宽带行业薪酬制度规则.doc

1. 宽带薪酬的概念宽带薪酬的概念 宽带薪酬目前在欧 美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、 西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模 式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬 管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年 代初，当时美国和世界经济的衰退都非常 严重，美国的传统企业面临着转型的压力。 在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业 组织扁平化、流程再造、团队导向、能力 导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结 构设计方式应运而生。 所谓的宽带薪 酬（Broadbanding）就是指对多个薪酬等 级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原 来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度 增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪 酬等级的最高值与最低值之间的区间变动 比率要达到 100%或 100%以上。一种典型 的宽带薪酬结构可能只有不超过 4 个等级 的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围 可能高达 200%-300%。而在传统的薪酬结 构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。 2. 宽带薪酬的特点宽带薪酬的特点 （1） 支 持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含 义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其 他几个方面的管理制度和特征是相对应的。 比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行 政和职位级 别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。 20 世纪 90 年代以后，许多企业逐渐开始以 扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的 扁平化使得企业的职位级别减少，相应地 使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪 酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好 解决了这个问题。它最大的特点就是打破 了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格 的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况 下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。（2）有助于岗位轮换 由于宽带薪酬的 工资结构级别数目相对较少，提高了企业 进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗 位调到另一个岗位相对于传统企业来说较 为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两 个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作， 如职务称呼变动、相应的工资调整等。相 对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换 中掌握更大的可行空间。 （3） 有利于 个人技能的提高在传统的薪酬结构下，员 工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非 个人技能的提高，这样就使得员工更加注 重对职位的关注而不是个人能力的提高。 但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬 变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的 薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。 员工在同一级别内部差距的拉大，使得员 工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足 够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 这正好有利于企 业引导员工将注意力转移到个人发展方面业引导员工将注意力转移到个人发展方面 去，将员工的注意力引导到公司着重强调去，将员工的注意力引导到公司着重强调 的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、 以市场为本、注重效率以及个人技能的提以市场为本、注重效率以及个人技能的提 升等）升等） ，从而使员工工作的着眼点从，从而使员工工作的着眼点从“斤斤斤斤 计较计较”个人利益转向到与公司利益结合的注个人利益转向到与公司利益结合的注 重个人发展、参与市场竞争等方面。