360度考核体系的中国化及薪酬设计.doc

360 度考核体系的中国化及其在薪酬设计中的运用度考核体系的中国化及其在薪酬设计中的运用一、一、 360 度考核法及其特点度考核法及其特点管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和服务对象匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，并用于对员工的提升、工资确定或绩效考核，也可以用来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360 度考核法如图360 度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360 度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。2、误差小：360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。3、分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360 度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。5、权数分布合理：对考好人来说，不同的考核者（上级、下级、同事、服务对象、供应者）分别分配有不同的考核权数，使评估的结果具有客观性。传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。基于上述特点，360 度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在 360 度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。二、二、360 度考核法实施的中国化度考核法实施的中国化但现在国内很多企业之所以觉得效果事倍功半，我觉得主要是如下原因：1、中国特有的“老好人”现象人。 （1）有的人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人” 、 “与人方面就是与己方便” ，所以就“高抬贵手” ；（2）习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；（3）缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；2、工作中的“报复者” （1）公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于部分的考评者在考核中“特意”去贬低别人，打击抱负，导致了 360 度反馈的信息尽管很多，但有效信息与无效信息难于区分。那么如何解决这两个问题呢？我们引入这个数学统计公式。其中，是每个考核者给出的2XXi Xi分数，是所有考核者的平均分数。通过计算，我们可以得出偏离X均值最大和最小的考核者来。最大者就是“老好人” ，反之就是“报复者” 。如果企业的规模非常大，人数众多，那么这其中的计算量是非常巨大的。当然，上海拓山管理软件科技有限公司已经开发专门用来帮助企业寻找这两类人的专业软件对于“老好人” ，我们的人力资源部门必须制定具体的惩罚措施，绝对不可以姑息养奸。因为就是这样的“老好人”使我们企业的考评制度流于形式，不能起到发挥应用的作用。但是对于“报复者” ，我们要根据实际情况，采取措施。因为一方面，这样的人在企业中并不是为数总多，再者出于企业治理的实际需要有的时候需要这样的人。由此，我们得出在中国企业的 360 度考核的应该注意的事项为：1、通过培训提升全员考评技能并端正考核态度。只有全员掌握了考评技能并对考核有了正确的态度，才有可能使 360 度反馈做到公开、公平、公正。2、根据先易后难程度逐步推广 360 度反馈。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但对 360 度反馈一步到位往往效果适得其反。“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议的十六字总结。3、借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等在内部网里可以随时提供，让每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考评者根据自己角色及其价值判断对员工进行考评，做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可以在对称信息中讨论，容易达成一致意见。4、结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。5、建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么（如是销售额还是利润率，是竞争力还是市场占有率，是劳动负荷率还是技能提升等） 。业绩考评价值观的统一，使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。三、三、360 度考核法在薪酬设计中的运用度考核法在薪酬设计中的运用考核是对员工的绩效进行客观、公平的评价结果，为了提高员工的绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进公司内形成积极向上的氛围，员工的考核结果必须和薪酬设计结合起来。具体的处理方法如下：1假设每个员工的考核成绩为 01 之间，然后，在各个考核对象之间分配权重数。特别要指出的是，每个考核对象可以分别根据考核要求，进一步分配下一级的考核权重（在01 之间） 。比如在对“人力资源经理”的考核中， “服务对象”可以进一步细分成销售经理、市场经理、生产部经理等，而“同事”又可以进2.一步分成行政部和总经理助理。形成的结果如下图。此时，人力资源经理的得分就是：供应者下级服务对象同事总经理打分1 . 01 . 03 . 01 . 04 . 0假设各个考核者打分如下表：考核者总经理下级法务部同事行政部同事总经理助理服务对象销售部经理服务对象市场部经理服务对象生产部经理权数0.40.10.10.1×0.50.1×0.50.3×0.30.3×0.30.3×0.4打分0.40.60.50.60.50.30.80.9总分为：0.4×0.40.1×0.6+0.1×0.5+0.1×0.5×0.6+0.1×0.5×0.50.3×0.3×0.30.3×0.3×0.80.3×0.4×0.9=0.5322. 考评结果要与薪酬设计结合。考核的结果在 01 之间，根据不同的分数划分考核的档次，然后依据不同的档次觉得薪酬的奖惩。如下表：考核分数档次0.910.750.90.60.75其他考核结果ABCD（1）被考核者之间横向比较：可以已经考核结果给予考核者一次性奖惩，具体规定可根据公司实际情况加以制定。（2）被考核者本人纵向比较：可以根据该员工的历史考核记录给以该员工的薪酬采取相应的措施。