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江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目12016 年 2 月江苏远东控股集团有限公司岗位评估操作手册呈 交：江苏远东控股集团有限公司提交方：正略钧策企业管理咨询有限公司江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目2岗位评估定义岗位评估定义岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。岗位评估目的岗位评估目的在实践中我们认识到：岗位的价值任职人的价值、岗位价值任职人的实际贡献。对不同岗位之间的贡献价值，直接根据岗位的职衔进行企业内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通过科学的评价方法来确定岗位的价值。正略钧策企业管理咨询有限公司的岗位评估系统通过对岗位本身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预期贡献的大小。岗位评估将达到以下四个主要目标：1、在同一组织机构中确定合理的岗位相对价值排序；2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间的相互关系；4、建立员工职业发展和继任的数据库。江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目3岗位评估因素选择岗位评估因素选择岗位可被定义为人们为达到某一预计的结果而采取的一系列活动(任务或责任)。然而，正如众多岗位评估系统的使用者所发现的那样，岗位间的这些活动差异极大，因此需根据企业付酬理念和岗位核心价值表现选择能够评估所有岗位的评估因素。正略钧策企业管理咨询有限公司的岗位评估系统以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有岗位的共有核心内容进行评估，如下图所示：投入、参量和产出的核心因素如下图示例：1 11 1决 决 决 决 决 决 决 决 决 决1 12 2决 决 决 决 决 决 决 决 决 决核核心心要要素素投投入入参参量量产产出出投投 入入岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为 取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出所所要要求求和和需需要要的的资资格格。参参 量量岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该 岗岗位位所所面面临临的的外外在在环环境境和和所所需需承承担担的的内内在在责责任任。产产 出出成成果果 ，即即产产品品和和/ /或或服服务务，也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/ /或或 产产生生的的影影响响。核核心心要要素素定定义义1 11 1决 决 决 决 决 决 决 决 决 决1 12 2决 决 决 决 决 决 决 决 决 决核核心心要要素素投投入入参参量量产产出出投投 入入投投 入入投投 入入岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为 取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出所所要要求求和和需需要要的的资资格格。岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为 取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出所所要要求求和和需需要要的的资资格格。岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为 取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出所所要要求求和和需需要要的的资资格格。参参 量量参参 量量参参 量量岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该 岗岗位位所所面面临临的的外外在在环环境境和和所所需需承承担担的的内内在在责责任任。岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该 岗岗位位所所面面临临的的外外在在环环境境和和所所需需承承担担的的内内在在责责任任。岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该 岗岗位位所所面面临临的的外外在在环环境境和和所所需需承承担担的的内内在在责责任任。产产 出出产产 出出产产 出出成成果果 ，即即产产品品和和/ /或或服服务务，也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/ /或或 产产生生的的影影响响。成成果果 ，即即产产品品和和/ /或或服服务务，也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/ /或或 产产生生的的影影响响。成成果果 ，即即产产品品和和/ /或或服服务务，也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/ /或或 产产生生的的影影响响。核核心心要要素素定定义义1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂度10. 工作风险及环境12对一定规模组 织工作成果的影响投投入入参参量量产产出出1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂度10. 工作风险及环境12对一定规模组 织工作成果的影响投投入入参参量量产产出出江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目4以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容 ，每一个因素包含按层级划分的标准和要点。12 因素按其相互作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：在做岗位评估时，主要根据岗位说明书对岗位本身的描述信息，首先判断每一个因素的层级，然后得出每一个要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位评估得分所在的区间，可以确定岗位的等级，得到远东控股集团的岗位等级矩阵。