2022年薪酬设计按六步走.doc

薪酬设计按六步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国非常多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物方式）和无形的（非财物方式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种方式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计征询题，奖励、福利方面的征询题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。结合公司运营目的，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在处理薪酬的对内公平性征询题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即便职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依照。 职位评价的方法有许多种。比拟复杂和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay方式和CRG方式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、假设干个子要素方面对职位进展全面评估。不同的征询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面要素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于处理当官与 当专家的等级差异征询题。比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新才能，后者注重于治理难度与综合才能，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐步减少，而工资级差变得更大。    第三步：薪酬调查 薪酬调查重在处理薪酬的对外竞争力征询题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比拟专业的征询公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查征询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世参谋）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与本人有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。 只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性非常值得疑心。即便是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依照。 由于IT行业人员流淌比拟频繁，能够利用招聘面试、人员跳槽的时机，理解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是依照调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上能够直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。    第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依照企业情况选用不同的薪酬水平。 妨碍公司薪酬水平的要素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给情况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的妨碍。在公司内部，盈利才能和支付才能、人员的素养要求是决定薪酬水平的关键要素。企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要妨碍要素。 同产品定位类似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司能够依托其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。    第五步：薪酬构造设计 酬劳观反映了企业的分配哲学，即依照什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了人才根本法，把酬劳观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与本身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的要素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定要素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业能够从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依照这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限能够高于中点20%，下限能够低于中点20%。 一样职位上不同的任职者由于在技能、经历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样（由于绩效考核存在局限性，这种奉献不可能被完全量化表达出来），因而技能工资有差异。因而，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，依照职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，确实是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵敏性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目的而进展的奖励，即薪酬必须与员工为企业所制造的经济价值相联络。绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也能够是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利才能、支付才能做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。因而说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不管工资构造设计得怎么样完满，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此能够在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。    第六步：薪酬体系的施行和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于按照外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。 在制定和施行薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的要素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度征询答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等方式，充分介绍公司的薪酬制定依照。 为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 按照上述步骤和原则设计根本工资体系，尽管显得有些烦恼，但却能够收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的分配制度，将会适得其反。