惠普内部领导培训讲义.ppt

Process of Management,领导过程,领导过程Process of Management,公司是一个活的生态系统领导是一个有步骤的过程,insert image,公司是一个活的生态系统,战略,组织机构工作程序,绩效评估标准,公司文化与行为,管理者的工作内容,计划组织领导控制,insert image,领导过程课程目的,能够为你部门设定宗旨与使命(制定方向)发展一套大家一致同意的价值观建立共享的愿景有效制定共同工作计划, 有效领导行动执行计划激发团队热情, 有效领导行动执行计划不断评估结果和过程发展及执行提升自我管理水平的计划,领导过程课程内容,了解领导的步骤与程序练习关键的技巧了解个人的优点及需要改进的地方发展提升自我领导水平的计划,我的期望,积极参与及投入愿意冒风险, 不怕犯错遵守纪律,我的期望,学习的效果来自于采取行动, 将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.,ACTIONACTIONBE A “火 腿 族 ”ACTION,Commitment & Involvement,我的角色,引导协助分享,自我介绍(2分钟),名字:公司:公司介绍:参加POM的学习目标:1.2.3.,学习目标,从表现个人道领导团队表现Cross Functions, Cross Organizations学习惠普特色的专业管理了解个人的优点及需要改进的地方,A Pearl to Ponder,Coming together is a beginning,Keeping together is a progress,Working together is a success,Henry Ford,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的,领导过程总论,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,总论 - 领导过程预期成果事先准备,预期成果这个单元使你能够:描述环境的变化如何影响身为领导者的角色描述优秀领导者的行为与特质列出领导过程的五大步骤及其相关概念了解应用在这个课程的学习方法展示促使团队合作与团队动力的基本技巧事前准备这个单元包括几个准备步骤：阅读“领导过程”这篇文章完成课前预习教材中的“观念查核表”订好你的学习目标（和领导约谈讨论）描述一位你所知的优秀领导,最佳领导者小组演练,我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。演练方式：在指定的地点和小组会面。每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子，请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。从小组成员提到的例子中，找出优秀领导者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间从现在起到_,最佳领导者小组演练,描述优秀领导者的行为与特质 (最多三个)方法：团队讨论时间: 15 分钟报告: 2 分钟,POM 录像带,insert image,优秀领导者的行为与特质,以人为本,掌握方向,计划执行,最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务, 拿出成果,领导过程,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,ESTABLISH A PURPOSE & MISSION,BUILD A SHARED VISION,DEVELOP SHARED PLAN,LEAD THE ACTION,EVALUATE RESULTS AND PROCESS,CONTINUOUS IMPROVEMENT,POM Themes, POM的哲学观,领导时动态的,全面的,人于事并重Focus on both task and people在惠普的环境中,“分享”时非常重要的手段及过程Teamwork, Shared Responsibility, Involvement强调建立共识的重要性持续的改善的精神, 只有更好没有最好, POM是我们的VISION. A BETTER TOMORROW.内功及外功的结合,内功及外功的结合,内功的定义: 个人及公司的价值观We have trust and respect for individuals我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation我们激励灵活性和创造性,志同道合,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,公司企业文化,计划,执行,检讨,行动,公司目标,工作目标,绩效评估,目标管理,MBO,POM 与 HP Way,持续性的改善,一个动态的环境,以更少的人做更多的事以更少的时间完成事情需要更有效满足客户的需求需要与更多的伙伴合作需要不断发展员工需要更有效的激励工作团队需要专注, 同时要有弹性随时改变,合作伙伴数量,关系的稳定性,少,多,稳定,动态,协调式工作关系,以产品为中心,以客户为中心,课程内容与进行方式,讲课/讨论参考模式(影片/故事)问卷结果团队任务/案例研究实务应用之计划,总论-领导过程讨论领导者角色的改变概括地了解领导的步骤与程序讨论课程大纲和方法回答概念检查表,团队学习小组练习,本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为领导，有必要建立团队，同心协力达成组织的目标。