岗位评估因素因素标准与得分岗位评估因素因素标准与得分江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目5要素一、对组织的影响等级等级1234567891011121314151617181920等级等级规模规模 影响力影响力(见组织规模表见组织规模表) 15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目6组织规模表（人民币：百万元）表表 A表表 B表表 C表表 D表表 E表表 F销售/生产 （高附加值的）销售/特殊服务/装配加 工（中附加值的）销售或贸易 （低附加值的）资产管理公司保险公司等级等级销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数1 1 18 45 72 358 45 10 2 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 121210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 131318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 141428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 151542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 161663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 171795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 1818142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 1919214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 2020321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目7组织规模核对表根据组织规模表根据组织规模表 F 栏（员工人数）栏（员工人数）12345678910111213141516171819201112233- 22223344- 323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-85566778889910101111-95667788999101011111212- 1066778899101010111112121313-1167788991010111111121213131414- 1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717 1699101011111212131314141515161616171718 17910101111121213131414151516161717171818 181010111112121313141415151616171718181819 191011111212131314141515161617171818191919根据根据 表表 AE 得到得到 的的 组织组织 规模规模201111121213131414151516161717181819192020江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目8江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目9对组织的影响等级量表该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望期望该岗位对 最终业绩成果最终业绩成果的影响程度和范围。影响程度和范围。等等 级级等级描述等级描述1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制；极小影响极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制；小影响小影响3执岗人对主要结果而非细节的受控工作负责；对工作领域有限影响对工作领域有限影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作，或执岗人担任对工作领域有 些影响的专业工作；对工作领域有些影响对工作领域有些影响5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作对工作领域有重要影响的工作6执岗人对职能部门对职能部门/ /业务单位的业绩负有有限影响业务单位的业绩负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响对工作领域有重要影响 7执岗人对职能部门对职能部门/ /业务单位的业绩有一些影响业务单位的业绩有一些影响8执岗人对职能部门对职能部门/ /业务单位的业绩有重要影响业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业 绩有影响） 9执岗人对一个对组织业绩有有限影响一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责； 或执岗人对一些对职能部门对职能部门/ /业务单位的业绩有重要影响的业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业 务至少对组织业绩有重要影响）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩有重要影响对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责； 或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家对组织业绩有重要影响的专家12在一个大公司里担任组织首脑担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的强烈影响（具体的 政策、价格、财务战略、市场战略等） ； 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响有主要影响的职能部门/ 业务单位负责； 或担任组织副首脑担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）13在一个大公司里担任组织首脑担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分部分影响14组织首脑组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径， 组织业绩可能受到影响；组织也可能接受集团公司的一些服务，如财务、人事政策等， 但不对组织产生什么影响）15组织首脑及董事会主席组织首脑及董事会主席江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目10等级描述释意等等 级级组织的首脑组织的首脑对整个组织有影响对整个组织有影响对职能部门对职能部门/ /业务单位业务单位 有影响有影响对工作领域有影响对工作领域有影响专家影响专家影响1- 极小的可以忽略的影响-2- 小（边缘/边界）影响-3- 有限影响-4-一些影响- 某一领域有一些影响5- 重要影响-某一领域有重要影响6- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响10-一些影响- 对组织的业绩有一些影响11-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组织首脑-14- 组织首脑-15- 组织首脑及董事会主席-备注：1、有限：主要是协调性质； 2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献； 3、重要：较显著，常具有一线或主导性质； 4、主要：对完成主要业绩起到重要/显著作用。