公共部门考试资料-第一次形考.doc

''案例三：如何抉择？案例三：如何抉择？美国的一个县期望通过其周边城市向该县所有居民提供自来水服务的方式，满足公众的需要。这将势必要求提升众多县政府雇员的工作技能，并给这些雇员提供提高能力的机会。而工会坚持这一培训的机会应按照现有雇员的年资基础进行分配。负责弱势群体保护行动的官员则将这次培训看作是增加弱势群体雇员在高薪职位上任职可能性的机会，因此，他提议应将此次培训名额预留一些给弱势群体成员的雇员。 案例讨论：案例讨论：1、如果你是此项工作的负责人，你将如何抉择？（、如果你是此项工作的负责人，你将如何抉择？（30 分）分）2、你抉择的依据是什么？（、你抉择的依据是什么？（70 分）分） 1、如果你是此项工作的负责人，你将如何抉择？答：面对公共部门人力资源管理所处的复杂的外部环境和多元价值冲突的背景，在 批判传统国家公务员制度缺陷和不适应性的基础上，通过对政治过程和管理技术两 个层面的综合分析。揭示了当前公共部门人力资源发展的最新趋势。探讨了平衡公 共人事管理的多元利益需求的动力机制，提出了发展公共部门人力资源战略管理的 诸多政策与策略，并通过经典案例分析的形式，提供了解决人力资源发展问题的经 验与路径。2、你抉择的依据是什么？答在那些工作责任和高技能只是出于暂时性需要的组织中，雇主可能会寻求使用契 约或租用雇员的方式补充职位需要，以此节约开支和维持雇佣关系的灵活性。而租 用的雇员是不受公务员制度保护的。这些免受保护的例外职位(exemptposi-tion)是 被分类的，而且它们在录用相关人员之前，已经被设置和确定了预算额。但是，这 些职位并不在公务员体系中被分类，因而，它们应尽的责任就不是“永久”的(至少在 这些职位上，雇员没有工作职位所有权的意识)。取而代之的是，这些职位的环境 和条件状况，是在绩效协议合同中，与工资、福利和雇佣限制因素等一起被作了详 细的规定和说明。一方面协议经由雇员和雇主双方的同意，有可能进行常规的调整、 更新;另一方面雇员在遇到人事冲突、管理目标变换或预算紧缩等事件时，依然可 能被随意解雇。通常情况下，一旦雇员进入免受保护行列的例外职位，他们就失去 了在劳动力精简(reductioninforce，简称 RIF)时回到公务员分类系统的“回任权利”。 目前，越来越多的管理性或技术性雇员都是以这种协议形式雇用雇员，他们通常拿 到比非常称职的公务员更高的工资和福利。组织做了它们必须要做的事，即推进了 管理的灵活性，迅速削减了人工成本，同时，在“劳动力精简”的境况下，并没有出 现因公务员要求“回任权利”，而发生突然的官僚体系的混乱状况。如果这项计划被合理设计的话，那么，有不少雇员退休，节省了人事开支;另一方 面，尚有不少雇员留在组织中，为保证组织的连续性和技能提供服务，这使得雇主 和雇员双方都得益。一个雇员选择在最接近现有工资水平时提前退休;与此同时， 雇主可以以较低的工资水平，雇用一个初任雇员来填补该职位空缺。市政当局在财 政资金支出上的一个主要缺口，就是为推行该项目所需的数额巨大的难以预计的支 付总额。''案例一：美国政府的人才战略 二战以后，美国之所以能够在经济上取得巨大的成就,成为当今世界头号发达国家, 在一定程度上得益于其宏观层面的人才资源开发。这些对包括中国在内的发展中国 家具有借鉴意义。美国宏观层面的人力资源开发范围很广，概括起来，其手段主要 有以下几点。 一、建立了政府、社会对教育的重视与投入机制 教育是人力资源开发的最主要、最有效的手段。建国 200 多年来，在美国已形成 了完备的教育体系和独特的教育思想，这些都在美国的人力资源开发中发挥了重要 作用。而美国教育之所以能成为世界上最好的教育并能在人力资源开发中发挥作用， 首先得益于美国政府和社会各界对教育的高度重视与投入。历届美国政府都十分重 视教育，前总统布什就曾以“教育总统”作为自己的竞选口号。1983 年美国就提出 了为 21 世纪而教育美国人，1985 年又发表了国家为 21 世纪准备师资的 报告，主张面向 21 世纪培养科技人才。面对知识经济的严峻挑战，克林顿总统认 为美国迈向 21 世纪的知识经济需要新的教育战略，而实现教育领先将比以往任何 时候都更为重要。