这个练习的目的是要发展团队的识别体系，这三天的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛的成果。说明：与你的组员共同讨论团队的队名绘制代表你这组的队徽（LOGO）在白报纸上请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽每组报告时间三分钟,从速配到非常男女的第一步为你的小组命名,队名:队徽：意义：时间: 15 分钟报告: 2 分钟,学习的原则,经验实务,任务、人,发现,了解个人的优点及需要改进的地方,回馈,分数、 结果,洞察/总结,实务应用之计划,领导过程的问卷调查个人的回馈参考模式/故事领导过程的文章个案研究,概念一览表,这个演练的目的在使你更熟悉领导过程的概念，并且体验团队合作的感觉。演练方式：在进行小组讨论之前，你已完成一张观念查核表，现在请拿出来。和组员讨论查核表题目，并且一起选出每一个题目最好的答案，在第一阶段时，先用你自己的答案，作为讨论的基础，请不要参考“领导过程”范文。把小组的答案写在纸上，在讨论的过程中，小组的答案可能和你答案不一样，不过不要去更改你自己的答案，在下一次全体讨论时，我们再比较你的答案和小组的答案。讨论结束时，请把自己的答案纸和小组和答案纸交到全体讨论的会议室，两份答案都会予以评分，计分方式如下： 答对一题加两分 答错一题扣两分 未作答者不予计分你应在_之前完成本练习,55 分钟,小组绩效指标,1.列出组员的分数将各分数相加:除以小组人数：平均个人分数: 2.列出小组的分数：3.本练习的满分为：4.计算小组改进的潜力： 满分（第3项） 减平均分数（第1项） 改进的潜力5.计算小组实际的改进： 小组分数（第2项） 减平均分数（第1项） 实际的改进 6.小组成效指标是： 实际的改进（第5项） 除以改进的潜力（第4项） 乘以 100 这就是小组成效指标,你遇到什么困难,时间有限?目标不明确?目标不一致意见分歧?没有分工?谁是领导中心?权责不清?个人风格不同?没有决策方式?如何整合每一个人的意见?如何有效分析所有的信息?,insert image,小组决策的方式,人,工作,自由发展,个人/少数,分裂/妥协,多数,整合/共识,L,L,L,H,M,M,H,L,H,H,有效会议原则,1. 充分准备2. 明确的目标特定的可衡量的3. 策略分析资料控制时间4. 行动步骤 书面的结束讨论的手段5. 评论持续进行间隔进行,书面的彼此了解的决策方式测试共识事后检讨,与状况相关的成功的标准,小组成效检讨,45 分钟,方式：1.下面列出了十六个项目，就小组在前一个练习中，如何处理每一个项目给予适当的程度评估。2.与小组讨论每个项目，并且就每个项目的处理方式达成共识，不要只是把大家的评估分数作平均，或是用其他妥协方式。记住，唯有诚实的评估，整个小组才有真正的进步。3.根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤。4.准备三分钟的简报，向其他小组报告你们的结论。这项评估检讨必须在_前完成。,有效会议原则,明确领导中心明确领导的角色明确分工明确目标制定管理时间的办法明确决策的程序维持每一个人的高度的参与感阶段评估成果及过程,insert image,领导过程总论,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,设定宗旨与使命预期成效,本单元结束后，你将能够：确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的角度，来描述你的部门的工作目标。根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。,宗旨和使命主要行为,与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新分析和综合数据,对客户的分析,谁是我们的客户?他们需要我们提供那些服务?他们的评估标准与期望是什么?目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?我们创造那些增值服务?我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?我们可以提供其它产品和服务吗?,确定宗旨,以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因.,insert image,惠普公司的企业宗旨,创造信息产品以便加速人类知识的进步, 并且从本质上改善个人及组织的效能.,insert image,宗旨的重要意义,决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源,惠普公司企业客户事业部宗旨,以“ E-Services电子化服务” 解决方案为企业客户及惠普公司创造最大效益。,insert image,确定使命,清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。