绩效考核手册.doc

主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来 讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可 提供主管与部属下列的功能：1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准 的合理性。 2.让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3.提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较 客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时 员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的 表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管 而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责 任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析 才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此 每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中， 熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现 标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就 以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时， 最常遇到的问题。一、工作内容的确认：(一) 工作内容应该在何时及如何确认？新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该 在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的数据更新。尤其在调动、 升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容 表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的 范围行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 102.计算机数据输入迅速正确。 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案数据正确，随时存入。 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解 其进度。301.主动学习及吸收专业知识技能、乐意参加公司举 办的内部训练。302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。 协助公司推行办公室自动化计划。402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的 传言，经常做剪报的工作。403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务质量，服 务态度及热诚在这项工作中尤显重要。B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作 做好。503.乐于与同事合作，重视团队精神。 504.工作效率高，从不延误工作。在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作 （部属的工作）最重要，便打“” ，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双 方打“”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项 目，主管人员不超过 12 项，非主管人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中 应共同确认 4 项。 （主管与非主管相同） 。(二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的 部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了 解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可 能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作 即可。(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称工作内容 编 号目标考核标准时间分配 百分比比 重 (总数为 1) 招 募203 40110/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人，装配员 12 人30%0.5训 练301 40310/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI-3.420%0.212/5 自动装插机训练 每月人力 报 表102每月 30 日提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标 准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核 内容并能确认。在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨 论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 4.新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下 列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。2.准备充分的数据，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3.会议中避免中途打扰。 5.在会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做最后决定。二、目标的设定(一)何时设定目标？工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为 主管与部属共同设定目标的重要参考数据。原则上，在工作内容讨论会时，应 完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。(二)是否有些工作项目，无法设定目标？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或质 量标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是 专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不 妨告诉部属，主管公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此 主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。(三)怎么样来设定一个好的工作目标？如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明 确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方， 要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属 承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励 作用。(五)在设定目标中，主管扮演什么角色？主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的 一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作 目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量 过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需 要主管仔细评估。三、绩效表现的督导：(一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不 定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门 发现时，应立即检讨并记录下来。(二)如何记录这些数据呢？当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或 是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表日期事情描述(5W)影响情况采取行动这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方 面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那 里，可以想办法彻底解决。(三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录， 而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要数据，能够顺利完成绩效考核的工 作是主管工作中一项重要的部份。(四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的 比较，做为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。四、考核面谈：(一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式 处理？评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足， 在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了 解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被 主管与部属接受。(二) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效 标准时，能尽量的做到“量化” ，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作 目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉 及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝” 的角色？在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时， 可用下列七种步骤： 1.叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或 猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极” 或“不用心”等句。 2.叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责目标、部门职责目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3.听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4.主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5.在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。 6.寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作，解决问题的过程。 7.一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提 供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方 式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯 发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时 间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤 其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间， 不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论， 有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标 逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较 有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈 及当期考核的结束。五、总结：绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩 效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在 求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展“绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）工作表现部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月） ， 均能按照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债 券、彩券等） 。103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最 近的帐目数据。104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并 积极追踪问题到解决为止。105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、 债券的作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑 现或止付等问题。106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下， 可以很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地 管理，并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可 以陏时取得。108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利 息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的 分类及建议。110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面， 力求数据的正确及完整。111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计， 都应让相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可 能发生的问题及制订实际可行的进度时间表。112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确 及完整的数据。工作表现部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进 行检讨及实施验证，以确保工作流程中的质量，正确 性及适当性以符合工作实际需要，并能解决找出的问 题。114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正 确、详尽及遵守公司规定的格式。115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、 适当性及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策 及相关财务条件。116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符 合现行公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了 解问题的所在。117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力， 列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处 （报偿） 。118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与 金融财务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经 纪人等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以 实时专业的态度解决问题。120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时， 能充分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的 态度。