为此，美国教育部颁布了美国 2000 年教育战略，提出了面 向未来的美国教育目标和战略。因此，美国是世界上教育经费支出最多的国家，年 教育投入达到 3530 亿美元，教育经费占政府总支出的 15.8%，每年培养的大学以 上学历的人才超过 150 万。 二、建立了完善的人力资源市场机制 为了在劳动力供求双方建立有效的联系，美国成立了许多类型的政府和民间就业辅 导机构。有的政府就业辅导机构除了帮助寻找工作外，还对符合条件的低收入者提 供就业资助。在美国的人力资源市场上，除本国公民外，其他国家留学人员、访问 学者等，只要不是非法移民，只要取得美国移民局的认可，都可获得被聘用的机会。 美国人力资源的流动，不受户籍、地域的制约，也不存在流向是否合理的问题。一 方面，在劳动力和企业之间建立了双向选择关系。在人力资源政策上，企业的用人 完全自由。企业根据实际情况制定人力资源规划，需要人力可以通过市场，裁员可 以推向市场，使得人力资源和物力资源达到有效的结合，从而使企业及国家的经济 效益得以提高。同时，美国人力资源开发及管理的社会化程度很高，维持劳动力再 生产的因素，除薪金以外，住房、医疗、保险等都实现了社会化，劳动力不依附于 企业，可以在劳动力市场上自由流动。另一方面，由企业和个人上缴法定税金，政 府建立了完善的社会保障体系，雇员伤残或解雇时的保障由政府承担。政府在帮助 企业安排裁员方面发挥着一定的作用，遇到企业大规模裁员，政府进行必要的安置 和救济，以保持社会的稳定。 三、建立了全方位的人力资源信息服务、评估及素质测评体系 美国政府部门提供的人力资源交流服务方式主要是计算机信息交流，由美国人事署 下属的联邦政府工作信息中心提供。类似这样的子中心，散布在全国各地的有 150 多个，其统计数据及人口普查所获得的信息都可以充分利用。这些信息中心免费为 社会公布招聘信息，是由联邦政府的法律所规定的。人事署相关部门每天把需求信 息及求职信息输入计算机，计算机全国联网，为寻找工作的人提供参考。各种信息 不但在信息中心可以查到，在一些公共娱乐场所、商店、学校等地也设有可供查询 的电脑。人力信息系统允许州政府及个人将信息输入网络，因而该系统覆盖面广， 功能齐全。在美国，由人事署所属的执法评估处负责对各机关人力机构、人力素质、 人力运用及人力发展等作出客观的评价，提出改进意见，作为合理配置人员、制定''人事政策和健全人事法规的参考。1986 年 10 月，美国颁布了关于人力评估规划较 为完整的法律美国联邦人事管理手册，提出联邦人力评估的目的、目标，规定 了机关内部的评估活动。1988 年，为了引起企业对质量的重视，奖励过去一年经 营卓越的企业，美国政府将企业人力资源开发与管理确定为国家质量奖的评奖项目 之一，并对企业人力资源开发的评估项目及评价标准作出规定，主要从人力资源规 划和评估、员工绩效工作系统、员工教育与发展、员工福利和满意度等方面进行评 估。美国人力素质测评是由专门的机构承担的，有官办的，也有民办的。测评中心 主要服务于用人单位对本单位人员素质的分析及人力资源的开发，其突出的特点是 测评项目和标准是由测评中心根据用人单位的要求与高层次管理人员协商确定，测 评中心只对客户负责，因而其测试过程是科学的，测试结果符合用人单位高层次人 员的主观要求，因而针对性也很强。 四、确立了具有战略眼光的人才资源引进策略 随着科学技术的飞速发展，经济发展对知识密集型人才的依赖性越来越强。能够吸 纳和争夺到别国的人才，既可减少或节省本国在人力资源开发中的投资，又可坐享 其成，真可谓“一本万利”。由于美国是一个移民国家，特别是一个科技移民国家， 其多元、开放、包容并蓄的社会和文化氛围，优越的工作环境和生活条件，以及与 人力资源开发相关的政策、法规比较健全，这些就为其吸纳和引进别国的人才奠定 了基础。再加上确立了一系列富有成效的人才引进战略，从而使美国成为世界上公 认的最会吸纳人才的国家。美国的人才引进策略主要包括：趁人才所在母国政局不 稳、社会动荡、经济危机、战争威胁，以及人才自身遭受迫害、面临困境时进行 “抢”；对发展中国家的人才施之以惠、舍以重金进行“买”；利用人才成就事业的心 理动机，为他们创造优厚的工作条件并委以重任的进行“诱”；最关键的还是政府从 立法上对引进人才给予特别的重视。