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2023年生存法则末位淘汰生存法则 假如在绩效考核之后加上“末位淘汰”四个字，是否就会让人陡然压力山大？ 这个从字面上就极易理解的制度最早来自通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他根据一条正态分布的“活力曲线”将GE的员工分成三类：最优秀的20%，中间业绩良好的70%，以及排最终的10%，并且指出，“一个把将来寄予在人才上的公司必需清除最终的10%，而且每年都要清除，以不断提高业绩水平和员工素养。” 要让员工在相互比较的压力中被激发出最大的工作潜能，末位淘汰不失为一种有效的制度。但伴随压力而出现的信任危机、团队危机，也是末位淘汰执行过程中很简单出现的副作用。 想要激励员工，又不想破坏公司的团队氛围，老板们也的确都在想方法设计一套更完善的制度。一种方法是将“淘汰”变成降薪、转岗，或者供应培训机会等不那么决绝的手段，另一种则是不再强制“末位”的比例，也就是即使是末位员工，只要工作成果在及格线以上，就不会被淘汰。 “现在许多公司推出末位淘汰制度，更多是希望将公司文化导向一种主动竞争的氛围，起一个威慑的作用，而非真要淘汰员工。”但中智人力资源管理询问有限公司副总经理李双也提示，公司人不要轻易认为公司就真的只是恐吓自己，有些从高速成长期进入到成熟期的公司的确有裁汰冗员的需求，而末位淘汰在这时是一种针对性强并且操作简洁的方法。 所以假如公司已经明确推出了完整的末位淘汰制度流程，那么你还是主动主动地早做打算吧。 两种易被淘汰的公司人 依据韬睿惠悦询问公司中国区人才管理询问业务负责人王少晖的阅历，一般有两种员工是被淘汰的高危人群：一种是由于实力欠缺导致业绩结果差的员工，另一种是本身实力没有问题，但在动机层面不想做好工作，工作看法不太好的员工。 “假如是员工实力跟不上岗位的要求，考虑到每个人都有肯定的学习实力，公司还不至于当下就淘汰他。”因此王少晖建议，假如你预判自己可能因实力跟不上而业绩表现不好，可以去向有阅历的同事多请教，或者找你的老板聊聊，看公司是否会有合适的资源可以帮你提高实力，尽力了仍旧不行也可以向公司申请转到实力要求较低的岗位上去。 而看法问题就并非客观条件可以解决的。即使在淘汰制的压力下，你还是对自己的工作始终提不起爱好，但又不想真的被淘汰出局，那么你或许须要在条件允许的状况下，给自己放个长假去调整一下状态，或者干脆离开现有岗位，去找自己真正喜爱的工作。 另一种适者生存的问题在于，你是否适应末位淘汰制度本身带来的竞争压力。李双建议，假如你认为自己更喜爱团队同心同德的工作方式，并且不太能够接受强调结果、短期价值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考虑自己是否要在这家公司长期发展了。 三个方法应对末位淘汰 明确嬉戏规则，以及，隐性规则 “你必需特别明确，低于什么样的标准就会被淘汰。”李双说的“特别明确”是指，对于岗位职责、公司制定的目标，你不仅要知道每项指标详细衡量的内容，更要清晰指标中评价好、中、差的标准线是什么。“假如你的绩效目标中写着类似胜利完成任务这样的要求，那你必需跟老板确定怎样才是胜利的标准。” 当你搞明白这些标准都是什么之后，王少晖还建议你找到对业绩影响最大的那几项指标，“把最多的精力花在最关键的指标上自然是事半功倍的。” 但并不是全部的公司都能制定出一套合理科学的绩效评估和运作体系。王少晖视察到，一些企业虽然有末位淘汰制，但其绩效评估指标的可衡量性不高，或者在操作上没有合理的评估主体，比如将须要上下级、同事都参加的360度评价打分结果作为绩效的重要指标，就比较简单将员工的精力导向处理人际关系上来。 这时候你就须要衡量绩效评估背后的各种隐形指标了，可参考的有：公司的绩效考核指标能否反映出岗位的价值和贡献；历年的淘汰名单是否是大家公认的业绩不好或者工作看法不好的人；公司的文化是否重视用绩效结果说话等等。“假如你所在岗位绩效的可量化性本身的确比较弱，并且你也留意到公司在末位淘汰的标准中有一些模糊的内容，那么你可能真的须要花一些时间来处理人际关系，别因为过于低调或者特立独行而成为不幸被潜的人。”王少晖说。 驾驭业绩的主动性 很少有老板会强行给你指定一个业绩目标，并且毫无商议余地。 李双说，这正是你驾驭自己业绩目标的最好时机，你可以依据当前的业务状况和自身实力向老板提出你认为自己能够达到的目标，或者对职责不明确、与同事有工作内容重叠的部分进行沟通。