,使命的特点,把部门的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的,Chapter II Sales Model,惠普企业客户事业部使命,Lead HP's business growth in the enterprise(2X Growth),企业客户事业部Mission Definitions,Lead:Responsible for creation and implementation ofHP's computer strategy to win in the enterpriseGrowth:Grow the total computer business, aggressivelytaking share from our competitors, in closepartnership with the EC's product and service groups,构思宗旨的说明,信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员,宗旨的说明 界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与公司目标结合说明部门的贡献明确和有说服力,构思使命的说明,信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员,使命的说明 确定具体目标 是强制性的、一体的、有 吸引力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神,案例研究介绍团队演练,目的：在演练中学习这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程序，这个案例源自于惠普真实事件，你在实际生活中也可能遇到类似的状况，这个案例涉及好几个部门，不同级别的人，以例子满足大家的需要。连续性案例 整个研究课程将使用一个案例，只是在不同阶段会加入更复杂的内容，这个案例分为五个部分，相对于管理流程的五个步骤，每一部分都需要组员学习并练习相对应的领导过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角，第三部分则是各组员分别扮演不同的角色，第四部分是派代表模拟某些管理状况，第五部分又回到全体组员扮演一个角色。过程这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明，必要时发讲义。每个小组自行研究，拟出解决方案，并交由全体学员评估。每个小组会得到一个成绩。,设定宗旨与使命案例研究,案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。此外，也能训练你的小组合作能力。 案例的内容刻意安排得很复杂，好让你觉得有挑战性。方式：,1. 整个小组一起扮演个案灵魂人物 - 马歇尔的角色。2. 研究个案内容资料，假定这些资料都是真的，并且运用在马歇尔的情况中。3. 各位要做两件事：你们现在是马歇尔，描述你们为了设立宗旨与使命，所该考虑的因素和采取的行动。根据手中的资料，拟出一份宗旨与使命说明报告。4. 准备向全体报告你们这一组的讨论结果，报告人数最多不超过两人，报告时间为五分钟。5. 你们的报告将分两部份来评分：行动计划的评分标准是完整性和适切性。目的与使命说明的评分标准是完整性、适切性、以及该说明如何确实反映其中的各项内容。这部份的讨论时间由现在到_为止。,90 分钟,评分方式,1.利用下页的表格来评估每一组在各个项目的表现。在标有 “小组”的格内写上各小组的名字，在相对应的栏位中写下分数，最低一分，最高五分。2.讲师将发给每个人一些赌博用的筹码，不同大小的筹码代表不同的分数。蓝筹码 五十分红筹码 二十五分小筹码 五分3.讲师会传递一只容器，收集各组的筹码，你不能替自己的小组打分数。4.你必须把手中的筹码分配到各组的容器中，而分配的根据便是各组的表现如何，你评选最好的一组至少会得到五十分，而其他的分数你可以任意分配，只要每一组至少得五分，而你所有的筹码都必须分出去。5.评分时请秉公平、公正的原则。,评分表,总结,使命 GrowthMarket ShareCustomer SatisfactionQuota PerformanceProfitAccount TransferRetain The Best Employees,存在的价值(Value Added) 完整解决方案信息产品、服务最大效益,所选择的战场(Market Segment) 中型企业大型金融企业小型企业,POM问卷的发展过程,POM 领导上的杰出成就研究,POM Managerial Excellence Research,问卷中问答的确定,问题的试验 世界范围内的抽样,Item Development Item Testing - Worldwide Sample,试点时有123个问题,123-Item Version for Pilots,初步的心理试验,Preliminary Psychometrics,Input from Users,来自使用者的信息,1985年,1986年,夏季,秋季,1986年,冬季,1986年,POM问卷的发展过程,减到90个问题,Reduction to 90-Item Version,最后确定标准基础,Norm Bases Finalized,Psychometric Analysis,心理测验分析,Inputs from Users,综合来自使用者的信息,Fully Developed Survey Released (60 Item Version),公布充分研究后的结果(60个问题),初步的心理试验,Preliminary Psychometrics,Input from Users,来自使用者的信息,1987年,春季,1987年,夏季,1988年,春季,1988年,夏季,1988年,财政年年底,你可以控制自己的数据以及这些数据中有多少将与他人共享问卷数据决不应当用作业绩评估的依据,POM问卷使用的必要条件,POM问卷推荐的其它用途,作为与你的小组为改进工作而制定共同行动计划的基础与你的经理讨论进一步发展的方法,为什么POM问卷不应当作业绩评估,测定的是一种感觉不与目标管理中的目标相联系只能再结合与你的员工的讨论才能进行解释一开始就只能作为下述两方面的工具交流发展要求你和你的小组作为改进工作而共同采取行动,领导过程建立共享的愿景,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。