江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目11要素二、监督管理等级等级1234等等 级级下属种类下属种类 下属人下属人 数（直接、数（直接、 间接）间接）下属为担任同类或重复性下属为担任同类或重复性 工作的员工工作的员工下属中包括专业人员但不下属中包括专业人员但不 包括管理人员包括管理人员下属中既包括专业人员又下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员包括高层管理人员101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105备注：下属人数包括该岗位直接管理和间接管理之员工总人数江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目12要素三、责任范围等级等级12345678910等等 级级工作多样性工作多样性工作独立性工作独立性相同相同 或或 重复重复 工作工作多数多数 同类同类 工作工作一些一些 同类同类 工作工作一个职一个职 能领域能领域 内的不内的不 同工作同工作不同职不同职 能能领域领域 内内的的不不 同同工作工作领导一领导一 个职能个职能 部门部门/ 业务单业务单 位位领导领导 2 个个 或多个职或多个职 能部门能部门/ 业务单位业务单位组织首脑，领组织首脑，领 导销售、制造导销售、制造 或研发部等其或研发部等其 中一个系统的中一个系统的 主要工作主要工作组织首脑，领组织首脑，领 导销售、制造导销售、制造 或研发部等其或研发部等其 中至少中至少 2 个系个系 统的主要工作统的主要工作组织首脑，全组织首脑，全 面领导销售、面领导销售、 制造或研发的制造或研发的 主要工作主要工作1职责清晰明确职责清晰明确持久受控持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架职责位于有限的框架步步受控步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践职责遵循常规的方法和实践在主要环节受控在主要环节受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接工作进程与绩效结果阶段性地接 受检查受检查304050607080901001101205职责追随战略目标职责追随战略目标对绩效负责并受控对绩效负责并受控4050607080901001101201306职责追随组织目标职责追随组织目标战略性受控战略性受控50607080901001101201301407职责追随董事会目标职责追随董事会目标由董事会控制由董事会控制60708090100110120130140150江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目13工作多样性等级释意如下表：该因素是衡量该岗位所从事工作的活动范围活动范围和多样性多样性 。等级等级等级描述等级描述1在同一同一职能部门或业务单位内,担任重复性重复性的工作2在同一同一职能部门或业务单位内,担任相似相似的工作3在同一同一职能部门或业务单位内,担任几个相似几个相似的工作4在同一同一职能部门或业务单位内,担任不同不同的工作5在不同不同职能部门或业务单位内,担任不同不同的工作6领导一个领导一个职能部门部门或业务单位7领导多个领导多个职能部门部门或业务单位8领导组织领导组织的单一条线单一条线工作9领导组织领导组织的多个条线多个条线工作10全面领导组织全面领导组织工作工作独立性等级释意如下表：该因素衡量对该岗位自身和下属工作自身和下属工作作出决定和影响的独立程度独立程度。等级等级等级描述等级描述1经常接受检查：经常接受检查：工作过程分明-做什么,为何做, 何时做,那里做,如何做都很清楚说明 并受监督；具体的、重复性的工作2在每一环节接受检查：在每一环节接受检查：主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；按照 既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整3在主要环节接受检查：在主要环节接受检查：主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督，遵循一般性的 指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率4工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制定的目标,任职人独立实施和 负责实施的结果5对绩效负责并受控：对绩效负责并受控：根据总体战略目标，在职能部门或业务单位内, 任职人制定做什么, 为何做, 何时做,那里做和如何做6战略性受控：战略性受控：任职人为组织制定做什么,为何做, 何时做,那里做和如何做7董事会控制：董事会控制：根据集团董事会意见，任职人为集团制定全面的目标和政策 江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目14业务知识因素是加分项，等级释意如下表：该因素衡量公司、市场对该岗位所要求的知识程度程度和范围范围。等级等级等级描述等级描述加分加分1基本知识与技能：基本知识与技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。 