1952 年、1965 年、1991 年,美国先后修改了 为引进国外科技人才服务的移民法。在 1965 年颁布的通称“普惠制”的移民法中， 规定每年专门留出 29000 个移民名额给来自任何国家的高级专门人才。该法还特 别规定，凡著名学者、高级人才和有某种专长的的科技人员，不考虑国籍、资历和 年龄,一律允许优先入境。在实行该法的第一年(1967 年)，移居到美国的外国科学 家和工程师猛增到 12500 多人，比 1965 年的 5300 多人增加了一倍多。美国政府 1991 年开始实行的新移民法,进一步强化了人才优先的原则，使原来的人才优先体 制更加趋于完善。这些策略也使美国成为世界人才的聚集地。据美国商业周报 透露，仅上世纪 80 年代,就有 150 万受过高等教育的的移民加入美国劳动大军。 案例讨论： 1、结合美国的国情，分析美国政府人才战略有哪些特点？（50 分） 2、你认为美国的人才战略有哪些值得借鉴之处？（50 分） 案例二：加州大学聘走浙大下岗博士 据浙江经济报报道，就在 A 省政府即将赴美国引进海外人才之际，A 省第一位 脑外科博士郭某失业了。1998 年 12 月，郭某因被 B 大学医学院附属 C 医院解聘 而失业。失业时，郭某仍是 A 省唯一的一名脑外科博士。此后近一年时间，郭某 先后向 A 省内多家医院求职，均被拒之门外。无奈，他通过互联网向海外求职。 2000 年 4 月，他被美国加州大学医学中心以高于 C 医院近 20 倍的薪水聘用。既 然是紧缺的医学博士，为什么会被辞退？是什么原因迫使这位博士流失到国外呢？ 博士被辞退 郭某出身于浙江温岭市一个家境贫寒的农民家庭。1991 年，他从上海医科大学研 究生院毕业，分配至 B 大学 C 医院工作，成为这所当时尚处于筹备阶段的医院的''第一批正式职工。两年后，郭某脱产考入 B 大学彭教授门下攻读博士学位。在校 期间，他获得 B 大学研究生最高奖“葛克全奖学金”。1996 年 8 月取得博士学位后， 他重回 C 医院工作。 1998 年 12 月 14 日，郭某意外地接到了 C 医院人事部送来的一纸通知：经院务会 议讨论，院方不再与郭某续签聘用合同，自当日起郭某不需要再参加神经外科的科 内工作。同时院方将郭某已安排好的手术取消。医院领导告诉他：院方给予他 3 个 月的待业期，此间他可自行联系调动单位或向医院提出辞职申请，办理离院手续。 3 个月后，如本人未来办理待业手续，院方则作辞退处理。于是，这位 A 省第一位 脑外科博士成了一名失业的博士。失业 8 个月后，郭某从省人才交流中心复印出的 考核表上，发现科室对他的“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结 协作”等项评分均为“最低分”，其中“团结协作”一项比最低分还要低（最低分 5 分， 郭某得 4 分）。 跟科室关系处理不协调 在 C 医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学 Robert Iacono 博士、日本九州大学 Fumio Shima 博士合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国 际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、 化疗技术”也系国内外首创。另一项“脑星形细胞瘤分子生物学研究”得到 7 名国内著 名专家好评，获 19971998 年度 A 省卫生厅科技成果奖。1998 年，他发表了 7 篇论文。 郭某说：“我在 B 大学工作已近 10 年，长期担任 B 大学本科生的教学工作，工作 勤恳，从未发生过医疗事故，也未向外透露内部消息，更没有犯政治、经济等方面 的错误。医院解聘，实在想不通。” 他认为，“下岗”的原因与科主任对他的看法有关。他说，1996 年至 1997 年，脑外 科主任动员全科医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给 8 元钱。“当时这种药 在科内简直用疯了，其中有一个月就拿了 5000 元。”