,建立共识及愿景预期成效,在这一单元结束，你应该能够： 和你的小组发展出共同的价值观 为共同的愿景建立共识与承诺 以生动的方式与人沟通你们的愿景,众效,团队合作,共享的价值观,共识/愿景,共享的价值观,共识/愿景,团队合作,众效,企业文化的要素企业价值观的体现,Strategiesand Practices经营策略和管理方式,CorporateObjectives企业目标,Organizational Values组织的价值观,企业文化的定义及要素,一个组织做事的方式及成功的定义价值观 - 对成功的定义、行为准则企业的经营目标经营的策略及管理的方式,价值观的定义,价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系 (Annual Report)我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺(菲律宾的故事),本练习将帮助您了解惠普经理人员对价值观的看法:研究录像带:这些杰出经理人员对价值观的定义他们提出那些价值观?你对价值观的定义?,insert image,共同价值观的案例经验分享,The HP Way惠普的企业文化 惠普之道,Bill Hewlett惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时,“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”,公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴,惠普公司的价值观,We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性,惠普的企业文化,业务 稳健经营 以新产品维持市场领导地位 顾客满意 诚实而且正直,员工 相信员工 团队合作分享公司成功 优良的工作环境,管理 走动式管理 开放式管理,塑造企业文化 - 企业杰出的动力,弹性(离心力),控制力(向心力),成长,老化,壮年,高,低,企业文化,人数,核心价值观,企业文化,人数,公司 A,公司 B,价值观总结,是企业及部门共享的价值观, 不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策回会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整领导的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁,POM的价值观,人与事并重关心全局、整体、以大局为重“双赢”的信念团队合作正直、说到做到持续改进,建立共同的价值观，可以使我们,建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被灌能 （Empowered）、感觉受到重视,当员工被灌能时（Empowered）,他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作,塑造团队价值观的练习小组讨论,当今的组织行为及团队绩效的研究一再强调建立队员互信的重要性，而信任的基础源自于团队成员服应与身体力行一套共享的价值观。同样的，“领导过程”研究过程中，接受访谈的卓越主管也再三强调塑造价值观的必要性。本练习的目的是让你与贵组运用这机会塑造小组成员这两天共同分享的价值观。,55 分钟,1.下一页列有几项重要的价值观供贵组讨论时参考。请针对这五项子题沟通获得共识。2.请界定贵组的价值观，您可以针对各项子项作说明，或是就整体而言，以几句话定义小组共享的价值观，勿受表上所列的文字限制。3.列出你个人最重要的六个价值观并评估你小组在每一个价值观的表现 (0-10),4.请作书面记录于白纸上，并准备把贵组的价值观报告给全班。请用可观察到的行为来描述你小组的价值观,塑造团队价值观的练习,追求卓越 本小组成员是否愿意全力以赴追求卓越？我们怎么界定（评估）卓越？是比赛冠军吗？参与 本组是否重视全员参与？每一位组员参与的机会是否均等？小组如何处理成员独占发言或沉默不语的状况？小组如何确保成员充分的参与？权力分配小组内如何运用权力 ？小组如何作决定？小组如何解决问题？小组是否有组长？组长的角色为何？,反馈意见成员之间是否乐于彼此提供回馈意见？小组如何处理运作上的问题行为 - 例如：独占发言机会、旁观不参与或防卫性举止冲突处理 (CONFLICT),小组成员如何处理意见分歧的状况？小组对开诚布公（OPENNESS）及坦率直言（CANDOR）的看法？,塑造团队价值观,You are no longer just working together. You are being something together,开始是朋友, 结束是兄弟,建立共享的愿景,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。