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负激励与正激励 文 .关于负激励 在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的），或打扫卫生等形式。但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。当然从公司角度上来说，不希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念？40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。第四，爱心基金透明化，让员工知道自己交的负激励都是如何花的，账目清晰，一目了然，员工就不会一交负激励就抱怨公司了。因为他的这些钱是捐给了更需要钱的人，自己做了善事，同时自己也获得了成长，何乐而不为？通过这几种措施，基本上化解了负激励的负面影响，真正起到激励自己成长的目的，同时通过捐助也陶冶了员工的奉献情操。同时，人力资源部每个月会把所有为什么负激励的原因详细地列出明细，在全公司公示，让所有人引以为戒，以起到警示与督促的目的。在我十几年的管理生涯中，感觉负激励制度在团队管理中作用很大。我认为一个部门或店面，作为一个团队，从负激励原因及次数上就能感觉到这个团队的管理者是否用心去关注团队建设、个人成长及管理细节，或能够感觉到这个管理者的管理重点在哪些及管理力度。我一直认为一个团队中如果没有任何负激励或几个月也开不了一单负激励，就我的管理经历中，可以肯定十有八九这个团队里存在管理上的问题。因为，只要是人就不可能不犯错误，而员工犯了错误，管理者如何对待？这是个管理常识，但连小孩子都懂的管理常识，却往往是最难做到的。我们有一个外地店面，负责这个店的销售主管自认为电话沟通管理就可以了，一个月难得去一趟。当然，店面几乎不开负激励。有一次，财务部对该店进行盘点时，发现该店店面货品与仓库货品非常混乱，不仅各系列款式对不上，而且总数对不上，最终盘点后差距发现有2000多元的货品账面没有显示，这就意味着货品丢失，按照规定是要赔偿的。盘点表送到我办公桌上，我看到盘点表结果后既震惊又为难，震惊的是只有四个人且月销售额不足50000元的小店丢失货品达2000元；为难的是，如果丢失的货品金额全部让员工赔偿金额太大，员工承担不了，如果不让员工赔偿，那么以前的规定就作废了。而且其他店面已经赔偿过的员工会感到不平衡的，更重要的是为什么会产生这么大的货品丢失？于是我找到负责这个店的销售主管：“这个店为什么这次赔偿额这么大？你们多长时间自己盘点一次？平时你是如何教导员工管理货品的？”这位销售主管说：“我这几天正在为这事恼火！为了这个店面的货品管理，我没少跟店面说，不管我下店还是不下店，每次通话都要叮嘱店员一定要看好货，一定要经常性盘点，每天卖场的货品都要点数。当时店长答应我好好的，结果上月一天都没点过数，为这事我没少数落店长”我打断销售主管的话，问：“当店长没做到时，你如何处理的？”销售主管理直气壮地说：“我训了店长一通，并告诉她下不为例！”我又问：“为什么不给店长开负激励单？”销售主管面带为难表情：“您也知道，那个店销售不好，员工本来就提成少，再给她们开负激励，我是于心不忍啊！”我严厉地质问她：“平时10元的负激励你不忍心去开，造成的后果是店面对货品管理不善，赔偿款达2000元，你怎么忍心？！这种后果都你平时管理不严格造成的，如果平时对店面员工狠一点，那么不至于造成今天这种状况！大家都知道，管理就是对员工严格的爱，但为什么一到了管理实际中就不去执行呢？你以为平时对员工要求松一点就是为了员工好？你以为只说说话，发发牢骚就能管理好团队？如果真那么简单，就不会发生今天的这种事！真要是那么简单，管理界就不会有那么多的考核工具了！