中行佛山分行管理.ppt

21/12/2001-PAGE 1北大纵横佛山中行 管理诊断报告中行佛山分行管理诊断分析报告中行佛山分行管理诊断分析报告北大纵横管理咨询公司二OO一年十二月21/12/2001-PAGE 2北大纵横佛山中行 管理诊断报告第第1-31-3天天11/26-11/28第第4-74-7天天11/29-12/02第第8-108-10天天12/03-12/05第第11-1211-12天天12/06-12/07资料搜集内部研讨访谈提纲设计访谈计划制定高层访谈外部访谈内部研讨问卷发放诊断报告汇报访谈调研阶段访谈调研阶段中层访谈：65人次；高层访谈:5人次；外部访谈：18人次，电话访谈：15人次；其他人员：33人次 共计：共计：135人次人次资料分析及撰写报告资料分析及撰写报告发放问卷1240份，有效统计问卷941份补充访谈(21人次)汇报汇报第第2626天天12/21内部研讨问卷统计外部调查诊断报告大纲第第13-2513-25天天12/08-12/20问卷分析外部调研补充访谈诊断报告形成内部汇报内部访谈资料搜集内部研讨问卷设计第一阶段项目进程21/12/2001-PAGE 3北大纵横佛山中行 管理诊断报告重要声明1、本报告旨在提高中行佛山分行的经营管理水平，不针对任何部门和个人2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论21/12/2001-PAGE 4北大纵横佛山中行 管理诊断报告今 日 议 题一、战略问题诊断一、战略问题诊断二、组织问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结八、问题的发现与总结21/12/2001-PAGE 5北大纵横佛山中行 管理诊断报告佛山分行应该有战略，且必须有自己的发展战略佛山分行应该有战略，且必须有自己的发展战略资料来源：访谈。1、分行要发展，应该有自己的战略2、分行应该有自己的35年规划1、业务指标都从省行下达，分行没有自己的战略2、分行没有用人权和费用权，所以没有战略3、实行行长负责制，分行必须执行省行的战略，所以不可能有自己的战略分行分行无无战略战略分行分行有有战略战略分行有战略，必须分行有战略，必须有自己的战略！有自己的战略！1、省行给我们下的是指标而不是目标；2、分行必须为应对区域竞争而谋求持续发展；3、尽管受到省行监督约束，分行有调动资源的能力。在总分行垂直管理模式下，分行发展直接受到总行、省行的约束21/12/2001-PAGE 6北大纵横佛山中行 管理诊断报告调查也表明，调查也表明，85%85%的员工认为分行有必要制定自的员工认为分行有必要制定自己的战略，但对分行现行战略了解的人员却很少己的战略，但对分行现行战略了解的人员却很少问题：1-3 佛山分行有必要制定自己的战略吗？问题：1-2 您了解佛山分行现在的战略吗？战略了解度和人员级别交叉结果分析：分析：1、总体上看员工对战略了解少2、副科级以上干部对战略了解也停留在模糊状态21/12/2001-PAGE 7北大纵横佛山中行 管理诊断报告原因在于，目前的战略制定停留在经验主义阶段，原因在于，目前的战略制定停留在经验主义阶段，还缺乏科学性还缺乏科学性战略研究组行长室或党委部门与支行行务会学习省行文件部门配合提供材料，参与论证理解思路，组织调查省行省行下达总体战略指标文件行长提出战略设想组织论证，提交建议报告1、高层决策停留在经验主义阶段，主要依赖企业家经验和直觉，缺少实质性战略研究体系支持确定战略目标提出战略规划思路提出战略实施步骤2、缺少充分的信息支持资源配置、业务发展规划建议方案确定具体规划方案各项规划方案，作为年度计划基础4、战略目标和计划之间没有战略规划的桥梁，战略缺乏实施的基础资源预测、业务发展预测3、缺少充分的财务分析论证战略规划过程21/12/2001-PAGE 8北大纵横佛山中行 管理诊断报告科学的战略制定不仅靠领导人的个人预见和决断，科学的战略制定不仅靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价21/12/2001-PAGE 9北大纵横佛山中行 管理诊断报告实施战略时，目标分解应基于市场和各部门资源实施战略时，目标分解应基于市场和各部门资源能力状况来进行能力状况来进行案例：高明市企业存款2000年净增总额不到1个亿，高明支行的任务指标达一个亿，完成该指标必须挤占其他银行的市场份额，但是与目标相匹配的资源能力又是有限的。