,建立共享的重要性,灌能 (Empowers)同舟共济(Coordinates)激励卓越(Motivates),insert image,什么是愿景,宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化,本练习将帮助您了解振奋人心的愿景所构成的要素:研究录像带:“人类登上月球”:美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支持太空计划“我有一个梦想”:美国黑人人权领袖马丁.路德金1963年的演说请观察这两篇演说所用的技巧、生动的语言、抑扬顿挫的声调, 运用共享的价值观,insert image,塑造愿景的案例经验分享,共享愿景的特征,具体化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefits富有挑战性Challenging是描绘未来的景象Picture of the Future,生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful,鼓舞人心的沟通方式,隐喻 类比 举例 轶事文字叙述口号,主题曲诗歌引述幽默图片手工制品,研究录像带,insert image,建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致,建立共享的愿景,主要行为,与团队成员建立共享的愿景,上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户,建立共享的愿景案例研究,本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧，以便将宗旨与使命变成共享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案例内容有意设计得非常复杂，以使让你获得具挑战性的经验。方法：1.整个小组扮演马歇尔的角色。2.研读案例资料，假设所有的内容都是真的，而且适用于马歇尔的状况，参考在前一次讨论所定出的宗旨与使命，如果有必要，可以做修改。3.你的工作有两项：描述你们（马歇尔）为了建立共享愿景而要执行的行动计划以戏剧方式，有震撼力的表达小组的共识及愿景4.用适当的材料向全体报告小组的讲座结果，报告时间为五分钟。你们的报告将予以计分，评分标准视行动计划的完整性，以及表达共识及愿景的手法是否有创意而定。本练习时间由现在起到_止。,75 分钟,中国惠普企业客户事业部愿景,我们是惠普公司中国市场成功的关键因素. (常胜军、成就感、影响力、被仰慕),insert image,企业客户事业部各部门的愿景,FSI & PostThe Brazil National Football Team !Result, Teamwork, Admirable, Discipline, Visibility, Role Model, Wild & FunTelecomThe first class “customer” of ECSODefenseHP become the preferred IT solution provider in selected organizationsChannel partners have the know-how within special areasOur people are motivated and well developedResearchTo develop one $5M account and three $2M accounts in technical marketGlobal Accounts and ManufacturingThe most knowledgeable business consultantGovernment, Transportation and UtilitiesThe winning team,企业客户事业部各部门的愿景,MarketingThe most influential product marketing organization in ChinaShanghaiShanghai is the centric of ECSO national operationGuangzhouThe most admired killerChnegduSubstantial order growth and strong competitive position in Southwest ChinaShenyangThe golden circle organizationSupport and Business AdministrationTo become the most professional team that sales and customers will always trust and consult for advice and support,总结,宗旨: 你选择的市场及存在的价值使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成的阶段性任务愿景: 宗旨或使命现实时的景象价值观: 建立共识及愿景的核心基础目标: 完成任务的少数关键点=,领导过程发展共同的工作计划,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,同心协力地完成落实愿景的计划,同时考虑到组织的资源(例如时间、金钱、人力等),发展共同计划预期成效,在这一单元结束，你应该能够： 