重个人发展、参与市场竞争等方面。这这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。可以大大提升公司的经营水平与员工素质。三、我国企业开展宽带薪酬的意义三、我国企业开展宽带薪酬的意义 在我在我 国，企业普遍采用的薪酬结构是以工资为国，企业普遍采用的薪酬结构是以工资为 基础的多级别的薪酬结构。这种薪酬结构基础的多级别的薪酬结构。这种薪酬结构 在目前的发展环境下显现出了一些弊端，在目前的发展环境下显现出了一些弊端， 不适应企业的发展。不适应企业的发展。 1工资等级过多工资等级过多 我国企业传统的薪酬结构一般有十几个甚我国企业传统的薪酬结构一般有十几个甚 至二十几个工资级别，工资级别过多致使至二十几个工资级别，工资级别过多致使 相应的工资调整等行政工作繁重，降低了相应的工资调整等行政工作繁重，降低了 企业管理运行的效率。企业管理运行的效率。 2工资级差小工资级差小 在我国企业传统的薪酬结构中，相邻两个在我国企业传统的薪酬结构中，相邻两个 工资级别的工资水平或者最低点的差别非工资级别的工资水平或者最低点的差别非 常小。工资级差太小，优秀员工与普通员常小。工资级差太小，优秀员工与普通员 工的工资差距无法拉开，很难正确体现员工的工资差距无法拉开，很难正确体现员 工的工作价值，而且也导致员工每晋升一工的工作价值，而且也导致员工每晋升一 级，薪酬对其的激励作用不大。级，薪酬对其的激励作用不大。 3工资无叠幅且无法有效与绩效挂钩工资无叠幅且无法有效与绩效挂钩 我 国企业传统薪酬结构中相邻级别的工资并 无重叠的部分。也就是说，如果一个员工 想提高工资，只有提升自己的职位级别。 否则，只要没有晋升，员工的工资就不可 能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。因此，绩效考核的结果很难在员工的 工资中体现出来，这旧使绩效考核中的激 励作用大打折扣，无法调动员工工作的积 极性与创造性，不利于鼓励员工优秀的工 作业绩及鼓励其培养更多的对工作有利的 专业技能。 4工资结构设计与市场脱节工资结构设计与市场脱节 在我国，传统的工资结构通常由国家制定， 一经制定便很少有机会做改动，企业几乎 没有自主设置的弹性。然而市场供求状况、 行业的竞争状况、人才流动等因素变化频 繁。随着时间的推移，原有的薪酬架构与 市场已经脱节，在缺乏弹性的情况下，企 业无法根据市场状况制定相应的薪酬结构， 这大大削弱了企业在市场上的竞争力。 改革开放二十年来，中国的企业并没有对 传统的薪酬结构进行过彻底的改革。中国 企业的薪酬结构普遍存在着以上弊端，已 经很难适应于现代企业的发展需要。正如 经济学家张维迎教授在谈“入世”与中国人力 资源开发中提到：传统的国有企业工资制 度的一个基本特征是：每天生产 200 个单 位的人与生产 100 个单位的人都拿 150 个单位的工资，高素质的人拿走的比带来的 少， 而低素质的人拿走的比带来的多，由此维 持企业的收支平衡。这种工资结构直接导 致国有企业人才的大量外流。时间一长， 国有企业只有死路一条。因此企业有必 要对现有的薪酬制度进行改革。而宽带薪 酬恰好能够解决以上问题。宽带薪酬最大 的特点就是压缩级别，将原来十几甚至二 三十个级别压缩成几个级别，并将每个级 别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新 的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当 时新的竞争环境和业务发展需要。比如， IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等 级一共有 24 个，后来被合并为 10 个范围 更大的薪酬等级。 宽带薪酬这一新型的 薪酬管理模式不仅能简化相应的行政工作， 而且还有利于激励员工，为企业留住优秀 的人才，提高企业生产与经营的效率。同 时，宽带薪酬结构是以市场为导向的，宽 带薪酬中的薪酬水平是以市场调查的数据 以及企业的薪酬定位来制定的，因此薪酬水平的定期调整有助于企业把握其在市场 上的竞争力。假设 2 年前聘任一位会计主 任的年薪为 10 万元，由于该职位的市场供 应量不断增加，2 年后该职位具竞争力的年 薪变成 8 万元左右，在宽带薪酬结构中完 全能够配合这种变化，有效的控制了成本。 在传统的薪酬结构中，基本上是机 械式的套级别工资，其他职能部门经理的 参与机会很少，参与的意义也不大。而在 宽带薪酬结构下，由于同一级别内部薪酬 差异很大，且与能力、绩效联 系密切，因此职能部门经理在如何界定员系密切，因此职能部门经理在如何界定员 工的工资方面有很大的空间，可以给予更工的工资方面有很大的空间，可以给予更 多的建议或决定。这样有利于体现公司内多的建议或决定。这样有利于体现公司内 部的公平性，同时有利于塑造积极参与型部的公平性，同时有利于塑造积极参与型 的管理风格，促使各职能部门的经理真正的管理风格，促使各职能部门的经理真正 成为一线人力资源经理。四、我国企业如成为一线人力资源经理。四、我国企业如 何开展宽带薪酬综合以上所述，宽带薪酬何开展宽带薪酬综合以上所述，宽带薪酬 结构将为中国企业薪酬改革提供一个很好结构将为中国企业薪酬改革提供一个很好 的参考。中国企业应该如何引入宽带薪酬的参考。中国企业应该如何引入宽带薪酬 结构才能取得成功呢？下面我将就此提出结构才能取得成功呢？下面我将就此提出 一些建议。一些建议。 1. 