（资料来源：访谈记录）业务费用支持（新增市场的开拓费用、已有份额的维持费用、挤占对手份额费用）人员能力资源能力资源能力客户结构及特点市场规模及增长率竞争对手现状及发展状况市场状况市场状况分解分行总任务指标分行总任务指标支行及部门任务指标支行及部门任务指标21/12/2001-PAGE 10北大纵横佛山中行 管理诊断报告分行必须明确各支行业务策略，否则会造成支行分行必须明确各支行业务策略，否则会造成支行业务拓展时的困惑业务拓展时的困惑分行必须消化上级战略思想，针对各支行实际情况区分对待，明确当地业务策略，不要把模糊的要求再传递给下级。按我们当地水平，到底该作什么客户？中行大鸡不吃小米！总行大公司、大零售战略传递图战略传递图省行大公司、大零售分行 抓大放小？支行 抓大放小？战略原则要求经验化的审批标准模糊揣摩的标准业务困惑21/12/2001-PAGE 11北大纵横佛山中行 管理诊断报告战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视核心能力提升，无法保证可持续发展核心能力提升，无法保证可持续发展在扭亏为盈的压力下，考核重点放在了短期的业务指标上。这些优势都可能在短期内丧失存贷款余额收息率中间业务量核心能力指标技术地位客户服务人员素质能力客户服务停留在形式上技术优势在不断弱化没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态业务指标对目标客户持续的吸引力1、能带给目标客户全面服务价值2、保证人员素质能力不断提升3、强大技术系统和产品优势业务指标可持续增长21/12/2001-PAGE 12北大纵横佛山中行 管理诊断报告在业务指标上升的情况下，调查显示，绝大部分员在业务指标上升的情况下，调查显示，绝大部分员工也认为佛山分行缺少竞争优势，前景并不乐观工也认为佛山分行缺少竞争优势，前景并不乐观问题：1-5 我们在业内的地位？问题：1-6 您认为佛山分行的未来前景如何？调查显示：92%的员工并不认为我们是业内最好的。调查显示：仅有30%的员工对发展前景有信心。21/12/2001-PAGE 13北大纵横佛山中行 管理诊断报告今 日 议 题一、战略问题诊断一、战略问题诊断二、组织问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结八、问题的发现与总结21/12/2001-PAGE 14北大纵横佛山中行 管理诊断报告调查显示，有一半以上的被调查者认为，中行佛调查显示，有一半以上的被调查者认为，中行佛山分行内部沟通不畅是阻碍我们发展的重要原因山分行内部沟通不畅是阻碍我们发展的重要原因21/12/2001-PAGE 15北大纵横佛山中行 管理诊断报告尽管部门间、部门内职责划分都比较明确，尽管部门间、部门内职责划分都比较明确，但组织协调依然困难但组织协调依然困难问题：2-16 部门间职责划分是否明确？问题：2-17 部门内职责划分是否明确？问题：2-11 在碰到需要与相关部门协调时，您通常会？部门间协调经常需要通过部门主管之间的协调21/12/2001-PAGE 16北大纵横佛山中行 管理诊断报告没有明确的战略，使得员工普遍没有方向感，在严格没有明确的战略，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注结果 特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务 流程负责，关注最终效果差别：差别：主动协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉21/12/2001-PAGE 17北大纵横佛山中行 管理诊断报告实例分析：联机实例分析：联机/批量余额差错问题处理过程批量余额差错问题处理过程网点/支行稽核部零售业务部财会部冻结客户全部存款信科部下发冻结通知系统升级，发现115个账户余额错误（2000/10/28)下发冻结通知受到客户投诉，申请部分解冻部分解冻，上报调查材料（2001/9）材料审核不能提供相应账户的流水记录信息同意部分解冻，要求上报材料缺少信息对比支持，不能确认联机或批量余额对错问题不能处理，客户账户依然不能完全解冻不能作帐务处理几个月过去了，几个月过去了，茫茫等待问题解茫茫等待问题解决！决！