这次赔偿额度你要承担部分管理责任，更重要的是通过这件事自己能从中学到什么，及时的扭转自己的管理观念！吃了一堑，方能长一智！”后来此销售主管承担了很大一部分赔偿，剩余由店面承担。其中店长因管理不善，又承担了店面应该承担赔偿额的大部分。从这件事处理完毕后，这个店面的负激励开始多了起来，而且至今再也没有出现过大的问题。【管理感悟】对于负激励制度，我们公司执行的应该说是比较彻底的，当然也遭到很多人的质疑与反对。尤其是一些新员工刚入职时，看到公司规章制度中较多的负激励，有的人就受不了，甚至提出离职。曾有一段时间，我也在反思自己的这条路走得是否正确，有时也想放一放，但一放就会出问题。关于负激励，我与员工碰撞得最多，也总结出了一些感悟。一、相对来说，负激励是比较有效的管理措施。这样说，并不是我冷酷，不管员工收入，只知道负激励。我当然知道，一个公司里最宝贵的是员工；我当然知道员工工作打工都是为了赚钱，每个月的工资对维持自己的生活或家庭的开支已经很紧张了，大家都很在乎，10元钱对我来说也不能说就不在乎。但正是因为大家在乎钱，那么如果把大家很在乎的东西拿走一些，他会很痛的，正是因为心痛才会有深刻的记忆，有了深刻记忆才能保证更高质量的谨慎对自己的工作，从而能够避免更大损失的发生。从长远来看，就会让员工形成一种认真、谨慎的习惯，对自己的以后成长也大有帮助。还有的情况，负激励是用来平衡员工的一些行为。如，我们在双休日是非常忙的，而员工的朋友大多会选择双休日结婚。于是员工想去参加朋友的婚礼，这时准还是不准？很多管理者都会感到很为难。如果用负激励制度，管理者就不为难了，而是轮到当事人为难了。因为如果去参加朋友婚礼，那么不仅没有不在岗的工资，还要有负激励，那么他会选择自己认为重要的去做，如果认为友情重要，那么就付出的代价就会多一些开负激励。这样一来，在加班工作的员工心理也会感到平衡一些。二、负激励并不是越多越好，重要的是做好开负激励背后的工作。负激励永远都是达到团队管理的方式与手段，而不是目的。仅开了负激励，有时候不仅没有达到目的，而且还会远离目的。因为，如果被开负激励的员工，不理解负激励制度或不理解自己所犯错误，如果强压开负激励，只能让员工产生抱怨甚至怨恨。所以在开负激励时，首先要单独与此员工推心置腹地进行沟通，让其理解自己的错误可能会造成的后果，以及开这一单负激励的意义。只有做通了员工的思想工作，才能去开负激励，让员工心服口服，从而才能达到管理的目的。我遇到很多管理者，可能怕麻烦，不愿意做前期的思想工作，从而造成员工抱怨声很大。我经常跟我们公司的各级管理者说，负激励的金额不是让员工产生抱怨的本质原因，如果做好思想工作，员工可能很爽快的接受负激励100元；但如果没有做好思想工作，即便负激励10元，员工都有抵触情绪。这时就能看出管理者的做思想工作的能力了。三、培养员工的付出精神。现在的员工大多是80年甚至90年以后的员工，在家里是独生子。几代家长像供奉宝贝一样对待孩子，家里有什么好吃的或好玩的东西，都是首先满足孩子，然后再考虑其他人，这是教育的误区。从而造成大数孩子在走向工作岗位后，变得有些自私，小心眼，不愿意与他人共享自己的物品，奉献精神欠缺，从而缺乏团队意识。负激励制度是要把自己钱包里的钱拿出来给那些弱势群体，也在无形中培养他们的奉献与付出精神。记得有一位员工代表公司去慰问被资助的学生，当她看到学生的贫困超出了自己的想像，深有感触，回到店面后不仅工作干劲大了，而且交负激励也积极了，因为自己的负激励将成为那些可怜的孩子的生活费，自己一点都不心疼交出的负激励钱了。四、负激励，不得有下不为例的字样。我在接触公司内部的店长或主管时，或者接触其他企业的管理者时，发现在他们那个团队中有时规章制度执行不下法。具体了解后才发现，当规章制度刚公布后，有人违犯了制度中的某条例时，管理者便以制度刚下来，大家还不熟悉，没磨合好，所以这次就算是警告吧，下不为例。