能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算； 可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息52宽泛的行政或技术技能：宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、 组织、核对、整理及/或分析数据；要求某个特定领域内宽泛的知识； 可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定 标准提供产品与服务； 这种知识一旦掌握可稳定的应用103精深知识或专长领域：精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识， 包括对于相关政策与规程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能 分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法； 可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训 需要不断地学习才能保证在工作中的熟练应用154精通专业领域：精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深 层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与 规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中 的实际问题255专业领域的广博知识：专业领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与 方案； 能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 356多元化的专业知识：多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息 或在研究方面有广泛的实践经验； 要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识40江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目15要素四、沟通技巧沟通技巧等级释意如下表：该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。因素名称因素名称等级等级等级描述等级描述1普通沟通需要基本礼仪和交换信息 2重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。 如：谈判，面谈，销售和采购决定等沟通能力3极重要对整个组织极重要的谈判和决定1偶尔一月几次2经常有规律但非每天 沟通频率3持续每天1内部沟通主要在组织内进行 组织框架（内外部性质）2外部客户、消费者、当局 等级等级123沟通能力沟通能力等级等级沟通频率沟通频率普通普通重要重要极重要极重要1偶偶 尔尔1030305050702经经 常常2040406060803持持 续续305050707090内部内部外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部组织框架（内、外部性质）组织框架（内、外部性质）等级等级121212江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目16因素五、任职资格该要素衡量该岗位对知识水平的基本要求，以及为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术,包括以往所有可以直 接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）。等级等级1 12 23 34 45 56 67 78 8 无需工作无需工作 经验经验熟悉标准化工熟悉标准化工 作流程，和作流程，和/ /或或 会使用简单机会使用简单机 器设备器设备需要经验处理比需要经验处理比 较专业的事务和较专业的事务和 / /或工具、机器或工具、机器 设备设备从事该岗位需要相从事该岗位需要相 关工作领域的经验关工作领域的经验 （从广度和（从广度和/ /或深或深 度上）度上）一项技术的专一项技术的专 门经验或广泛门经验或广泛 的职能经验的职能经验深度和广度皆备深度和广度皆备 的职能经验，或的职能经验，或 一些跨职能的管一些跨职能的管 理经验理经验极深和极广的极深和极广的 职能经验，或职能经验，或 大量跨职能的大量跨职能的 管理经验管理经验非常丰富的跨非常丰富的跨 职能管理经验职能管理经验等级等级工作经验工作经验教育背景教育背景（至少（至少 6 6 个月）个月）（6 6 个月到个月到 2 2 年年）（2 25 5 年）年）（5 58 8 年）年）（8 81212 年）年）（12121616 年）年）1616 年及以上年及以上1 1高中高中（中专）（中专）及及以下以下1530456075901051202 2大专大专30456075901051201353 3本科本科456075901051201351504 4硕士硕士6075901051201351501655 5博士博士7590105120135150165180江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目17要素六、问题解决等级等级1 12 23 34 45 56 67 7问题界定问题界定 清晰清晰界定问题界定问题通常需要界通常需要界 定问题定问题必须要界定必须要界定 问题问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问必须要界定问 题题必须要界定问题必须要界定问题日常性质日常性质有限难度有限难度有些困难有些困难难难复杂复杂大部分问题很大部分问题很 复杂复杂大量时间花在非常复大量时间花在非常复 杂的多方面的问题上杂的多方面的问题上等级等级复杂度复杂度创造性创造性说明清楚说明清楚需要若干需要若干 分析分析需要一些分需要一些分 析析需要分析和需要分析和 调查调查需要复杂的大量的需要复杂的大量的 分析和详细调查分析和详细调查跨组织的充分跨组织的充分 分析分析经常性跨组织的充分经常性跨组织的充分 分析分析1 1不需要创造和发展；不需要创造和发展；事事有规范事事有规范1020304050 60702 2一般改进；一般改进；基于现有方法基于现有方法203040506070803 3对现有的方法和技术进行改进和发对现有的方法和技术进行改进和发 展；展；从先前内部的职能经验中获得从先前内部的职能经验中获得 帮助帮助304050607080904 4创造新方法和新技术；创造新方法和新技术；从先前内部从先前内部 的组织经验中获得帮助的组织经验中获得帮助4050607080901005 5创造新的多方面和复杂的方法和技创造新的多方面和复杂的方法和技 术；术；从先前外部的组织经验中获得从先前外部的组织经验中获得 帮助帮助50607080901001106 6带有显著发展的性质；带有显著发展的性质；全新发展，全新发展， 无任何先前的经验或应用无任何先前的经验或应用607080901001101207 7高度科学发展高度科学发展708090100110120130江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目18解决问题创造性等级释意如下表：该因素衡量期望该岗位能提供创造性的问题解决方法创造性的问题解决方法，包括观念、文化、管理、技术，如对 工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。