121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公 司良好的风度，并能表现有效率、机灵的态度。122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客 户或潜在客户的意见，随时注意改善。123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款 服务等业务。124.与其它部门同仁打交道时，注意服务质量、工作效 率及机灵的态度。工作表现部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有 所改变时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些 受改变而影响到的使用者详细说明，一直追踪整个案 子到完全实施为止。126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的 做好简报。128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的 功能职责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作 上的问题或更有效率地去完成项目计划。经常性并正 确的将工作进度及状况报告上司，并保证各项工作的 精确性。129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、 公平的工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作 辅导或提供必要的训练（如交叉训练） ，以保持本单位 的工作能力及应变弹性。130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当 地授权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地 排出优先级。让部属能充份表现出他们的能力及长处 优点。随时让部属对工作保持兴趣及挑战性。131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了 做正式的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随 时进行工作指导及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓 励部属在个人工作及生涯上的发展努力，给予适时的 赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在一起。部属若有犯 错，应私下做建议性的批评。132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关 心部属的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成 上下双方彼此的尊重。133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的 业务代表或部门。134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问 题，应即早冷静地处理。工作表现部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐 等类似的行政工作。136.打字正确、迅速、没有错字或别字、数据保持整洁。137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可 能混淆的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费 时间及精力。138.能够从其它人提供的数据中，制作正确的表格、图 形或图表。139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、 打孔机或计算机终端机） ，达到工作要求的速度，并且 很少有错误。141.有效处理来往客户或客户征信数据变动等数据，以 保持最新的档案记录。142.准备正确的数据有效率的输入计算机，具有改正程 序设计的知识或其它类似的例行工作。143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或 失误，并加以更正。144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设 备，按照工作需求的速度进行，并很少发生错误。145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家具及设 备的服务功能。146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信 件、用品或人员。147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信 息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用 贷款的评估报告中。148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识 （如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专 业知识）并积极在新的领域中求发展及突破，这些领 域是 工作表现部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处 理上的技巧，注意拼字及文法修辞。工作习性部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作， 并掌握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作 目标并努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作 相关知识。以坚毅不屈的精神，不受迷惑的态度，积 极地去解决发生的问题。203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关 心共同工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本 人付出多一些努力时，一定全力协助完成。204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动 调整新工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有 改变时，愿意接受批评及指导。205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序， 使工作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现 出专业负责的态度。在主管协助下可以迅速找出工作 中重大的缺失或障碍。206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电 话有关的规定。二、中高阶主管人员考核表部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) (一)行政管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能 力，来做有效的用人决策。102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确 的工作操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计 一纟列的训练课程，除确定部属能积极参与训练活动 外，也要从工作实际操作中观察训练的效果。二、中高阶主管人员考核表部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。 对于新派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的 机会，并让部属感到兴趣及工作挑战。104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题 或完成专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司， 并保证工作的顺利进行。105.有效地执行绩效管理在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工 作目标；目标中应包含市场营销的规划。 在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的数 据。 依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏 有关。106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在 上下沟通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的 影响，并适时提供部属必要的咨询。107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保 持在核准的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判 断力及随时准备因应预算可能的变动。108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系 统来增加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、 追踪系统至自动画图表系统等，以加速各项财务报表 的完成及缩短相关工作的时间。109.应用下列的知识来协助工作完成： 公司长期目标中不同的层面。 同行竞争者的市场策略及地位。 市场营销相关信息。 公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相 关的经济、法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感 觉。110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关 系，可以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的 提升。若遇有工作重复或互相矛盾的地方，与其它部 门共同协商改善。二、中高阶主管人员考核表部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人 事的决策，均含以公司的利益为最大的考虑点。112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部 属的目标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成 一气的，部门工作的绩效能够达成或超越公司的目标。(二)专业技术责任部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效 且具创新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日 例行业务外，也可针对银行一些特殊客户的征信或资 料分析判断方面运用。204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息 或交换信息。209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到 风险与业务发展两方面平衡的考虑。将这方面的专业 知识运用在现况及未来状况的分析及报告准备上。210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释 及了解使公司业务及政策做弹性的调整。211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展 势，对银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去 发展有利公司的特别市场营销计划。213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。 在决策过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以 防止不必要的损失。214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可 以协调各部门人员参与提升对客户服务的关系。216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助 于银行产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资 源，用在特别的市场营销计划中，以针对特定的客户 进行产品推销（尤其是信用贷款） 。220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生 的原因，直至问题完全解决为止。(三)沟通客户接洽责任部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内 容有良好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符 合读者客户的胃口。302.在简报及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消 息时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉 本银行及部门是有制度的组织。303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际， 与相关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表 达。承诺资源合理分配，并随时让对方知道本部门工 作的进展。305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时， 有良好的说服能力。善用数据及辩论来引导对方做决 定，培养信任以减少不必要的摩擦。309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门， 并听取其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。(四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准 备各项选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、 紧急状况或工作量特别大的状况下，表现冷静的专业 态度。402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上， 随时做好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发 生问题的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事 情的逻辑方式。404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难 及障碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活 力，追求工作目标的达成。405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做， 不断地做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自 己的视野。部 属 (v)主 管 (v)共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之 间的业务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品 的质量上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时， 应给于相关人员或客户适当的预告通知，如果做得到 的话，计划进行中，应定期更新数据。408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接 受与自己不同的意见、看法。409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工 作关系，使单位或部门能共同达成工作目标。410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层 面的工作，以逻辑方式进行工作的规划。根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再 由主管选出最适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾 V， 经过主管与部属就双方选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在 共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部 属有困难也可同时提出，主管也可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后， 部属应就工作说明书上的工作要项或主管指定项目项目，书写下面的工作计划 表。工作计划表 工作要项名称绩效项目号码工作目标及实施步骤工作百分比 加权比重绩效考核总检讨表姓名职称部门薪号考核期间 期中绩效面谈日期面谈纪要主管签名 建议及行动方案(含训练计划)工作改善记录生涯规划及期望工作表现检讨 工作要项名 称绩效项目 号 码加权比重 (C)评分 (D)加权得分 (C×D)说 明总 分部属签名及日期 主管签名及日期