而第二个或第n个违反制度时，当事人会以管理者没有对第一个人处罚而抗议，拒绝执行制度，于是制度形同一张废纸。这样的管理风格，我不赞同。我认为，如果担心某制度大家一时难以接受，那么可以先下发，向大家导读、强调，要求大家先学习，甚至考核学习的效果，这样一段时间后再生效，这样就有一个磨合阶段了。一旦制度生效了，管理者要瞪大眼睛，要抓第一个违犯制度的人，抓住了就严格按照要求执行，这样一来其他人就会引以为戒。如果自己也违犯了制度，也不会以管理者判罚不均为由而抱怨了。五、并不是所有出现的错误都要负激励。如员工在创新方面犯的错误不仅不能负激励，而且还要不断地激励。这部分在后面章节中会详加阐述。.关于正激励 正激励，是指当员工表现优秀或付出较多或某方面成绩突出时给予的奖励或鼓励。正激励的形式也可以是多种多样的，可以是在众人面前表扬，可以奖励物品、可以带薪旅游等，而我们常说的负激励通常是指金钱方面的方面激励。正激励是把双刃剑，利用好了，就能够真正起到激励员工的作用，如果用不好，不仅伤害了员工，也伤害了公司。我在管理之初时，对正激励把握不准，总认为给员工奖励就是一件好事，所以也没考虑太多，奖励的随意性也很大，最终却造成了很大的负面影响。2003年的11月初，我去某市外A店面巡店，这个店面一直销售较好，销售量也大，所以我对这个店面的印象一直很好。我去时发现员工工作非常努力，上个月是国庆节，销售高峰期，销售量非常大，尤其上月全月销售量是比去年同期递增了130%。当时，我非常高兴，头脑一热，一个电话打给负责这个店的销售主管说，上个月销量递增幅度较大，给每个人正激励200元。销售主管听到给自己的员工正激励，当然高兴。殊不知，我的这一决定却带来了很大的后患。公司的正激励明细都是在月初时，向全体员工公布上月正激励明细。公布不久，马上就有人投诉了，有的向自己的主管反映，有的是用手机短信的形式向我反映，有的则反映给人力资源部。大家反映的焦点：“我们店上个月销量虽然没有A店销量大，但我们较比年同期的递增也超过了130%，为什么不奖励给我们？是不是公司不重视我们这些小店面？”这时，我才意识到我的那个奖励决定下得太草率了，当时没有考虑到其他店面的递增情况，只考虑到A店面。现在，已给A店面的奖励决定是不可能能收回来，唯一的处理方式就是给所有销量递增幅度超过130%的店面给予奖励。还有一次，一个店长以电子邮件的形式向我投诉：“我看到刚公布的正激励明细，看到B店员工的正激励后，我们店的员工都觉得很不服气，我们工作也很认真、很辛苦，为什么给他们正激励，而不给我们负激励。”我向来是非常重视员工的投诉，因为不到万不得已，员工是不会轻易投诉到我这儿来的。于是，我让人力资源部提供一份上月正激励公示过的明细，查了一下，果然有一条B面一位销售主管给自己负责的某个店面申请正激励，正激励书上写的激励原因是：“孙晓萌，在上月的工作中表现认真、勇于付出，特正激励100元。”我一看到这个正激励明细，也猜不透负责这个店面的销售主管正激励的用意是什么。于是我把负责B店的销售主管叫过来问及这事。销售主管跟我解释：“上次让您批时，跟您提到过，上个月这个店一下子来了四个加盟商的员工，让我们这个店面给培养一下，为了培养他们，也影响了我们销售业绩，尤其我给申请正激励的这个员工，孙晓萌一人就培养两个加盟商的员工，可卖力了，事无巨细地教她们，后来加盟商也向我表示感谢，说他们店的员工自培训回来后，销售技巧提高了，干劲也足了，销量也提上来了。但孙晓萌就是因为专注培养员工而影响了自己的业绩，工资也不高，所以我给她申请这个正激励。”她一提醒，我想起来了，月初让我批正激励时，是跟我说过这事，当时正在处理另一件重要事情，自己也没多想就签字批准了。我又问：“当时为什么你没有把培训的事件写到正激励书上，而只是写工作认真、勇于奉献字样？”