异化两种优势持有矛盾的观点，而这两种理论都得到了理论研究和企业实践的支持，这证明“夹在中间悖论”是存在的。 需要指出，“夹在中间”理论和整合竞争战略理论具有不同的假设条件，这些假设条件受一定的时间、空间范围的约束，就此而言，“夹在中间悖论”并非逻辑学中严格意义上的悖论。但只要悖论涉及的两个理论的假设条件在一定的时间和空间范围长期存在，则“夹在中间悖论”就会长期存在。正如汉迪在非理性时代所指出的：“虽然能够而且应该化解某些矛盾，将顾头不顾尾的现象降至最低，并且能够弄明白悖论的疑难本质，但是，绝对不可能完全消除、彻底解决或者回避这些矛盾。” 2. “夹在中间悖论”的成因 任何理论都是依据一定的假设，通过合乎逻辑的推理得到的。由此推论，悖论产生的主要原因可能就是悖论所涉及的相关理论在假设或逻辑上存在不一致。 在“夹在中间”理论的隐含假设条件下，由于成本领先战略和差异化战略需要不同的资源和能力、管理思想、激励体制、组织要求、企业文化等，如果企业同时实行成本领先战略和差异化战略或者不在二者间进行选择，都容易出现资源顾此失彼、模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统，从而导致员工不知所措甚至管理混乱，导致企业产品的目标顾客不清晰，让顾客无从了解企业产品的特色和定位，从而导致企业的产品成为“鸡肋”而少人问津，企业最终陷于“夹在中间”的困境。 在整合竞争战略理论的隐含假设条件下，由于技术手段（如信息技术）的快速发展，特别是大规模定制的逐渐普及，企业可以对资源和能力进行优化配置，还可以对传统组织结构和企业文化进行解构和重组，从而使企业能以较低的成本生产差异化程度较高的产品；又由于竞争的加剧、居民收入水平和社会消费水平的持续提高以及消费者理性程度的增加，大量中产阶级希望以比较低的价格消费差异化程度比较高的产品，而整合竞争战略的产品正好可以符合他们的需求，因此，低成本优势和差异化优势实现了统一。 需要指出的是，整合竞争战略并非同时选择成本领先战略和差异化战略。相反，它是通过解构成本领先战略和差异化战略的要素并通过两类要素的重组和优化而实现“鱼与熊掌得兼”的。这进一步证明了整合竞争战略理论与“夹在中间”理论的逻辑推理是在不同的隐含假设条件下进行的，都是合理的，而隐含假设条件的不同正是“夹在中间悖论”的主要成因。 3. “夹在中间悖论”的管理策略 “夹在中间悖论”的焦点是如何解决低成本和差异化两种优势同时并存及其可能引发的风险问题，为此，“夹在中间悖论”的管理策略也将主要聚焦在如何避免“夹在中间”以及如何通过整合竞争战略同时获得低成本和差异化优势。 要避免被“夹在中间”，企业需要针对下述情形选择合适的策略：(1) 在选择战略定位时，企业要明确从价格敏感型顾客、价值敏感型顾客、对价格和价值都很敏感的顾客中选择一类作为目标顾客，并根据他们的需求培育和配置企业的资源和能力，设计、制造和分销他们需要的产品并提供适当的服务，否则就会因战略定位不清晰而导致企业的产品没有任何优势，被“夹在中间”；(2) 在实施战略的过程中，企业必须保持战略一致性和持续性，一旦确定了战略定位，就要坚决执行和全面落实，决不能在几种定位之间来回摇摆，只有这样，企业才能获得并维持持久的竞争优势；(3) 在产品转型和企业转型时，由于企业往往涉及两种战略的交替，所以务必要系统分析转型前后的战略是否存在矛盾，企业现有的资源、能力、技术、组织结构、管理思想、文化等因素是否能够支持新的战略，如果存在矛盾或互相不匹配，就需要及时调整乃至彻底改造原有的业务、技术、管理和文化体系，尽快形成与新的战略定位匹配的战略模式；(4) 在外部环境如顾客需求、行业技术、竞争对手等因素发生了显著变化时，企业必须要能够预先获得这些信息或在第一时间对这些信息做出反应，要根据外部环境的变化动态调整企业的战略及其支持环境，克服战略刚性，建立基于学习型组织的柔性战略体系，确保企业与外部环境的动态均衡。 要同时获得低成本和差异化两种优势，企业必须审慎地选择和实施整合竞争战略，具体要做到：(1) 要持续地对目标市场的顾客及其需求进行调查研究，要建立基于互联网的电子商务系统，以便获取顾客的信息从而对顾客进行细分，确定适合整合竞争战略运作的顾客群；(2) 要充分利用现代信息技术，根本性地改造和重组业务流程，重建能够支持快速响应、小批量、多品种的柔性制造系统，实现低成本优势、速度优势和差异化产品优势的有效整合；(3) 要充分利用全球化时代各国的不同优势，“归核化”和“外包”同时并举，集中资源致力于核心业务，而将非核心业务外包给具有不同优势的其它企业，并通过战略联盟或虚拟企业的方式为整合竞争战略的实施提供组织保证；(4) 要不断提升协同管理能力和竞争合作能力，使企业保持战略柔性，更快地适应环境的变化，倡导创新和合作，建设学习型组织，确保企业的可持续发展。 “夹在中间悖论”是客观存在的，“夹在中间悖论”现象将长期存在并影响企业的竞争战略选择，但“夹在中间悖论”问题也是可以解决的，关键在于企业必须明确所追求的竞争优势并全力以赴地坚持实施相应的竞争战略，而不能在成本领先战略和差异化战略之间摇摆不定，如果企业要同时追求低成本优势和差异化优势，则必须按照整合竞争战略理论的原理和规律来指导企业运作。 第 17 页