任职资格和员工能力管理.ppt

任职资格和员工能力管理任职资格和员工能力管理 主讲主讲主讲主讲:蒋伟良蒋伟良蒋伟良蒋伟良 博士博士博士博士 国际注册咨询师国际注册咨询师国际注册咨询师国际注册咨询师 PMP PMP PMP PMP 深圳管理咨询协会副会长深圳管理咨询协会副会长深圳管理咨询协会副会长深圳管理咨询协会副会长 博华咨询博华咨询博华咨询博华咨询 副总裁副总裁副总裁副总裁 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？(讨论：人力资源管理和人事管理的区别？）3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需要解决的两个问题，课程后期老师将予以解答。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET 任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部分第二部分第二部分 任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设？+好的态度 =好的绩效述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？任职资格的关注领域任职资格的关注领域任职资格的关注领域任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？过程管理关注什么？过程管理关注什么？过程管理关注什么？知 =能行行 =一贯行一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？能 =行任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础关关关关 注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQNVQNVQNVQ的启发的启发的启发的启发英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点强调任职资格特点强调任职资格特点强调任职资格特点工作相关性工作相关性工作相关性工作相关性任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的含义任职资格的含义任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格标准的建立定义定义定义定义任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容任职资格标准的内容行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如此是否一贯如此 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的技能须掌握的技能 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的知识须掌握的知识任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理(此类项目的风险和规避措施是什此类项目的风险和规避措施是什此类项目的风险和规避措施是什此类项目的风险和规避措施是什么）么）么）么）任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成任职资格认证的组成任职资格认证的组成任职资格认证的组成 任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会）+3、行为认证：、行为认证：1）员工对照标准自评）员工对照标准自评 2）直接主管评议）直接主管评议+周边评议周边评议 3）认证小组评议）认证小组评议任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证的原则任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格评议任职资格评议任职资格评议任职资格评议任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格申诉任职资格申诉任职资格申诉任职资格申诉上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证上岗认证与例行认证任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与职位任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格与招聘任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。任职资格与培训任职资格与培训任职资格与培训任职资格与培训基于通道的培训体系基于通道的培训体系基于通道的培训体系基于通道的培训体系任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬 任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制宽带薪酬，职能工资制任职资格应用任职资格应用任职资格应用任职资格应用目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇 第二部分第二部分第二部分第二部分 任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计和技术篇抓住几个核心课题抓住几个核心课题抓住几个核心课题抓住几个核心课题n n职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；n n素质模型的应用；素质模型的应用；素质模型的应用；素质模型的应用；n n战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；n n培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；n n组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；是通道区别；体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析n n职位族、类梳理划分，以职位类或职位族、类梳理划分，以职位类或职位族、类梳理划分，以职位类或职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；者职位为对象开展设计；者职位为对象开展设计；者职位为对象开展设计；职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位Position角色Role职位族、类、子类Family职位分析岗位的定义：岗位的定义：岗位的定义：岗位的定义：岗位（岗位（PositionPosition）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。1.1.1.1.