这个销售主管说：“这个事写起来内容挺多的，不好措词，我就简单写了，到时我给您说清楚就行。”我觉得这是教育销售主管、统一管理思想的时机，于是耐心地向她解释：“正激励的内容不是写给我看的，而是写给其他人看的，让其他人知道你为什么要奖励这名员工。其实，正激励最本质的目的就是树立典型，让其他人学习。但关键是这个典型如何树立，如果一旦树立不好或者树立的典型大家不服，那么你就是搬起石头砸自己的脚，费力不讨好了。现在正是因为你的措词太模糊，造成其他人对你的这个奖励决定有异议。以后写正激励内容时，一定要清晰、具体，尽量可以量化，让别人一看就知道为什么奖励，而不是模糊了事。这个正激励，你可以这样措词：刘晓萌，在4月份，不计较个人得失，积极认真地为加盟商培养新员工，而且培养效果受到了加盟商的一致好评，特给予此奖励。这样，会减少别人因为不理解而带来的非议。当然我审批时没有考虑到这一点，所以也有责任。”【管理感悟】(1)正激励与补助的区别。正激励主要是侧重于功劳方面，也就是说员工有突出成绩了才能够给予正激励；而补助主要侧重于苦功方面，即员工付出很多了，但效果却不明显，这时可以给予一定的补助。公司想要的当然是有明显效果的突出成绩，所以正激励要给予所有人公示，让大家知道公司倡导什么，从而激励更多的人做公司倡导的事情。但公司里还有一些是属于老黄牛型的员工，默默无闻地工作，但他们的工作却难以量化，也难以看到显明效果的，但他们确实付出了，这种情况就可以以补助的形式给予激励，所以补助尽量不要公示。从目的来说，正激励一方面激励成绩突出的员工，另一方面是激励其余的人要在某个方面做出自己的成绩；而补助，纯粹是激励员工个人，不牵涉到其他人。(2)正激励与负激励的区别。正、负激励在其本质目的上来说都是为了达到激励员工、提升员工的目的，但在实施过程却能够对其他人产生不一样的心理反应，这一点尤其要注意到。负激励某个人时，除了当事人感觉到有损失（或损失金钱或损失体力、精力等）外，其他人并没有感到自己受到损失，至多是自己引以为戒，或同情当事人；但正激励却不是这样，若正激励了某个人，若一旦正激励的内容没说清楚，或者正激励考虑不全面，或者正激励本身就存在偏颇，这种情况下，可能会出现当事人很高兴，但其他人不满的情况，因为其他人感觉自己也应该得到正激励，如果没有得到，那么就感觉自己有损失了，由此而抱怨。所以说正激励是双刃剑的原因就在这里，处理不好会打击到其他人。(3)正激励是针对优秀员工的优秀业绩。以前，我们有的主管做工资方案时，一个店面五个员工，正激励四个。正激励本来是树立好的榜样，让其他人去学习的，如果正激励成了普遍性的行为，就是吃大锅饭，其激励的作用就会大大降低。正激励并不是多多益善，是针对少数人的突出业绩的，如果大部分人都有的就不叫正激励，而成为对团队工作的补贴。单纯针对一个团队来说，正激励是功劳型的，而补贴是苦劳型的。(4)正激励要有针对性。看过有这样一则寓言：一位老农在喂牛时，不断把草料铲到牛棚的屋梁上，让牛昂着头去吃。旁人看了好奇，问：你为什么不把草料放在地上，让牛吃得更方便呢？老农说：我要是把草料放在地上，它往往就不屑一顾，踩在脚下；但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。管理也是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头衔、一份奖品，哪怕官职再小、正激励再少，也不要轻易授人，最好的方法就是激励员工通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所言：“授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。”所以说，正激励如果处理得好，会起到积极的作用，处理不好会打击到其他人。（文章只代表作者个人观点。请作者速与本刊联系。）