在这种沟通条件下，老板通常都会综合给出一个更明确并且更利于你发挥实力的业绩目标。同时，你也可以借助这个机会，对自己达到业绩目标所须要的资源向老板提出要求。 王少晖还建议，在日常执行工作的过程中，你也须要常常主动地跟老板反馈工作进展，这样他能够明白在整个工作过程中发生了什么，当进行业绩评估的时候也就不会那么苛责既定的指标了。 克服负面心情 当公司宣布推出末位淘汰制度，办公室里很简单就充斥着人人自危、互不信任的惊慌心情。先是对新制度的一阵埋怨，紧接着是明里暗里的争斗开场。 但是制度既成，对于员工个人而言，就只剩下能不能够将压力转化为动力的问题了。“你要明白公司推出这个制度并不是为了针对谁，而是为了让公司的整体业绩能够提升。并且只要你能够努力去做，不断地提升自己的实力，通常是不会在被淘汰的行列的。”李双认为，公司人在末位淘汰制度面前若是负面心情太大，就很简单走到工作看法不好的极端上，反而增加被淘汰的可能性。 基本权益保障 最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的说明（四）（征求看法稿）指出，在劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，恳求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持。 这其中提到的赔偿金数量，跟被裁员的状况相同，都是“工作每满一年支付一个月工资”的标准。 当然，公司若肯定要以“不能胜任工作”为由，以末位淘汰的形式跟你解约，在这之前也必需先为你供应培训或者调整工作岗位的机会。 该不该提前离职？ 在公司正式宣布你被淘汰之前，选择自己主动离职的好处在于，你的履历上不会有被淘汰的“案底”，尤其是你的将来东家在对你做背景调查时一般不会轻易发觉。但相应的损失，自然是那笔解约赔偿金。 王少晖的建议是，补偿金与职业前途相比还是微乎其微的，而且自己主动提出辞职还有机会跟公司争取一份举荐信。但李双认为还是应当在经济利益与背景履历上做一些权衡，“假如你是因为实力不适合被淘汰，并且准备之后换到其他岗位工作的，那么这段经验不会有太大的影响。但若是你的职位已经不再是基础员工，对自己的职场口碑有肯定要求，主动辞职可能会是一个更好的选择。” C：一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制？ W：并不是每个企业在每个阶段都适合用末位淘汰的制度的。假如一个企业没有真正的绩效压力，比如在没有太大生存之忧的垄断型企业，实行末位淘汰制度一般来说都只能停留在口号层面。或者有一些公司的业务目标定位并不是主要依靠于人，而是依靠于资源和资金的，那么末位淘汰也是无法真正得到执行的。 另一点是，绩效压力必需传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰。假如公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层，那么末位淘汰的目标就不明确了这种状况下团队内部大家对自己的职责都不明确，或者相互推诿，很难判定谁要被淘汰。 还有要看企业的文化是否适合。比如国内有一些传统的公司存在倾向于爱护老员工的氛围，那就不适合用末位淘汰制。一般来说，末位淘汰这个制度出来后，必需要让末端的每一个员工都接受才能够完全推行，这是须要持续沟通过程的。 此外，企业要推行末位淘汰的制度，必需配套有科学合理的绩效评估体系和运作体系作为支撑，也须要培训、聘请等各项后援机制的支持。 C：不同公司之间采纳的末位淘汰制度差别大吗？ W：末位淘汰作为公司绩效管理中特别细微环节的一项制度，不同公司之间不会有太大的差异。存在差异的一般在以下三个方面： 其一是每个等级所给予的百分比。假如优秀档的比例高于淘汰档，说明公司在执行末位淘汰上的看法比较缓和，更倾向于以先进带动后进，这也是大部分公司常用的方式。而采纳优秀档与淘汰档比例相同，甚至淘汰档比例更高的公司，则可能是处于强势改革的阶段，正在进行大幅度的人员调整。 另一个是对“末位”的强制程度，比如一家公司设定了5%的末位淘汰率，但是在执行的时候并不是强制每次都要选出5%的员工进入淘汰名单的。也有一些公司是会强制优秀档，这是一种让大家把焦点集中在优秀的同事身上的方法。 而不同公司对“淘汰”的概念定义也会不同，传统意义上的淘汰是与末位员工解约，但现在更强调“末位优化”的概念，给末位员工供应培训或者调换岗位的机会。 联系编辑：chenrui