公司的人力资源管理目标问题分析报表(初稿编辑版.).doc

XXXX 有限公司有限公司人力资源管理问题分析报告人力资源管理问题分析报告前 言.1第一部分：人力资源状况综述.11.1 公司背景.11.2 公司的人力资源现状.21.2.1 中高层管理人员 .21.2.2 技术人员 .31.2.3 一线生产人员 .3第二部分 人力资源管理现状诊断.42.1 概述.42.2 公司人力资源管理方面存在的问题.42.2.1 公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 .42.2.2 未树立全员参与的人力资源管理理念 .42.2.3 人力资源管理部门存在问题 .42.2.4 组织结构 .52.2.5 人力资源规划 .52.2.6 工作分析 .52.2.7 招聘与选拔 .82.2.8 员工培训及开发 .82.2.9 绩效考核 .112.2.10 薪酬 .132.2.11 企业文化 .152.2.12 结论 .15前 言为了更好地深化 XX 有限公司的人事制度改革，协助 XX 公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002 年 10 月2003 年 5月，XX 大学 MBA 人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对 XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了 XX 公司人力资源管理的现状，并对 XX 公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析 XX 公司人力资源现状；第二部分着重分析 XX 公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工 683 人，其中，中高层管理人员 21 人，占 3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58 人，占 8.5%；技术人员 112 人，占 16.4%；一线生产人员 391 人，占 57.2%；生产辅助人员 72 人，占 10.5%；检验人员 29 人，占 4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图 11 所示：图1-1 人员结构图一线生产人员 58%技术人员 16%一般管理人员 8%中高层管理人员 3%检验人员 4%生产辅助人员 11%中高层管理人员 一般管理人员 技术人员 一线生产人员 生产辅助人员 检验人员1.2.1 中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的 21 人。XX 公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有 42 岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有 2 人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图 1-2、1-3、1-4 及 1-5 所示：图1-2 年龄结构图25-35岁 24%45岁以上 29%36-45岁 47%25-35岁 36-45岁 45岁以上图1-3 专业结构图财务类 14%无 5%管理类 43%技术类 38%技术类 管理类 财务类 无图1-4 学历结构图中专 19%大专 29%本科 42%硕士 10%中专 大专 本科 硕士图1-5 职称结构图会计师系列 10%经济师系列 24%政工系列 10%工程系列 56%工程系列 会计师系列 经济师系列 政工系列1.2.2 技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的 112 人。XX 公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 32.7 岁，25-35 岁的年轻人占 65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有 1 人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-6、1-7 及 1-8 所示：图1-6 年龄结构图25岁以下 4%45岁以上 4%25-35岁 65%36-45岁 27%25岁以下 25-35岁 36-45岁 45岁以上图17 学历结构图中专 12%硕士 1%本科 35%大专 52%中专 大专 本科 硕士图1-8 职称结构图高工 4%工程师 38%助工 40%其他 18%高工 工程师 助工 其他1.2.3 一线生产人员公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工人，共计391 人。XX 公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%） ，公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35 岁以下的青年工人占了绝大部分（78%） ，平均年龄 32.7 岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到 3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-9、1-10 及 1-11所示：图1-9 年龄结构图18-25岁 8%26-35岁 70%36-45岁 14%45岁以上 8%18-25岁 26-35岁 36-45岁 45岁以上图1-10 学历结构图高中/职高/高技 31%中专及技校 35%初中 21%小学及以下 1%无 6%大专 6% 小学及以下 初中 中专及技校 高中/职高/高技 大专 无图1-11 职称结构图无 90.0%助工 0.3%中技技能 1.8%技师 1.5%高级技能 1.5%高级工 1.8%高级技师 0.3%经济员 2.0%助理经济师 0.8%高级工 高级技师 技师 高级技能 中技技能 助工 助理经济师 经济员 无第二部分 人力资源管理现状诊断2.1 概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。2.2 公司人力资源管理方面存在的问题2.2.1 公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。 2.2.2 公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。2.2.3 人力资源管理部门存在问题公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。2.2.4 组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督， 2.2.5 人力资源规划1、缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从 XX 公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚” ，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。2.2.6 工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。通过查阅 XX 公司现有的岗位职责 ，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发现 XX 公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：1、对工作分析的重要性缺乏认识XX 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于 XX 公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。