因涉及数万元金额，他担心这 样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，甚至滥用药。因此，他 向医院党委作了汇报。 郭某说，凭他的条件，本应在 1996 年评上副教授，但等评审会结束后，医院人事 部门才告诉他院方并没有把他的材料上报 B 大学，也并没有告之原因。后来他听 人说，他在医院内部的职称评审会中就通不过，原因是认为他条件都是具备的，就 是科室里关系没搞好。 而郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。他回忆， 1998 年，一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人。因在治疗过 程中病人反映主刀医师术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高 额会诊费、让家属买来棒冰作物理降温等问题和病人家属发生纠纷。家属因此大吵 大闹并和保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作。郭某 说，当时科主任在向院领导汇报时指责郭某向家属透露病历资料致使家属吵闹。郭 某说：正是这些事，使他得罪人。可“我绝对没有向外透露关于医疗过程的消息”。 医院人事部：解聘是优化组合的需要 C 医院人事部郭主任说：解聘郭某是件很正常的事。她介绍，C 医院采用一年一聘 的用人制度，每年都要进行双向选择。郭某下岗的主要原因是科室工作人员优化组 合的需要。郭主任说，我们与员工的合作大部分比较愉快，只有郭某一个人到处反 映情况。''她说，1998 年 8 月，院里启动了新一轮的聘任工作，当时脑外科的一部分人员便 提出不要再与郭某签续聘合同。为此，院党委、人事部高度重视，分别找了科室的 每一个成员了解此事。当时大家就提出了多项问题，诸如医疗纠纷不断、医生不敢 开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等，最后大家点到，造成这一局面，郭某负 有主要责任。9 月 9 日，医院院长与院纪委书记找郭某谈话，并提醒他要注意与科 室关系的协调。9 月 14 日，医院院务会议决定暂不与他签定聘用合同，给郭某 3 个月的试用期，视表现再作决定。3 个月后，即 1998 年 11 月，院长根据神经外 科对郭某的书面鉴定（经人事部核实），决定不与他续签合同。12 月，院务会议 根据郭某提出的复议申请，又一次调查核实后维持了原先的决定。 针对郭某所指责的神经外科有不正之风及科主任对其打击报复一事，郭主任认为， 此事与解聘无关，医院纪委曾对此事作过调查，结果无上述行为。记者又问：郭某 的考核为“D”级，是不是合理？郭主任表示：解聘与考核无关，解聘在前，考核在 后。 院长感慨：改革难！ C 医院院长吴金民一见记者就说：“我想说的就是一句话改革难！”对郭博士的 遭遇他也表示同情，但他说：“我们不可能牺牲单位的利益来扶贫。” “其实我跟他个人无恩无怨，国家培养一个博士生不容易，如果他好好工作，我们 根本没问题，而问题正像人事部主任介绍的，一个组合不优化的团队没法工作。” 吴金民说，郭某在的时候几乎把整个科室都拖垮了。他举例说，郭某走后，2000 年脑外科的出院病人数比去年同期增长了 15。 记者问他，郭某的问题是不是很严重？他回答，一个团体里，有人在这个人面前悄 悄地说那个人的坏话，在那个人面前悄悄地说这个人的坏话，最终令一个团队无法 工作，你说算不算严重？ 对于郭某的业务能力，吴院长的评价是“一般”，不过，一般的临床应付过得去，不 是一无是处。但他佩服郭某处理医患关系的能力：有些病他处理得不大好，但是医 疗纠纷却很少，他有本事把病人的工作做得很好。 看到记者疑惑的神情，吴院长立即解释道：“因为他现在乱咬。人家主任说，我要 说他的问题，他有一大堆。”吴院长还说，郭某到 C 医院后并没有出什么科研成果。 记者提到郭某到医院后有两个课题曾达到国内外先进水平，媒体有过报道，吴院长 回答，这一类报道，是医院出于宣传自己考虑，因为医院刚建立，总是要宣传宣传 自己。媒体在报道时并未经专家鉴定。