等级等级等级描述等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法3在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法4源至内部的帮助，创造新的技巧和方法5源至外来的帮助，创造新的技巧和方法6市场上的新发明7科学和技术上的新发明解决问题复杂度等级释意如下表：该因素衡量该岗位需要解决问题的难易程度难易程度以及所面临问题是否已经被明确界定明确界定。等级等级等级描述等级描述1按常规工作：按常规工作：常规性质，问题已被清楚确定清楚确定，存在明确的备选方案；通常已有详细规 程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下的例行公例行公事2简单判断：简单判断：问题单一单一（二选一），已确定已确定，按照既定的方法进行分析分析3有选择的：有选择的：问题类型多样多样，已确定已确定，按照既定的方法进行分析分析，并需要进行特定的信息信息 调查调查，选择各种行动方案时需加以判断4预测：预测：研究对结果的影响，必须首先确定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细 致的信息调查5预测未来不确定的要素：预测未来不确定的要素：研究复杂要素和对结果的影响，必须首先确定问题，问题多而 非常复杂，需要面对众多不确定的因素和信息，使用特定的方法论设计分析方法6横跨整个组织：横跨整个组织：必须首先确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基 本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题7横跨几个组织：横跨几个组织：必须首先确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基 本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目19要素七、环境条件该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束身体上、精神上和技术上受约束/ /疲劳疲劳的情况，以及工伤工伤 的风险的风险。等级等级1 12 2等级等级环境环境 风险风险普通普通艰苦艰苦1 1普通普通10202 2高高2030江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目20岗位评估的流程岗位评估的流程阶阶段段6评评估估结结果果调调整整与与审审批批阶阶段段5实实施施评评估估阶阶段段4 4评评估估指指导导1. 确定委员 会 职 责 、 任 职 资 格 和 组 成人员； 2.审定岗位说 明书； 3. 收集有关 资料。1.熟悉各评估要 素的定义及等级 划分 2.掌握岗位评估 方法 3.了解岗位评估 流程1.确定各要素 权重； 2.形成量表； 3.提交讨论确 认。1.由外部咨询 顾问对评估委 员会成员进行 指导； 2.评估模型测 试； 3.对发现问题 进行调整。阶阶段段3实实施施设设计计阶阶段段2熟熟悉悉要要素素及及方方法法阶阶段段1成成立立评评估估委委员员会会1.岗位与评估要 素配比 2.评估委员会成 员分别对各岗位 进行评价 3.汇总评估委员 会成员的评价结 果1.对评估结果进 行数据转换 2.形成公司岗位 排序 3.由外部咨询顾 问对结果进行校 审 4.提交总经理审 批阶阶段段6评评估估结结果果调调整整与与审审批批阶阶段段5实实施施评评估估阶阶段段4 4评评估估指指导导1. 确定委员 会 职 责 、 任 职 资 格 和 组 成人员； 2.审定岗位说 明书； 3. 收集有关 资料。1.熟悉各评估要 素的定义及等级 划分 2.掌握岗位评估 方法 3.了解岗位评估 流程1.确定各要素 权重； 2.形成量表； 3.提交讨论确 认。1.由外部咨询 顾问对评估委 员会成员进行 指导； 2.评估模型测 试； 3.对发现问题 进行调整。阶阶段段3实实施施设设计计阶阶段段2熟熟悉悉要要素素及及方方法法阶阶段段1成成立立评评估估委委员员会会1.岗位与评估要 素配比 2.评估委员会成 员分别对各岗位 进行评价 3.汇总评估委员 会成员的评价结 果1.对评估结果进 行数据转换 2.形成公司岗位 排序 3.由外部咨询顾 问对结果进行校 审 4.提交总经理审 批江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目21岗位评估委员会组成及职责岗位评估委员会组成及职责岗位评估并非精确的科学，成立评估委员会进行岗位评估是此次远东集团岗位评估工作的方法，其目的是为了保证在评估的过程中对公司各部门岗位信息的充分采纳，评估结果准确反映各岗位价值，实现评估的客观公正。一、评估委员会组成为保证评估结果的客观公正，建议评估委员会人数约 1015 人左右，由公司高管和项目组成员组成。二、评估委员会职责1、掌握评估程序、方法，准确理解评估因素工具；2、对公司基准岗位逐一评估；3、参加评估过程的讨论，确保评估客观公平；4、负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 ；5、对评估过程中的各岗位评估结果严格保密！三、评估委员资格1、熟悉公司各部门的职能、业务流程及各岗位情况；2、对新方法新工具有较好的理解和接受能力；3、丰富的工作经验；4、良好的心理素质；5、处事公正客观。岗位评估需注意的问题岗位评估需注意的问题一、评估前应重新审定或修改岗位说明书，保证有关岗位资料反映最新岗位信息；二、岗位评估是校正确定内部平衡；三、岗位评估从管理层级由上至下进行评估；四、岗位评估是对岗位价值量的评估而不是对人的评价，在评估过程中需排除岗位任职人的影响；五、评估委员会成员不可以评估自己所在部门的所有岗位；六、评估委员会成员保证至始至终参加评估的全过程；七、评估委员会成员在评估中必需持有公平、公正、客观的心态；八、保密！江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目22岗位评估的产出岗位评估的产出通过岗位评估，将对岗位的定性分析转化为定量分析，最终以每一个岗位的分值点数的形成完成对岗位相对价值的排序。岗位评估结果的应用岗位评估结果的应用附附 件件岗位评估要素权重及得分区间一览表复杂度10-13011%创造力问题解决要素610-303%风险环境条件要素7环境工作经验教育背景内外部联系能力频率业务知识工作多样性工作独立性下属种类下属人数组织规模对组织的影响15-18016%任职资格要素510-1059%监督管理要素2得得分分区区间间权权重重值值要要素素名名称称序序号号1 11 19 93 31 10 00 0合合计计10-908%沟通技巧要素45-19013%责任范围要素35-46840%对组织的影响要素1复杂度10-13011%创造力问题解决要素610-303%风险环境条件要素7环境工作经验教育背景内