XX 公司原有的岗位职责并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX 公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部已经取消，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX 公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工” ，主要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工” ，主要工作任务是负责装配型架。XX 公司的岗位职责中却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外，XX 公司编写的岗位职责 ，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。例如，公司编制的岗位职责 ，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗位职责描述几乎完全一样，这已违背了工作分析的根本目的。我们对 XX 公司员工完成的 507 份有效 PM 问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对 PM 问卷第 17 题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（19%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成（59%） 。 （见图 2-1）图2-1 公司员工对职责的清楚程度不清楚 4%相当清楚 44%不太清楚 14%非常清楚 15%中性 23%不清楚 不太清楚 中性 相当清楚 非常清楚0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-2 公司各层次对职责的清楚程度不清楚 不太清楚 中性 相当清楚 非常清楚从图 2-2 可以看出：在制造部门的基层领导中，有 22%对自己的工作职责不清楚或不太清楚，这对公司整个生产的正常运转危害极大，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都不了解的基层领导能够带领本部门员工去实现组织目标。目前许多员工反映公司生产活动组织得不好，这恐怕也是一个关键因素。另外，值得注意的是，在公司的中高层领导中，也有 10%的领导对自己的工作职责不清楚或不太清楚。这一方面反映出公司对部门职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从。如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。4、缺少对工作环境和条件的分析依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而 XX 公司原来制定的岗位职责中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。5、缺少对工作联系的描述现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。公司的单件生产性质及项目管理模式也决定了必须在工作分析中研究任职者之间的工作联系以加强团队协作、提高生产效率。这意味着不能对工作岗位进行孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。然而，在公司制定的岗位职责中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。6、未对工作流程进行科学分析公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司生产组织比较混乱，时常不能按时交付产品的重要原因之一。公司的生产方式是单件生产，一套模具从设计到安装调试，需公司内部多个部门共同参与。由于设计、生产环节较多，怎样合理地组织、协调整个生产，是关系到降低产品成本、提高产品质量、缩短生产时间的重大问题。现实的情况是，公司的生产组织得不科学，各个孤立的生产环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门生产任务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。更为关键的是，公司没有不断审视当前的生产流程是否合理，没有研究改进生产流程、提高生产效率的方法。公司当前在实施 ERP 项目，如果不对当前的生产流程加以优化，ERP 项目的实施效果必将大打折扣。要优化公司的整个生产流程，必须召集生产、技术部门组成项目攻关小组，对生产的每个环节都认真加以研究，找出其不合理的环节，制订改进措施，有必要发动全体员工参与改进生产流程的活动，借鉴日本KaizenKaizen（改善）的思想，即“每个人都积极参与不断改进” 。7、任职资格的制订不科学公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果是对有的职位的任职资格要求偏高，既无必要，实际任职者又不可能达到，例如，司机要能“看懂一般机械装配图，绘制简单的机械零件图并加工” ；有的却明显偏低，例如，项目负责人负责整个项目谈判、立项、资源调配组织、团队管理、生产与交付，不仅应精通生产、技术，还应具备很强的沟通、谈判、团队管理能力，但在该职位的任职资格中却忽略了对沟通、谈判、团队管理能力的要求。因此，公司原有任职资格对招聘人、用人、培训人缺乏指导价值。8、没有根据环境变化，适时进行工作再分析通常，高科技制造企业所面临的内外部环境是动态变化的，市场经济、引进外资、技术工艺流程的更新、新设备的采用、员工素质水平和需求层次的变化均可导致企业内部组织变革、部门重构，引发岗位消失、新置、归并或工作内涵、外延发生变化。所有这些变化都使原先的工作分析结果不再能适应企业变化的实际情况，必须进行适时调整。据此，公司所处制造业竞争日益加剧、技术更新加快，使得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求公司必须根据变化情况，适时进行工作再分析。但公司原有岗位职责自制定以来一直未做改动，显然已不适用于公司人力资源管理。由于公司从未进行过科学、规范的工作分析，因此其各项人力资源管理的职能工作均很难建立在工作分析结果的科学依据之上。2.2.7 招聘与选拔通过访谈和对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：1、公司尚未形成规范的招聘制度公司缺乏系统的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原则、途径及程序；而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等” ，但实际并未严格执行。加上公司脱胎于老国有企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子” 、“条子”进人的现象更是难以避免。公司内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。2、招聘方法缺乏科学性首先是缺乏招聘的科学依据。由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。其次是缺乏科学的招聘方法。表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。在方法上，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量”才方法和能够测量应聘者真实能力的方法，例如利用现代心理学的方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。3、招聘渠道单一公司目前招聘渠道主要集中在大中专、技校毕业生分配和内部选拔方面，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。4、公司未形成有效的内部选拔机制总体上公司尚未从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。引发员工诸多不满和不公平感受。从公司 PM 调查结果也可看出，员工尤其生产部门员工对公司竞聘上岗制度的公平性作了较负面的评价。此外，内招未与员工职业发展有机结合起来，使员工能看到自己职业发展的前景和希望。一方面公司整体上缺乏员工职业发展的管理规划。另一方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行职业咨询的档案资料的积累。