通知没有明确是否全额冻结问题可能解决办法：1、依据信科提供的流水信息核对2、依据网点从存折上得到的过程信息判断问题分析：问题分析：1、在信科部明确不能提供流水信息的情况下，客户的账户是不是要永远冻结？为什么没有哪个部门主动寻求其他的解决办法，而都只是看到了部门范围内无能为力？2、作为给支行下达指令的管理部门，为什么没有明确冻结范围，反而把决策权限下放到业务执行部门，导致客户投诉？缺乏主动对流程、对问题、对客户负责的精神！缺乏主动对流程、对问题、对客户负责的精神！建议：建议：1、统计全行久拖不决问题，建立、完善问题处理流问题处理流程程；2、通过加强对流程的考核、对问题考核来拉动部门间的主动沟通精神21/12/2001-PAGE 18北大纵横佛山中行 管理诊断报告此外，重大决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实此外，重大决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实提出议题的部门行长室或党委决策制定相关部门执行部门与员工（包括行长室）（包括行长室）分管行长召集相关部门研究提出初步方案是否下级部门和员工提出意见建议征集反馈意见修改提案提交方案方案表决通过召集有关部门研讨方案执行方案行长办公室下发方案确定方案提出改进意见和建议修改完善方案决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,临时抱佛脚的短期行为多；如业务指标上不去时就不断设立各种奖项，效果并不尽如人意计划性差导致大量的会议用于调整决策,效率低前期调查论证工作不足,缺少支行的参与，导致一些决策操作性差提出议题和初步提案（包括目的、要求等）缺乏通畅的渠道听取基层意见和建议，影响了决策的优化和贯彻落实。缺乏财务分析论证支持21/12/2001-PAGE 19北大纵横佛山中行 管理诊断报告调查显示，行里的重大事项与相关部门人员讨论调查显示，行里的重大事项与相关部门人员讨论不足，仅有不足，仅有30%30%被调查者认为讨论充分被调查者认为讨论充分问题：3-34 行里的任何重大措施都会事先与相关人员充分讨论？21/12/2001-PAGE 20北大纵横佛山中行 管理诊断报告年度计划制订过程缺少基层参与和充分的财务论证年度计划制订过程缺少基层参与和充分的财务论证各部门计划执行战略研究组财会部行长室协商调整提交测算报告汇总计划，和业务部门沟通，提交财务测算申报计划目标和制订报告分解计划目标，提交审核组织讨论，确定计划否合理？是1、缺少和支行的充分沟通，脱离基层实际2、计划没有统一的数量化模版，编制说明论证不充分主管行长审批计划备案，作为考核基准初步计划问题分析：问题分析：1、基层不能充分参与计划制订会增大执行阻力，计划容易变动；2、战略组在计划制订过程中承担关键的组织、平衡作用，缺乏充分人力配备和授权，导致分行整体计划职能不完整，计划的统帅作用难以发挥。建议建议：成立计划小组，强化计划职能。财务测算报告分析不全面，缺少敏感性分析和风险预测分析，仅仅是业绩指标的简单计算21/12/2001-PAGE 21北大纵横佛山中行 管理诊断报告各支行相关职能部门战略研究组主管行长行长修改提出计划目标修改意见否同意修改？下发是是否同意修改？是提出修改意见执行执行原方案否计划执行过程中，目标修订流程不规范，随意性强计划执行过程中，目标修订流程不规范，随意性强建议方案：建议方案：1、强化部门月度计划体系，有问题能尽早发现，保证计划完成率2、按季度定期组织检查计划目标，顺应市场变化3、制订严格的计划目标修订流程，明确哪些情况下可以提出目标修订4、考核中加入制约目标变动的指标，以减少部门修订目标的利益动力问题：问题：1、计划目标随意修订，不能保证严肃性，会引导各部门都修订目标；2、缺乏严格的计划目标修订流程和明确的修订条件；3、考核时对于计划目标变动缺乏考核约束；同意修改？越级管理现象严重21/12/2001-PAGE 22北大纵横佛山中行 管理诊断报告计划执行汇报机制不能充分保证信息的真实性和计划执行汇报机制不能充分保证信息的真实性和有效性，主管部门难以发现数据中的问题有效性，主管部门难以发现数据中的问题案例：案例：2001年培训状况统计报告中，在职一般员工2181人中参加离岗2天及以上的集中脱产培训班的人数1998人，覆盖率92，问卷调查显示只有17%的人有机会参加培训，访谈结果也显示培训不足。