引入宽带薪酬需具备的条件引入宽带薪酬需具备的条件 宽带薪酬在某种程度上使企业在薪酬改革宽带薪酬在某种程度上使企业在薪酬改革 方面，有了自主选择的坐标系，使员工在方面，有了自主选择的坐标系，使员工在 工资级别上的差距缩小，而竞争力和上升工资级别上的差距缩小，而竞争力和上升 空间进一步加大。但由于薪酬结构类型的空间进一步加大。但由于薪酬结构类型的 选择依赖于企业的组织结构、企业文化、选择依赖于企业的组织结构、企业文化、 企业发展战略以及企业的状况。在目前的企业发展战略以及企业的状况。在目前的 情况下，技术型、创新型的企业更适合宽情况下，技术型、创新型的企业更适合宽 带薪酬管理模式，很多引用这种体系的也带薪酬管理模式，很多引用这种体系的也 都是这种类型的企业。而劳动密集型企业都是这种类型的企业。而劳动密集型企业 在目前则不宜引用这套管理模式。因此建在目前则不宜引用这套管理模式。因此建 议中国的企业在具备下面条件的情况下再议中国的企业在具备下面条件的情况下再 引入宽带薪酬，只有这样才可能起到预期引入宽带薪酬，只有这样才可能起到预期 的效果。的效果。 （1） 具备积极参与型的管理风具备积极参与型的管理风 格格 宽带薪酬的一个特点就是部门经理将宽带薪酬的一个特点就是部门经理将 有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。 如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风 格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻 力。如果各部门以自我为中心，人力资源力。如果各部门以自我为中心，人力资源 部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬 在实在实 施中就会大打折扣。因此，如果想在企业施中就会大打折扣。因此，如果想在企业 内部实施宽带薪酬管理模式，就要倡导积内部实施宽带薪酬管理模式，就要倡导积极参与的文化氛围。如果企业目前还没有极参与的文化氛围。如果企业目前还没有 这样的管理风格，可以考虑在引入宽带薪这样的管理风格，可以考虑在引入宽带薪 酬之前开展一些关于执行力的培训，加强酬之前开展一些关于执行力的培训，加强 职能部门经理在人员管理方面的能力以及职能部门经理在人员管理方面的能力以及 积极性。积极性。 （2） 绩效考核与薪酬挂钩绩效考核与薪酬挂钩 如如 果企业想使宽带薪酬能够顺利的推行并很果企业想使宽带薪酬能够顺利的推行并很 好的实施，就要求企业有比较完善的绩效好的实施，就要求企业有比较完善的绩效 考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个 员工的薪酬中体现出来，只有这样宽带薪员工的薪酬中体现出来，只有这样宽带薪 酬管理模式才有其意义。酬管理模式才有其意义。 （3） 有良好的有良好的 沟通机制沟通机制 如果企业想使宽带薪酬的改革如果企业想使宽带薪酬的改革 顺利推行必须和员工进行及时的沟通。只顺利推行必须和员工进行及时的沟通。只 有当员工了解到宽带薪酬模式的特点和实有当员工了解到宽带薪酬模式的特点和实 施用意后，才会清楚的了解到自身的发展施用意后，才会清楚的了解到自身的发展 方向。员工努力致力于个人技能的提高和方向。员工努力致力于个人技能的提高和 产品的创新，使其工作行为和结果与企业产品的创新，使其工作行为和结果与企业 发展方向保持一致。发展方向保持一致。 （4） 有积极的员工有积极的员工 发展计划发展计划 宽带薪酬的重要特点就是鼓励宽带薪酬的重要特点就是鼓励 员工努力提高自身的能力，掌握更多的技员工努力提高自身的能力，掌握更多的技 能。为达到这一目的，企业就需要在实施能。为达到这一目的，企业就需要在实施 宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培 训和完整的开发计划。以通用电气为例，训和完整的开发计划。以通用电气为例，通用电气零售商财务公司就为其每个宽带通用电气零售商财务公司就为其每个宽带 级别指定了完整的培训计划。这样就可以级别指定了完整的培训计划。这样就可以 使员工清楚的知道各级别对于员工自身使员工清楚的知道各级别对于员工自身 能力的要求以及所需要掌握的技巧。在这能力的要求以及所需要掌握的技巧。在这 种情况下，员工就可以通过有目的的训练种情况下，员工就可以通过有目的的训练 获得薪酬的提升。这无疑为员工提供了一获得薪酬的提升。这无疑为员工提供了一 种强大的内在激励。种强大的内在激励。 2. 宽带薪酬的设计流宽带薪酬的设计流 程程 企业具备了引入宽带薪酬管理模式的企业具备了引入宽带薪酬管理模式的 条件之后，就可以进行具体的实施了。同条件之后，就可以进行具体的实施了。同 所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设 计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查 等前期的准备工作。但值得注意的是，在等前期的准备工作。但值得注意的是，在 国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要 注意兼顾外部竞争性和内部公平性。注意兼顾外部竞争性和内部公平性。 （1） 职位分析职位分析 如果想要确定清晰的宽如果想要确定清晰的宽 带级别与职位，首先就要对每个职位的职带级别与职位，首先就要对每个职位的职 责有清楚的了解。如果企业已经有了完整责有清楚的了解。