结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作用，反而激起员工不满，打击了员工的积极性。2.2.8 员工培训开发与职业发展培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。1、员工培训和发展现状公司制定了员工培训制度 ，规定了培训的范围、内容、方式等，但尚未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，均在工资总额的 1.5%以上，投入较大，但效果不佳。我们对员工就学习的意愿方面进行了调查，七成以上（75%）的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈（见图 2-3、2-4） 。但另一方面，我们又了解到：公司组织的各种培训，大量的员工都缺席。接近半数（47%）员工对自身的发展前景比较渺茫（见图 2-5、2-6） 。图2-3 公司员工学习的意愿不想 5%不太想 5% 中性 15%相当想 33%非常想 42%不想 不太想 中性 相当想 非常想0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-4 公司各层次学习的意愿不想 不太想 中性 相当想 非常想图2-5 公司员工对自身发展前景的清楚程度不清楚 18%不太清楚 29%中性 35%相当清楚 16%非常清楚 2%不清楚 不太清楚 中性 相当清楚 非常清楚0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-6 公司各层次对自身发展前景的清楚程度不清楚 不太清楚 中性 相当清楚 非常清楚2、存在的问题通过分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查和访谈结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题： （1）培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只有零散的培训项目和简单的培训管理制度；缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；受训人员选拔随意性较大，由直线经理指定等；培训过程难以控制，出勤率低；培训形式和方式单一、传统，如：单向传授、自学等；培训学习的环境气氛设计很少考虑；培训投入较大但效果不明显；公司领导缺乏人力资源培训是人力资本投资的观念，而认为培训是成本，对培训能给企业带来竞争优势认识不深。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、系统性、自主性、交流性、实践性，培训效果较差。没有建立整套的培训内容体系，临时性培训较多；相关部门的组织配合不到位，培训效果较差。（2）缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在 XX 公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。工作分析、岗位说明书缺乏，岗位职责做得很粗糙，因此很难利用这些资料分析培训需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司没有根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。（4）培训内容老套，培训方式单一公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。其后果是：员工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺乏创新精神和合作精神，致使人际关系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多样性、学习动机与能力的差异性选择合适的方式。枯燥的培训方式使员工产生讨厌情绪，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。（5）缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。因此，虽然每年投入了大量的培训费用，但效果较差。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。 （6）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中，一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要和责任感，因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在 XX 公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。2.2.9 绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。1、绩效考核现状我们对回答了 PM 调查问卷第 72、73 和 74 题的 502 份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确（如图 2-7 所示） 。其中基层员工比例占得较大，制造部门和职能部门分别有 57.6%和 50%的员工不明确或不太明确绩效考核的标准。相对来说，员工所处层次越高，对考核标准的明确程度有所增加（如图 2-8 所示） 。图2-7 公司员工对绩效考核标准的明确程度不明确 17.5%不太明确 35.7%中性 32.5%相当明确 12.0%非常明确 2.4%不明确 不太明确 中性 相当明确 非常明确0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-8 公司各层次对绩效考核标准的明确程度不明确 不太明确 中性 相当明确 非常明确（2）接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图 2-9 所示） 。四成以上的基层员工对考核的有效性持怀疑态度，其中，41.2%的制造部门基层员工和 43.3%的职能部门员工认为公司的绩效考核没有效果。制造部门基层领导和中高层领导中也分别有 30%和 26.3%的人认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图 2-10 所示） 。图2-9 公司员工对绩效考核有效性的看法无效 10.0%不太有效 29.9%中性 51.0%相当有效 8.4%非常有效 0.8%无效 不太有效 中性 相当有效 非常有效0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-10 公司各层次对绩效考核有效性的看法无效 不太有效 中性 相当有效 非常有效（3）37.8%的员工认为上级对自己的考核有失公平（如图 2-11 所示） 。其中，制造部门基层员工之中有 42.8%认为上级对自己的考核有失公平，职能部门有23.3%的员工认为上级对自己的考核有失公平，中高层领导中也有 15.8%认为上级对自己的考核不公平（如图 2-12 所示） 。 图2-11 公司员工对上级考核自己公正性的看法不公正 16.1%不太公正 21.7%中性 42.2%相当公正 18.5%非常公正 1.4%不公正 不太公正 中性 相当公正 非常公正0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-12 公司各层次对上级考核自己公正性的看法不公正 不太公正 中性 相当公正 非常公正2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。（2）绩效考核缺乏有效性通过和公司中高层管理人员以及部分员工的深度访谈，我们分析造成绩效考核缺乏有效性的主要原因有： 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为： 第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，年年搞，但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单