因此主管部门必须采取适当机制保证数据的真实性：比如要求提交员工培训签到表。计划执行信息上报信息统计计划执行分析反馈信息验证资料来源：人教部报告。上报信息缺少验证机制，造成管理机构难以充分发现信息失真。21/12/2001-PAGE 23北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织控制：管理部门审批标准与过程缺乏透明度，组织控制：管理部门审批标准与过程缺乏透明度，反馈不及时反馈不及时支行分行管理部门行领导报批事项审批审批审批结果审批人为控制多，审批标准不明确、不公开审批反馈结果省行报省行？审批控制进程不透明，基层在等待审批过程中得不到进展反馈。审批结果不规范，不能限时反馈给基层。建议方案：1、完善、公开审批标准，减少人为控制2、审批进程透明化，让基层了解审批进展3、审批机关要限时审批、限时反馈。报行领导？YNYN21/12/2001-PAGE 24北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织控制：机关限时服务制度缺乏有效执行监督，组织控制：机关限时服务制度缺乏有效执行监督，造成机关作风难以改善造成机关作风难以改善访谈实例：访谈实例：“网点装修、搬迁申请材料上报到分行后，一个一个部门跑，比到政府机关办事都还麻烦”机关限时机关限时服务理念：服务理念：二线为一线服务，二线为一线服务，全行为客户服务全行为客户服务满足客户需要：文明、优质、文明、优质、高效的服务高效的服务为什么机关限时服务制度和理念不能改善机关作风？制度需要监督执行，尽管有授权部门，但是目前没有明确的部门承担和履行监督责任！机关和基层协同建立灵活快速的应变机制机关限时服务机制21/12/2001-PAGE 25北大纵横佛山中行 管理诊断报告调查表明：员工对于目前职能管理效率不满意调查表明：员工对于目前职能管理效率不满意问题：2-15 如何评价佛山分行目前的职能管理流程？21/12/2001-PAGE 26北大纵横佛山中行 管理诊断报告调查表明：还有调查表明：还有20%20%的业务部门员工对职能部门的业务部门员工对职能部门的服务质量感到不满甚至很不满，四分之三的员的服务质量感到不满甚至很不满，四分之三的员工认为一般工认为一般问题：2-8 职能部门是否能很好地服务于业务部门？21/12/2001-PAGE 27北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织控制：分支机构管理要解决四个方面的关键组织控制：分支机构管理要解决四个方面的关键问题问题控制体系业绩控制业绩控制 下达任务指标，业绩考核 信贷审批；费用审批汇报制度，业务反馈制度信息控制信息控制负责人轮岗与稽核监督控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制问题：费用缺乏预算控制问题：轮岗带来业务波动和业务费用浪费问题：缺乏明确的汇报体系问题：任务指标制定缺乏基层参与21/12/2001-PAGE 28北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织控制：主管对下属缺乏有效监督控制，个别人组织控制：主管对下属缺乏有效监督控制，个别人的不良行为影响整体士气的不良行为影响整体士气监督机制监督机制：1、通过工作目标来控制2、完善制度规定，严格执行3、设立举报系统，发挥同事监督作用不良现象：不良现象：1、应付工作，得过且过2、工作时间不在岗，在外面打中行招牌作个人生意原因分析原因分析：1、领导监督不力，怕得罪人，不敢处罚2、同事不愿监督、不敢监督3、制度不完善个别员工的工作作风将直接影响整个团队的士气，必须引起高度重视！资料来源：内部访谈。21/12/2001-PAGE 29北大纵横佛山中行 管理诊断报告领导监督检查工作随机性大，缺乏例行汇报制度领导监督检查工作随机性大，缺乏例行汇报制度统计结论统计结论：20采用定期口头汇报，39的员工反映主要是非定期口头汇报。21/12/2001-PAGE 30北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织职能：计划职能、决策参谋职能、绩效考核组织职能：计划职能、决策参谋职能、绩效考核职能不是三个人的战略研究组能够完全承担的职能不是三个人的战略研究组能够完全承担的定 位1、决策参谋？2、综合计划与业绩监控？3、研发？