什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位（职位（JobJob）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职职 位位对应1-多个岗位-JOB-对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员-Position-对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图职位的特点职位的特点职位的特点职位的特点 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。动态的动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 主要主要主要主要职责职责职责职责（应负责应负责应负责应负责任）任）任）任）1.1.1.1.根据部根据部根据部根据部门业务规门业务规门业务规门业务规划，划，划，划，负责组织负责组织负责组织负责组织系系系系统测试统测试统测试统测试，并，并，并，并实实实实施施施施过过过过程程程程 监监监监控控控控,确保确保确保确保产产产产品品品品质质质质量。量。量。量。（组织测试组织测试）1.1 1.1负责组织实负责组织实施施产产品品线测试线测试。1.2 1.2负责组织实负责组织实施第三方施第三方认证测试认证测试。2.2.2.2.根据根据根据根据业务规业务规业务规业务规划划划划负责组织负责组织负责组织负责组织季度工作目季度工作目季度工作目季度工作目标标标标的分解，的分解，的分解，的分解，计计计计划划划划落落落落 地和地和地和地和组织执组织执组织执组织执行，行，行，行，对对对对目目目目标标标标达成达成达成达成负责负责负责负责。（绩绩效管理）效管理）2.1 2.1 负责负责将部将部门级门级KPIKPI分解分解为员为员工个人工个人绩绩效目效目标标。2.2 2.2 负责负责将季度将季度计计划分解划分解为员为员工个人季度工个人季度PBCPBC。2.3 2.3 负责负责工作工作计计划划过过程管理，程管理，评审计评审计划完成情况。划完成情况。2.4 2.4 以季度以季度为单为单位，位，负责对员负责对员工的考核。工的考核。3.3.3.3.负责组织负责组织负责组织负责组织并并并并监监监监控系控系控系控系统测试统测试统测试统测试用例的建用例的建用例的建用例的建设设设设，保，保，保，保证证证证用例的用例的用例的用例的有有有有 效性。效性。效性。效性。（测试测试用例建用例建设设）4.4.4.4.负责组织测试负责组织测试负责组织测试负责组织测试工具和工具和工具和工具和测试测试测试测试平台的开平台的开平台的开平台的开发发发发和和和和维护维护维护维护。5.5.5.5.负责组织测试负责组织测试负责组织测试负责组织测试流程的建流程的建流程的建流程的建设设设设和和和和优优优优化。（化。（化。（化。（业务业务业务业务流程）流程）流程）流程）6.6.6.6.负责负责负责负责部部部部门门门门管理流程与制度建管理流程与制度建管理流程与制度建管理流程与制度建设设设设。（管理流程）（管理流程）7.7.7.7.负责负责负责负责部部部部门组织门组织门组织门组织气氛建气氛建气氛建气氛建设设设设与与与与员员员员工成工成工成工成长长长长。（组织组织气氛、气氛、员员 工成工成长长）什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？职位分析职位分析职位分析职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位范围职位范围 应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职要求任职要求职位分析职责分工职位分析职责分工序号序号角色角色责任人责任人职职 责责1 1负责人负责人部门负责人部门负责人作为职位设计者之一，履行以下职责：作为职位设计者之一，履行以下职责：1.1.把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况2.2.发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。3.3.在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书书4.4.参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。2 2组织者组织者部门接口人部门接口人1.1.作为接口人，负责与顾问的沟通协调。作为接口人，负责与顾问的沟通协调。2.2.作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。3.3.作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。4.4.协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。5 5、对内提供相关其他必要的帮助。、对内提供相关其他必要的帮助。3 3执笔者执笔者职位直接上级职位直接上级（组织者协助）（组织者协助）1.1.撰写所辖下级职位说明书撰写所辖下级职位说明书2.2.从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。3.3.参与对所辖全部职位分析输出的评审。参与对所辖全部职位分析输出的评审。4 4专专 家家顾问顾问对口指导、技术转移对口指导、技术转移HRHR成为公司级内部专家，指导、协助部门成为公司级内部专家，指导、协助部门指定人员指定人员指导、协助子部门，成为部门内部专家指导、协助子部门，成为部门内部专家5 5标杆员工标杆员工标杆员工标杆员工参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。6 6职位设计者职位设计者部门负责人部门负责人各级部门负责人各级部门负责人流程管理人员流程管理人员1.1.提供职位设置构思、目的等相关信息提供职位设置构思、目的等相关信息2.2.参与职位说明书的评审参与职位说明书的评审7 7相关方相关方客户、合作伙伴客户、合作伙伴按现场沟通要求提供相关信息。按现场沟通要求提供相关信息。n 观察法观察法n 访谈法访谈法n 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；级别确定；级别确定；级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。部任命方面的副职任命子流程特别审批。战略梳理（高层访谈）战略梳理（高层访谈）职位现状梳理职位现状梳理现状职位树形图现状职位树形图现状职位清单现状职位清单职位规划职位规划/族类划分族类划分新的职位清单新的职位清单新的职位树形图新的职位树形图职位规划职位规划双向过程双向过程“知识和技能知识和技能知识和技能知识和技能”采用的词汇：了解采用的词汇：了解采用的词汇：了解采用的词汇：了解/熟悉熟悉熟悉熟悉/掌握掌握掌握掌握/精通精通精通精通了解了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。有一定的理解和记忆，领悟程度不高。有一定的理解和记忆，领悟程度不高。有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。果。果。果。控制；主持控制；主持控制；主持控制；主持。精通精通透彻理解并能熟练掌握。透彻理解并能熟练掌握。透彻理解并能熟练掌握。透彻理解并能熟练掌握。