“其实这些都不是什么了不起的”，“先进也没 有什么量化的标准”。 吴院长向记者感慨：像我们这样动真格进行人事制度改革的事业单位在省内是极少 见的。新闻媒体在这一点上要多推动改革，多支持改革，不要设置障碍。 博士求职不易 在失业求职的过程中，郭某常常身无分文，女友也与他分手。1999 年 8 月 22 日， 医院保卫科和总务科派民工查封了他在 C 医院的房间。8 月 23 日夜，当郭某打工 回来，发现房门已被砸开，室内满地狼藉，抽屉被打开，大量的科研资料被当做废 纸清除掉。后来他才知道他的东西被锁在另一房间。“我合法的东西他们有什么权 利查封？”郭某气愤地说。幸好，他在 B 大学的一位老师伸出了援手，让郭某先到 他家住。 “我是一个从学校到学校的人，心思都用在学习和业务上，对请客送礼这一套一窍 不通。自己长期脱产读书，没有积蓄；父母亲是 60 多岁的农民，家里贫穷，有时''靠我接济一点。”郭某说。在 C 医院停发工资后，他到有关医院求职之余，甚至替 人家看过水果摊。 郭某去求职的医院开始都答应接收，但到 C 医院一了解，马上就变了态度，说暂 时不考虑。甚至有人建议他还是到远一些的地方求职吧。郭某也曾去 A 省人事厅 仲裁处申诉过，但被告之聘用合同到期，院方可以解除聘用关系。 郭某说，开始时他根本没考虑到出国，他只希望在杭州的医院找一适合自己专业的 工作。郭某在上海读研期间，精通英语，也懂德语、日语，当时他就有好多次机会 可以出国。这一次，他把求职信寄到了美国、加拿大。没有任何背景、没有任何人 帮助的博士随即被国外两家机构相中。最终他选择了美国加州大学医学中心。 1999 年 12 月底，对方专门派人在上海面试。2000 年 4 月 10 日，他收到加州大 学正式邀请书，年薪 3.9 万美元，解决住房，提供科研经费。邀请书还说，有什么 困难及时提出，如在他们管辖的范围内，将尽一切力量解决。 “机会来得这么快，这么好，但我心里却很难受。”郭某说，“因为我是出于无奈，被 生活所迫才出国的。”他说：“从小学读到博士，是国家培养了我；还有这么多导师， 为我的成长付出了心血。我本应该为中国的病人服务，科研成果为自己国家所用。 ” 记者问：“将来，有没有可能回国工作？” 他表示：“现在出国，是暂时的，我相信一定会有机会回来的。” 郭某攻读博士学位时的导师之一彭教授一直不知道郭失业，直到记者采访才获悉。 他分析说：“人际关系处理得不好，造成这么大的矛盾，可能是跟郭某个性比较强 有关。” “我不知道郭某为什么要到处乱告，一个单位作出这种决定，它有非常合适的理由。 深层次的东西，你记者是问不出来的。”采访中，一家医院整形外科的一位主任这 样对记者说。 记者追问：“什么是深层次的东西？”他说，在医院里，最忌讳的事，就是“一个医生 做了个手术，另一个医生跑到病人面前，说这个手术没做好，告去。你想，这后一 个医生还能呆得住吗？” 博士失业的事引起许多人的深思和议论。 A 省体改委一位不愿透露姓名的领导认为，我们并不认为博士就不能“下岗”，问题 是这名脑外科博士究竟应不应当被解聘？目前事业单位进行用人制度改革确实难， 但问题的核心在于医院双向选择过程中能否做到公开、公平？其具体规定是否科学？B 大学一位教授说，A 省最近要组织一个代表团到美国、加拿大招贤，各级部门都 在讲重视人才、尊重人才，关键是要落实在行动上，既要创造人才成长的环境，更 要创造让他们发挥才华、心情舒畅的环境。 案例讨论： 1、你认为郭某被辞退的真正原因是什么？并说明理由。（40 分） 2、你如何评价 C 医院的人才生态环境？（30 分） 3、你对完善 C 医院的人才生态环境有何良策？（30 分）“ 案例三：如何抉择？ 美国的一个县期望通过其周边城市向该县所有居民提供自来水服务的方式，满足公 众的需要。这将势必要求提升众多县政府雇员的工作技能，并给这些雇员提供提高 能力的机会。而工会坚持这一培训的机会应按照现有雇员的年资基础进行分配。负 责弱势群体保护行动的官员则将这次培训看作是增加弱势群体雇员在高薪职位上任''职可能性的机会，因此，他提议应将此次培训名额预留一些给弱势群体成员的雇员。案例讨论： 1、如果你是此项工作的负责人，你将如何抉择？（30 分） 2、你抉择的依据是什么？（70 分）