4、督办？1、协调督办职责3、组织计划制订和修改授权不明，督办困难只有业务计划，缺少职能计划和业务部门分工不明，难以开展履行程度问题分析建议5、新产品研发 明确授权资源限制，难以发挥实施耗费工作量太大2、绩效考核考核实施工作移交财会部增加人员编制，完善计划体系或者计划职能剥离出去4、市场调研 三大职能同时集中在战略组上，严重影响了决策参谋作用和综合计划的统筹管理作用发挥，同时在基层造成负面影响，影响决策执行。培养人员，强化决策参谋职能参与业务方向研究，不要参与具体业务高低中21/12/2001-PAGE 31北大纵横佛山中行 管理诊断报告由于缺乏明确的由于缺乏明确的“服务创造利润服务创造利润”理念，导致对理念，导致对服务的监督不到位服务的监督不到位银行内部服务质量员工满意率对外服务质量顾客满意率顾客忠诚员工忠诚员工工作效率收益增长盈利能力增强服务利润链服务利润链良好的服务不是自发形成的，不仅需要制度规定，更需要监督落实制度，必须敢于付出服务监督的成本，以换取服务的利润。21/12/2001-PAGE 32北大纵横佛山中行 管理诊断报告服务监督职能必须进行统筹管理，明确监督责任服务监督职能必须进行统筹管理，明确监督责任承担部门承担部门工会办工会办一线机关标准化服务工作规程授权工会办负责日常工作1、工会办的服务监督职能尽管有明确授权，但是缺乏责任约束，难以保证把服务监督固化下来2、机关限时服务几易其稿，但缺乏明确可行制度保证，造成大多停留在文本上3、服务监督职能在全行必须统筹管理理念：为顾客服务是长期投资行长秘书行长秘书顾客标准化服务监督限时服务监督客户投诉对服务监督的投资必将换来持久的收益！基本没有发挥作用21/12/2001-PAGE 33北大纵横佛山中行 管理诊断报告业务管理部门管理与执行职能并存，对基层单位业业务管理部门管理与执行职能并存，对基层单位业务指导不足，缺乏保证任务分配公平的机制务指导不足，缺乏保证任务分配公平的机制业务业务管理管理部门部门向下分配存款、贷款任务指标组织完成本部承担的存款、贷款任务考核压力任务指标本部指标任务分配基层任务指标基层任务指标全辖指标仅仅是任务分配，相当于任务批发监督指导基层业务开展调查发现，网点非常需要上级的业务、管理指导，支行营业部要能发挥网点和支行之间的桥梁作用缺少保证任务公平分配机制，导致基层认为任务指标不公平，对指标频繁变化不满21/12/2001-PAGE 34北大纵横佛山中行 管理诊断报告组织结构完全按业务范围分割，缺乏业务协调机制，不能充分发挥业务协同效果，没有达到航母舰群的效果公司业务部公司业务部零售业务部零售业务部结算业务部结算业务部储蓄综合管理组四代业务组消费信贷审查组消费信贷市场组银行卡授权组银行卡柜台组银行卡信控组银行卡综合组银行卡清算组理财中心营销组出口组进口组营销管理组国内结算管理组综合组业务一组业务二组市场拓展组企存组票据业务中心综合管理组通过强化公司业务部的客户经理营销主导地位，成立横向营销小组带动结算业通过强化公司业务部的客户经理营销主导地位，成立横向营销小组带动结算业务和零售业务拓展，同时在考核办法上作相应调整；务和零售业务拓展，同时在考核办法上作相应调整；随着业务发展逐渐向统一营销部门发展。随着业务发展逐渐向统一营销部门发展。营销小组21/12/2001-PAGE 35北大纵横佛山中行 管理诊断报告今 日 议 题一、战略问题诊断一、战略问题诊断二、组织问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结八、问题的发现与总结21/12/2001-PAGE 36北大纵横佛山中行 管理诊断报告财务管理各职能发挥不充分财务管理各职能发挥不充分 职能职能 各职能应具备的职责各职能应具备的职责财务投资税务会计费用审批管理资金供需预测调度资金资金使用分析监督资金使用补充会计制度合并报表会计分析考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.