第二步，不同职位的通道设计第二步，不同职位的通道设计第二步，不同职位的通道设计第二步，不同职位的通道设计举例举例举例举例TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBreakaway Leadership(being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business ResultsWinning EdgeLeading Business Systems Winning EdgeLeading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst(to be developed)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP为员工至少预留了16年的发展空间通道设计通道设计通道设计通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要梳理很重要梳理很重要梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）任职资格分级依据任职资格分级依据任职资格分级依据任职资格分级依据任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资练习：描绘人力资练习：描绘人力资练习：描绘人力资源类每个级别的简单定义）源类每个级别的简单定义）源类每个级别的简单定义）源类每个级别的简单定义）牵引性原则牵引性原则 可区分原则可区分原则 不断改进原则不断改进原则 任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义任职资格通用级别角色定义第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）行为行为素质模型的逻辑基础素质模型的逻辑基础合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）做什么）高绩效（已经做了什么）合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能素质词典素质词典 一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析 BEI访谈纲要素质模型建模工具的效度比较素质模型建模工具的效度比较素质模型建模工具的效度比较素质模型建模工具的效度比较方法与工具方法与工具效度效度行为事件访谈（行为事件访谈（行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEIBEIBEI）0.650.650.650.65工作样本测试工作样本测试工作样本测试工作样本测试0.540.540.540.54能力测试能力测试能力测试能力测试0.530.530.530.53人格测试人格测试人格测试人格测试0.390.390.390.39背景资料分析背景资料分析背景资料分析背景资料分析0.380.380.380.38一般访谈一般访谈一般访谈一般访谈0.05-0.190.05-0.190.05-0.190.05-0.19资料来源:British Psychological Society and Accord Group对应职责导出需要的知识和能力要求对应职责导出需要的知识和能力要求对应职责导出需要的知识和能力要求对应职责导出需要的知识和能力要求l l水平面水平面水平面水平面l l职责职责职责职责l l专业问题专业问题专业问题专业问题l l知识和能力知识和能力知识和能力知识和能力l l知识挖掘方向知识挖掘方向知识挖掘方向知识挖掘方向 关键技术使用步骤关键技术使用步骤 职责梳理职责梳理专业问题专业问题梳理梳理知识和能力知识和能力梳理梳理课程名称和课程名称和 课程大纲设计课程大纲设计培训通道培训通道设计设计 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。行为分析技术行为分析技术行为分析技术行为分析技术由职责导出履行职责的责任行为；由战略导出实现战略的落地行为；由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。作为基层管理者和中层管理者的主要行为差异是什么？提炼10条基层管理者的行为标准第四步，任职资格认证第四步，任职资格认证第四步，任职资格认证第四步，任职资格认证详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习认证前的准备及认证中的相应职责79n管理者针对标准对员工进行培训管理者针对标准对员工进行培训n员工学习员工学习理解标准理解标准n认证的相应申报工作认证的相应申报工作n员工认证材料准备（行为举证的相应证据）员工认证材料准备（行为举证的相应证据）n评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外n针对标准，由评审人员开发相应的测评题库针对标准，由评审人员开发相应的测评题库n评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）任职资格认证的基本原则80实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密.标准认证的主要工具标准认证的主要工具81标准项标准项标准子项标准子项认证的主要工具认证的主要工具备注备注资历标准资历标准资历标准资历标准知识标准知识标准知识标准知识标准考试、考察、演练考试、考察、演练考试、考察、演练考试、考察、演练角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演题库题库题库题库/培训体系培训体系培训体系培训体系学历、经验标准学历、经验标准学历、经验标准学历、经验标准管理者及人力资源管理专业人员评估管理者及人力资源管理专业人员评估管理者及人力资源管理专业人员评估管理者及人力资源管理专业人员评估表格表格表格表格能力标准能力标准能力标准能力标准工作技能标准工作技能标准工作技能标准工作技能标准行为举证（绩效）、关键行为事件、认行为举证（绩效）、关键行为事件、认行为举证（绩效）、关键行为事件、认行为举证（绩效）、关键行为事件、认证答辩会、专家评估证答辩会、专家评估证答辩会、专家评估证答辩会、专家评估岗位素质标准岗位素质标准岗位素质标准岗位素质标准周边调查、行为举证、主管评价、关键周边调查、行为举证、主管评价、关键周边调查、行为举证、主管评价、关键周边调查、行为举证、主管评价、关键行为事件行为事件行为事件行为事件工作标准工作标准工作标准工作标准行为标准行为标准行为标准行为标准行为举证、关键行为事件、专家评估、行为举证、关键行为事件、专家评估、行为举证、关键行为事件、专家评估、行为举证、关键行为事件、专家评估、认证答辩会认证答辩会认证答辩会认证答辩会绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准绩效评价、数据采集及分析绩效评价、数据采集及分析绩效评价、数据采集及分析绩效评价、数据采集及分析成果标准成果标准成果标准成果标准个人成果个人成果个人成果个人成果行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价团队成果团队成果团队成果团队成果行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价行为举证、绩效评价各种工具简介及演练各种工具简介及演练-认证答辩会样例认证答辩会样例82认证答辩时间和流程认证答辩时间和流程现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：Step1:Step1:员工自我陈述员工自我陈述Step2:Step2:评委补充提问评委补充提问Step3:Step3:评委综合评议评委综合评议申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。答辩各环节操作细节和注意事项答辩各环节操