如果企业已经有了完整 的职位说明书，那么只需要根据职位说明的职位说明书，那么只需要根据职位说明 书中的职责描述确定职位簇群；如果企业书中的职责描述确定职位簇群；如果企业 中还没有完整的职位说明书，就可以通过中还没有完整的职位说明书，就可以通过 问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相 应的职位说明书。应的职位说明书。 （2） 岗位评估岗位评估 有了有了完整的职位说明书，接下来就要根据各职完整的职位说明书，接下来就要根据各职 位的职责进行岗位评估。内部公平最核心位的职责进行岗位评估。内部公平最核心 的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价 值和贡献。基本上所有的评估方法都是通值和贡献。基本上所有的评估方法都是通 过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们 可以采用可以采用“因素评分法因素评分法”来确定技术人员来确定技术人员 的重要性。国内许多企业的要素设计常用的重要性。国内许多企业的要素设计常用 的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要 求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中 则是采用较为成熟的国际通用的职位评估则是采用较为成熟的国际通用的职位评估 系统。评估要素主要包括决策自由度、最系统。评估要素主要包括决策自由度、最 终结果的影响力、责任的重要性、沟通技终结果的影响力、责任的重要性、沟通技 巧、任职资格、解决问题难度、工作条件巧、任职资格、解决问题难度、工作条件 等因素。但不论是国内常用的四大评价要等因素。但不论是国内常用的四大评价要 素还是国外成熟的评估体系，企业在使用素还是国外成熟的评估体系，企业在使用 时都要符合三个特性。其一就是一致性，时都要符合三个特性。其一就是一致性， 即所有评估要素的设计目标和文字说明的即所有评估要素的设计目标和文字说明的 风格都应该保持一致；其二是相对独立性，风格都应该保持一致；其二是相对独立性， 即职位评估的各项因素彼此间应相互独立，即职位评估的各项因素彼此间应相互独立， 尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉 现象；其三是针对性，即使用的评价要素现象；其三是针对性，即使用的评价要素 要符合企业的特点，避免不切实际的生搬要符合企业的特点，避免不切实际的生搬硬套。硬套。 （3） 选择适合宽带薪酬的职务选择适合宽带薪酬的职务 层级层级 这是一个细致分析和筛选评估的过这是一个细致分析和筛选评估的过 程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实 施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的 一个潜在假设是：一位出色的专业技术人一个潜在假设是：一位出色的专业技术人 员可能比一位刚上任的研究院院长对企业员可能比一位刚上任的研究院院长对企业 的价值更高；一位技术非常熟练的工人对的价值更高；一位技术非常熟练的工人对 企业的贡献不亚于一位车间主任；一位顶企业的贡献不亚于一位车间主任；一位顶 级销售员可能比一位销售部长对企业的作级销售员可能比一位销售部长对企业的作 用更重要。用更重要。 （4） 确定宽带薪酬结构确定宽带薪酬结构 当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门 以后，就要对其进行结构设计。我们要根以后，就要对其进行结构设计。我们要根 据前面所做的职位评估确定宽带数量以及据前面所做的职位评估确定宽带数量以及 职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要 设计几个级别目前没有统一的规定或标准。设计几个级别目前没有统一的规定或标准。 有些企业设计十个以上的宽带级别，也有有些企业设计十个以上的宽带级别，也有 些企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬些企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬 数量的决策依据还应当是组织中能够带来数量的决策依据还应当是组织中能够带来 附加价值的不同员工的贡献等级到底应该附加价值的不同员工的贡献等级到底应该 有多少比较合适。有多少比较合适。 （5） 宽带薪酬定价宽带薪酬定价 在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解 决的一个重要问题就是如何为决的一个重要问题就是如何为 此宽带级别此宽带级别定价的问题。美国学者特鲁普曼在其著作定价的问题。美国学者特鲁普曼在其著作 薪酬方案薪酬方案一书中将薪酬细分为五大类一书中将薪酬细分为五大类 十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG） +（PI+QL）+X 在这里，我们主要解决的在这里，我们主要解决的 BP 和和 AP 的定价问题。的定价问题。 其中基本工资其中基本工资 BP 需要通过外部调查和内部评估来确定。企需要通过外部调查和内部评估来确定。企 业若想吸引和激励优秀的核心员工，企业业若想吸引和激励优秀的核心员工，企业 工资水平就必须和当地的流行薪酬水平相工资水平就必须和当地的流行薪酬水平相 近。因此，做好市场薪酬调查是非常重要近。因此，做好市场薪酬调查是非常重要 的。首先，我们要了解企业所在同行业的的。