注：表示财会部目前尚不具备的职责预算编制 表示财会部目前已有但未充分发挥的职责 表示财会部目前已经具备的职责调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资方向预测.21/12/2001-PAGE 37北大纵横佛山中行 管理诊断报告没有科学的流程保证营业费用预算的准确性和可行性没有科学的流程保证营业费用预算的准确性和可行性业务指标预测结算计划清收计划存款计划信贷计划业务计划费用预算资本性支出预算收支预测营业费用人事费用预计损益表预计资产负债表1、费用预算缺乏各类项目的定额标准2、预算费用与业务计划的相关性低，基本上由财会部根据历史数据估计得到，缺失与各部门讨论确定的过程3、各项费用支出没有考虑时间性，只是在结果上由总体反映21/12/2001-PAGE 38北大纵横佛山中行 管理诊断报告由于费用预算缺乏准确性和可行性，财会部门由于费用预算缺乏准确性和可行性，财会部门对费用的控制没有可靠的依据对费用的控制没有可靠的依据各部门提交本部门年度业务计划财会部进行汇总财会部根据历史数据来平衡增加或减少一定比例省行10月份下达全年的费用指标要求全年费用持平或略有下降下发到各个部门各个部门执行费用预算财会审批和监督各部门预算执行情况由于未进行分部门核算,各部门并不提交费用预算。财务部门根据自己的经验制定业务部门的费用。各部门分行财会部省行问题分析：预算指标脱离实际，审批与监督没有切实可靠的标准，仅仅在单笔费用上审批，无法整体上进行有效的总量控制，影响预算的控制效能发挥启动预算工作21/12/2001-PAGE 39北大纵横佛山中行 管理诊断报告费用控制职能不能正常发挥，导致费用超指标和费用控制职能不能正常发挥，导致费用超指标和费用开支的前松后紧费用开支的前松后紧预算控制审批控制费用控制手段费用控制手段费用控制结果费用控制结果1、分行费用年年超指标2、在主要靠审批控制费用的前提下，费用支出部门缺乏约束,会尽量突破费用限制，为部门谋取更大的自由度3、基层费用开支控制前松后紧，影响到了年底业务拓展建议建议建立科学的预算编制体系，为费用控制提供切实可靠的依据把费用预算执行作为直接考核指标，促使各部门主动来控制费用21/12/2001-PAGE 40北大纵横佛山中行 管理诊断报告今 日 议 题一、战略问题诊断一、战略问题诊断二、组织问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结八、问题的发现与总结21/12/2001-PAGE 41北大纵横佛山中行 管理诊断报告客户需求各项业务主管行长行长部门经理部门经理注：本图仅作图示客户经理部门经理主管行长主管行长部门经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理支行行长客户经理客户经理客户经理客户经理职能按照业务的条块划分，造成了客户客户经理职能按照业务的条块划分，造成了客户的不便，导致部门间沟通协作不力，影响了客户的不便，导致部门间沟通协作不力，影响了客户经理职能的全面分挥经理职能的全面分挥考核指标考核指标考核指标21/12/2001-PAGE 42北大纵横佛山中行 管理诊断报告按业务进行的客户经理的划分，导致中行的服务按业务进行的客户经理的划分，导致中行的服务缺少统一的客户界面缺少统一的客户界面我行内部划分我行内部划分客户端感受客户端感受公司业务部、零售业务部、金融机构部、结算业务部和部分支行都有自己的客户经理，为客户提供的服务是按各自负责的业务块来进行的客户很茫然，“你们都是中行的，我所有的事情应该找一个人就好，但现在接触的客户经理都是各管各的，只清楚自己那一块，其它方面就不很清楚了，我咨询他一些其它问题时他就要打电话向行里问，有时还不如我们直接去问来得快，我们感觉很不方便。”21/12/2001-PAGE 43北大纵横佛山中行 管理诊断报告更好地发挥客户经理的职能，需要全面提高业务更好地发挥客户经理的职能，需要全面提高业务素质和完善业绩考核指标素质和完善业绩考核指标现状分析现状分析客户经理的绩效考核只与自己负责的业务挂钩，影响了开展其它业务的积极性曾经出现过客户经理完成其它品种业务却无法在业绩中体现的尴尬局面由于缺乏开展其它业务的积极性，阻碍了客户全面信息的及时传递客户反映我们的客户经理业务知识不全面，素质不能满足服务需要解决途径解决途径把业务部门划分为前中后台角色，逐步设立客户业务部，统一管理客户经理改进客户经理的考核办法，全面体现客户经理的业绩客户经理应该具备全面的业务知识和高水平的业务素质，才能充分发挥应有的职能21/12/2001-PAGE 44北大纵横佛山中行 