利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划找出资源所在并且适当地运用利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺,惠普的计划流程,计划方法,目标管理(Management by Objectives),企业计划十步(Ten-Steps Business Planning),基本业务管理Business Fundamental,方针Hoshin Plan,利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学,自上而下强调突破性进展跨部门的联系严谨的定期检查,日常例行管理的关键程序成绩单管理方式 (Score Card Management)帮助继续改进,对客户需求的预测 惠普战略性的业务计划 五年范围,从业务和方针计划引导出的短期和长期目标岗位计划战术计划员工发展计划,惠普的计划流程,公司目标,方针,利润客户专业领域增长员工管理 企业公民,10 步业务计划,目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务,开发/推出市场财务分析潜在问题分析建议,第一年计划,年度计划,突破性进展业绩衡量标准定期检查,日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式帮助持续改进,基本业务管理,下一级经理的年度计划,员工目标,目标管理,目标管理: 一种分担责任的技巧,目标管理的步骤,企业目标,事业部目标,部门目标,工作小组目标,讨论,员工目标,绩效,结果,定期评估,协助/指正,评估(量化标准),循环指导,发展共同的工作计划,作计划的文化与计划的技巧Planning Culture and Planning Process解决 Lead Time 的问题弹性与随性计划与变化,发展共同的工作计划之重要性,设定优先顺序集中资源了解每个人的贡献与总体目标的关系设立衡量标准对计划有责任感鼓励合作激发创造力,运用有效的规划技巧确认适当的资源建立荣辱与共的责任感,发展共同的工作计划,主要行为,发展有效工作计划的技巧,确认少数关键性的目标(Critical Few Objectives)设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估,确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(Critical Few Objectives) 作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心,设定衡量标准的目的,使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展,发展有效工作计划的过程,宗旨,使命,少数关键性的目标,执行计划,资源计划,衡量标准,搜集信息的计划,评估衡量的种类,原始数字,百分比,比例,衡量样本(营运/生产),顾客服务,质量,生产力,存货控制,遵守送货时间表,客户满意（意见调查）,回应时间,抱怨或退货的次数,不良率,需再加工的百分比,退货数目,客户抱怨,送货后一百二十天内到府修护的次数,制造成品的数目,每小时产量,每小时产值,存货价值,每月存货出清次数,每月存货出清百分比,衡量,少数关键性的目标,衡量样本(营运/生产),安全,成本控制,人员,维修,员工工作时间内受伤次数,因受伤造成的工时损失,受伤事件中需要医疗照料的百分比,受伤造成的损失价值,与预算的差距,与标准单价的差距,间接花费的价值,训练时数,旷职天数,加班时数,流动率,机器故障时间,机器故障时间百分比,故障造成的损失价值,依进度完成事先维护的设备百分比,操作员花在紧急维修的时间占其,工作时间的百分比,附有事前维护手册与进度,的设备占总设备的百分比,衡量,少数关键性的目标,衡量样本(行销/销售业务),销售量,市场发展,成本控制,总销售额,不同产品线的销售额,平均每个客户的销售额,订单与计划之比,调查数据所显示的客户满意程度,新客户数目,不同产品线新客户数目,目标客户的销售百分比,新发现的潜在客户数目,拜访过的潜在客户数目,开发新客户的成功率,行销费用占总销售额的百分比,与行销预算的差距,衡量,少数关键性的目标,衡量样本(研究发展/工程),顾客服务,新产品发展,进度,成本控制,每位员工与顾客直接接触的时数,客户满意度（意见调查）,发展时数相对于预定时数,产品发展成本,新产品上市的比例,与预定进度的差距（天）,依进度完成的产品百分比,与预算的差距,花在未上市产品的成本,衡量,少数关键性的目标,少数关键性的目标,Critical Few Objectives,少数关键性的目标,Units ofMeasurement,评估项目,LowestPermitted,可接受的最差值,AverageExpected,预期平均期望值,Optimum Probable,最佳的可能值,YTD Target,年累计目标值,YTD Actual,年累计实际值,Customer Overall,Rating 0-10,+/- Deviation from,Schedule,# of Returns,# of kudos letters,# Defect/100,% Units Needing Rework,# of Returns,