首先，我们要了解企业所在同行业的 薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专 业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人 才流失的一个有效途径。其次，我们还要才流失的一个有效途径。其次，我们还要 了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为 生活费用水平和生产力发展水平的不同，生活费用水平和生产力发展水平的不同， 薪酬水平会有较大的差别。在国内企业，薪酬水平会有较大的差别。在国内企业， 宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个不宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个不 容忽视的问题。除了通过外部市场调查外，容忽视的问题。除了通过外部市场调查外， 我们还要根据企业我们还要根据企业 历史记录结合自身规模、盈利能力、员工历史记录结合自身规模、盈利能力、员工 素质等一系列指标设计出来。素质等一系列指标设计出来。 （6）宽带薪）宽带薪酬的控制与调整酬的控制与调整 在公司内部初步确立了在公司内部初步确立了 宽带薪酬结构之后，并不代表完成了所有宽带薪酬结构之后，并不代表完成了所有 的程序。接下来要做的就是根据市场及企的程序。接下来要做的就是根据市场及企 业内部的变化随时调整宽带薪酬的水平及业内部的变化随时调整宽带薪酬的水平及 结构。宽带薪酬虽然由于其自身特点可以结构。宽带薪酬虽然由于其自身特点可以 很好的应对内外情况的变化，但如果在实很好的应对内外情况的变化，但如果在实 施的过程中忽略对其的调整与控制，有可施的过程中忽略对其的调整与控制，有可 能引发潜在的危机，因此，我们要随时收能引发潜在的危机，因此，我们要随时收 集宽带薪酬实施过程中的反馈信息以及来集宽带薪酬实施过程中的反馈信息以及来 自市场环境、行业、员工和管理等各方面自市场环境、行业、员工和管理等各方面 的信息，用有效的控制和调整化解可能的的信息，用有效的控制和调整化解可能的 危机。危机。 五、结语五、结语 宽带薪酬已被欧美等西宽带薪酬已被欧美等西 方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之 一越来越广泛地应用。对于面临改革的中一越来越广泛地应用。对于面临改革的中 国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业 带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地 制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪 浅。在中国加入浅。在中国加入 WTO 后，我国企业要想在后，我国企业要想在 激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的 一条就是要改革企业的经营体制与管理理一条就是要改革企业的经营体制与管理理 念与方式，吸收国外的先进经验，使企业念与方式，吸收国外的先进经验，使企业 在日益激烈的竞争中取胜。在日益激烈的竞争中取胜。 改革薪酬体系改革薪酬体系实施实施“宽带薪酬宽带薪酬” 时间：时间：2006-1-4 点点 击次数：击次数：252 北人富士公司经过了近一年的调研， 于 2004 年 4 月份推出了“宽带岗效薪酬体 系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了 改革由原来的岗位技能工资体系切换到 宽带岗效薪酬体系。 所谓宽带薪酬， 主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围 加宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性， 将职位设计成很多个级别，薪酬与职位基 本成同级对应关系，宽带薪酬设计方案突 出的变化就是削减职位的级别数，与此同 时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级 别薪酬水平部分重叠。 宽带薪酬究竟 有什么作用，为什么它能在近二年兴起？ 首先，宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡 化。在传统的薪酬设计中，员工的薪酬只 可能通过职位逐级提升而得到提升，在相 同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬。 同等职位相对应的工资是固定的，员工业 绩出色也只能通过今后职位的按部就班提 升而得到滞后的薪酬调整，并不能适时得到有效的激励。于是，除了整体性薪酬水 平的调整外，员工要得到薪酬的提升，就 要向更高的职位发展，而不是立足本职发 挥特长追求卓越，把本岗位工作做得更好。 在宽带薪酬体系中，即使员工的职位没有 得到提升， 只要长期安心于本职，工作努力，业绩不 俗，薪酬就可能不断得到满意的上升。 其次，宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活。 由于宽带薪酬体系中不同级别薪酬水平部 分重叠，低级别的员工只要工作业绩出色， 所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级 别的员工。比方说：一位出色的专业技术 人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起 平坐；一位最优秀的技术工人甚至可以拿 到副总级的高薪。