管理诊断报告加强营销职能，在业务部门引入前台、中台、后加强营销职能，在业务部门引入前台、中台、后台角色划分，逐渐转变为以市场为导向台角色划分，逐渐转变为以市场为导向后台负责监督控制中台负责业务执行、技术支持客户经理客户客户前台前台中台中台后台后台前台负责处理客户界面客户经理客户经理客户经理业务部门业务部门业务部门业务部门支持部门支持部门支持部门支持部门行业先进作法行业先进作法将部门按照业务调整为前中后台角色地区的部分兄弟行已经设立客户业务部，统一管理客户经理，并统一考核，效果比较好21/12/2001-PAGE 45北大纵横佛山中行 管理诊断报告部门多而部门多而协调少协调少数据散乱数据散乱缺乏分析缺乏分析基础数据基础数据匮乏匮乏指导性差指导性差办公室战略研究组、公司业务部、零售业务部、金融机构部、结算业务部和部分支行都赋予收集信息的职责各部门的信息缺乏交流和汇集，各自为政，没有产生协同作用领导决策需要用数据时缺乏有效的数据支持各部门的数据收集没有分工没有专门人员对数据进行加工整理数据分析手段和工具缺乏各部门对收集的数据做数据库保存的少对收集信息负有主要责任的客户经理，信息意识还不够强数据的质量比较差重要的信息很多收集不到信息分析粗略，针对性差市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低21/12/2001-PAGE 46北大纵横佛山中行 管理诊断报告客户管理：以个人关系为主，而不是科学客户管理：以个人关系为主，而不是科学规范的客户关系管理规范的客户关系管理佛山中行客户管理佛山中行客户管理佛山中行客户管理佛山中行客户管理-依靠个人关系依靠个人关系依靠个人关系依靠个人关系X营销人员个人掌握客户资源X发展客户主要依靠营销人员社会关 系和公关能力X没有专门的客户服务管理部门X以获取业务为导向X全面客户沟通的不足客户关系营销客户关系营销客户关系营销客户关系营销-立足于企业整体立足于企业整体立足于企业整体立足于企业整体J关注保持客户J长期的客户关系J整体利益导向J高度强调客户服务J高度的客户参与J高度的客户联系J服务满意度是所有方面都要考虑的 问题21/12/2001-PAGE 47北大纵横佛山中行 管理诊断报告客户管理客户管理:授信客户资料收集较完整授信客户资料收集较完整,营销资料相对缺乏营销资料相对缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人资产基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理比较详细信息不足21/12/2001-PAGE 48北大纵横佛山中行 管理诊断报告专人负责要求专人负责要求灵活运用要求灵活运用要求突出重点要求突出重点要求动态管理要求动态管理要求 剔出旧的或已经变化了的资料 及时补充新的资料 跟踪客户的变化 重点客户不仅要包括现有客户，还包括未来客户或潜在客户以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给有需要的有关人员客户管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格客户情报资料的利用和借阅客户资料更新慢客户资料更新慢 缺乏潜在客户资料缺乏潜在客户资料各部门间信息沟通不畅各部门间信息沟通不畅 客户资料缺乏系统性客户资料缺乏系统性 客户管理客户管理:客户管理缺乏严格规范客户管理缺乏严格规范,主要靠销售人主要靠销售人员的个人认识员的个人认识21/12/2001-PAGE 49北大纵横佛山中行 管理诊断报告银行业的发展要求更加密切关注环境变化，制订银行业的发展要求更加密切关注环境变化，制订和实施营销策略和实施营销策略实施情况项目国家的金融政策、法规、产业政策佛山地区的产业政策、经济因素当地金融主管部门的意图、政策新的技术、设备和经营方式对银行业的影响竞争对手的战略调整竞争对手的促销策略竞争对手的现有业务品种、新增业务品种客户行为调查、满意度调查开发引进新的金融产品和服务金融产品和服务定价策略广告宣传、营业推广、公共关系管理、控制市场营销计划制订佛山分行的市场营销策略竞争对手的追踪调查分析宏观和微观环境分析营业网点布局分析客户关系管理十分完备存在不足尚未开展21/12/2001-PAGE 50北大纵横佛山中行 管理诊断报告营销战略的选择：目标客户定位与培养长期客户营销战略的选择：目标客户定位与培养长期客户之间存在矛盾，银企合作关系短期化之间存在矛盾，银企合作关系短期化当前客户定位：当前客户定位：大公司、大零售大公司、大零售培养长期合作客户，培养长期合作客户，建立稳定的收益来源！建立稳定的收益来源！1、如何合理评估当前还处在积累发展阶段的中小企业的风险并给予合理的支持？2、是不是一定要等到企业发展壮大了，才是我们的客户？届时我们还能抓住机会吗？3、适应于佛山分行的战略发展的合理客户结构是什么？21/12/2001-PAGE 51北大纵横佛山中行 管理诊断报告今 日 议 题一、战略问题诊断一、战略问题诊断二、组织问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结八、问题的发现与总结21/12/2001-PAGE 52北大纵横佛山中行 管理诊断报告缺乏完善有效的内部信息发布渠道，信息的延误缺乏完善有效的内部信息发布渠道，信息的延误和失真导致效率的降低和不必要的损失和失真导致效率的降低和不必要的损失内部信息发布传递方式内部信息发布传递方式1.重大决策，以文件形式进行逐级下发，城区两个支行由办公室直接下发。2.一般决策，主要是通过例会形式逐级向下传递3.由NOTES系统发邮件传递4.电话和传真方式传达5.定期和不定期刊物新干线、简报支行领导行长室例会支行例会支行相关部门员工具体操作执行网点主任行长室会议决议例会形式传递信息到基层的流程例会形式传递信息到基层的流程网点例会网点员工存在问题存在问题支行负责文件和信息传递的综合组由于人手紧，延误信息传递。通过会议传达信息，一方面速度慢，效率低；另一方面由于不同的人理解不同，造成信息传递失真。层次太多，导致信息的延误和失真。由于各营业网点没有NOTES邮箱，无法通过邮件传递信息，造成信息不能及时传递。（一些信息经过1530天才传递倒下面）21/12/2001-PAGE 53北大纵横佛山中行 管理诊断报告对外信息发布应当加强计划性并进行及时评估和对外信息发布应当加强计划性并进行及时评估和总结总结传递方式传递方式1.新闻媒体广告，包括电视、报纸和电台2.本地宽带网络3.举办大型活动，包括业务推介会、讲座、沙龙、座谈会、咨询会4.网点直接宣传，包括横幅、海报宣传内容宣传内容1.业务广告2.形象宣传3.企业动态支行/业务部门提出创意对外宣传组研讨提出创意办公室提出策划方案行长室与相关部门举行会议论证方案年度总结申请费用行长办公室联系落实对方案进行表决通过是否听取部门意见改进方案存在问题存在问题业务部门计划性不够强,临时性的活动较多整体计划性较差,没有一个系统的年度计划和季度计划缺乏科学的评估标准,无法做到每次活动都进行 评估总结,经验积累和沉淀不够,不能为今后活动提供参考和借鉴结论结论部门应当加强对外宣传的前瞻性,制定全年计划行长办公室应当加强计划性,对全行对外宣传活 动进行统筹规划,制定更加详细的计划及时进行评估和总结,为今后提供经验借鉴对外信息发布的流程对外信息发布的流程21/12/2001-PAGE 54北大纵横佛山中行 管理诊断报告会务管理应当做好规划并制定规范化制度会务管理应当做好规划并制定规范化制度全行性会议全行性会议1.总结会 2.汇报会3.对外座谈会4.联谊会5.接待会6.新闻发布会7.与兄弟单位联合举办的会 行长室提出需求办公室响应筹划整个会务议程准备工作会议承办会后工作时间、地点、内容、人员信息时间、阶段、参与人、规模、档次、会场环境、资料、文档新闻媒体、广告公司、业务部门资料、礼品公司、礼仪公司会场、进程、工作控制、现场协调、接待、后勤、资料、保卫资料归集、情况总结、后续工作（照片、新闻发布）存在问题存在问题行长办公室与其他部门的沟通与配合协作还不够好,影响工作质量缺乏制度保障必须在何时完成何事,造成各相关部门不能及时有效地配合办公室办好会务会务工作缺乏整体性与连贯性结论结论会务工作需要加强统计和总结,制定详细的年度规划,更好地实施制定行之有效的会务制度,严格遵照执行,保障工作效率和执行效果会务流程会务流程21/12/2001-PAGE 55北大纵横佛山中行 管理诊断报告制定严格的保护措施，打消员工顾虑，保持和提制定严格的保护措施，打消员工顾虑，保持和提高员工指出问题和提建议的积极性高员工指出问题和提建议的积极性形式形式1.行长热线，行长直接负责，倾听员工想法，面向全辖开通2.投诉热线，行长秘书负责，听取大家对部门的意见3.行长信箱，分行和支行分别设置4.新干线编辑部，业务上发展以及管理方面的建议和意见5.分行党委民主生活会，对主要领导干部进行无记名打分并提出意见6.机关作风整顿活动，通过直接走访基层员工，收集意见，直接联系责任部门，逐条进行解决和回复员工提交信件行长