这种灵活的薪酬体系使 人力资源部在制定薪酬政策时可及时与人 才市场接轨，使公司的薪酬水平不至于因 偏离市场价格而招不到或留不住所需人才。再次，宽带薪酬还有利于职位轮换。 竞争中的企业需要培育组织的跨职能成长 和人才开发，其有效途径是在职能部门内各岗位间或各职能部门间进行职位轮换。 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水 平是与其所担任的职位严格挂钩的，同一 职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变 化，但是这种变化使得员工不得不学习新 的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度 更高。因此，员工一般不愿意接受职位的 同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪 酬的高低主要是由能力来决定而不是由职 位来决定，员工乐意通过相关职能领域的 职位轮换、学习来提升自己的能力，以此 来获得更大的发展空间。 总之，宽带薪酬体系激励岗位成才，激 励那些在本职工作中充分发挥聪明才智的 员工在任何一条跑道上，只要业绩出色， 同样能够得到承认。 北人富士公司以 宽带薪酬为思路并结合北人股份公司 2002 年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级 别的横向薪酬等级由原 4 个等级拓展至 10 个等级，在拉大同级薪酬浮动范围的同时 使不同级别薪酬水平部分重叠，并且某些 岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、 技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬 水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技 术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水 平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。这种拉 大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的 灵活性，为企业留住管理、研发、生产领 域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提 升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。 此外，北人富士宽带岗效薪酬体系在简化 过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩 效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的 管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指 导价位及公司的经济效益进行薪酬调整， 在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调 整权归部门经理，人力资源 部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公 司整体薪酬升降幅度。这一举措带动了职 能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整 具备说明力，已开始着手完善部属员工的 绩效评价方案并建立员工绩效档案。 （宽带 岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工 的聘用、考核、分配三权一体化。 “宽带薪酬”实施之前，每年都有几个骨干人 才要求并调离企业；改革后的一年中，没 有一个员工提出调走。 “宽带薪酬”大大激励 了员工的工作积极性，稳定了员工队伍， 增强了企业凝聚力。 任何薪酬体系的 设计及有效执行都应基于以下三点：薪酬 的市场竞争性、薪酬的内部公平性以及薪 酬的有效激励性。从宽带薪酬的介绍中可 知宽带薪酬制度比传统薪酬制度具备较高 的激励性，对某些适合推行宽带薪酬体系 的企业而言是无可置疑的，但薪酬的市场 竞争性和薪酬的内部公平性方面还有很多 工作需要做。首先，宽带薪酬的推出可能 使企业人力成本在短期内大幅上升，这是 宽带薪酬模式的缺点。虽然宽带薪酬提倡 的是同一岗位的薪酬水平拉开差距，但差 距过大导致某一岗位的薪酬水平远远高于市场水平，对企业而言也是不经济的。因 此人力资源部应定期做好人才市场的薪酬 调查，对公司内所有岗位要定期制定工 资指导线，以防止某些职位的工资过高而 导致人工成本的非正常增加。其次，在执 行宽带薪酬的同时，各职能部门要及时建 立员工工作评价体系，采取公平、公正、 透明的评价手段评价在职者的工作业绩， 并做好必要的文字资料（评价分值记录或 关键事件记录） ，为薪酬水平的升降提供有 说服力的依据，在薪酬管理中尽量“法治”减 少“人治”，以免员工对薪酬调整的不认可而 导致负面作用。 总之，目前宽带薪酬 在外资企业中使用比较广泛，而在国企中 用的较少，原因是它要打破论资排辈，这 与国企的企业文化是相冲突的。要让宽带 薪酬在自己企业文化中能够生存、运行有 效，还需完善配套的人事管理体系尤其是 绩效管理体系。任何制度都依赖于正确的 运用和不断的完善，宽带岗效薪酬体系同 样如此。