康达信简介.ppt

康康 达达 信信 管管 理理 顾顾 问问2CMC的愿景的愿景-打造卓越的企业管理平台打造卓越的企业管理平台 康达信管理顾问自1991年率先在国内推广企业管理解决方案以来，已经从战略实施、组织管控、流程优化、人力资源管理、卓越绩效管理、认证标准化管理等多方面，为8500多家企业提供了全过程的咨询服务。我们一直秉承-打造卓越的企业管理平台这一企业愿景，为我们的客户提供专业的、高质量的管理咨询产品，并着力建设康达信优秀稳定的管理顾问团队，在不同的行业领域、不同的管理咨询产品上不断创新，始终屹立于国内管理咨询事业的颠峰。3CMC的历程的历程-17年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史6000家客户n3500万营业收入万营业收入n全国全国290名员工名员工n与全球知名的与全球知名的ERP供供 应商应商SAP建立建立 战略合战略合 作伙伴关系作伙伴关系n与与SBTI建立合作伙伴建立合作伙伴 关系关系n成立康达信医院、康达成立康达信医院、康达 信卓睿管理顾问两家全信卓睿管理顾问两家全 资子公司资子公司n全国开设全国开设12家分公司家分公司n成立研发中心成立研发中心5家客户n60万营业收入万营业收入n5名员工名员工370家客户n300万营业收入万营业收入n16名员工名员工n开设北京康达信开设北京康达信 珠海康达信珠海康达信2800家客户n1900万营业收入万营业收入n62名员工名员工n全国开设全国开设9家分公司家分公司n成立第一家全资子成立第一家全资子 公司公司-安硕德软件安硕德软件n成立管理咨询事业成立管理咨询事业 部、培训事业部部、培训事业部8500家客户n6800万营业收入万营业收入n全国全国430名员工名员工n成为旗下成为旗下4家全资子公司，家全资子公司，15 家分支机构，管理咨询、认证家分支机构，管理咨询、认证 咨询、培训、地产、烟草、金咨询、培训、地产、烟草、金 融融6大事业部的集团化管理咨大事业部的集团化管理咨 询企业询企业n12个行业专业的管理咨询团队个行业专业的管理咨询团队n成为多个领域全新管理咨询产成为多个领域全新管理咨询产 品的推广者，咨询产品在多个品的推广者，咨询产品在多个 行业几乎处于垄断地位行业几乎处于垄断地位n30多家国内外知名的合作机构多家国内外知名的合作机构n咨询客户超过咨询客户超过8500家家2003/20041991199519992007/20084CMC的代表性客户的代表性客户5今天的今天的CMC 康达信（总部）南宁康达信 乌鲁木齐康达信 东莞康达信 佛山康达信 中山康达信 珠海康达信 上海康达信 北京康达信 广州康达信 重庆康达信 郑州康达信 大连康达信 培训事业部 认证咨询事业部 房地产职业部 烟草事业部 金融事业部 管理咨询事业部 卓睿管理顾问 市场客户服务 长沙康达信 康达信医院管理 安硕德软件 研发中心6CMC的咨询服务项目的咨询服务项目金融、航空、地产金融、航空、地产服务型企业服务型企业公共事业公共事业 服务项目：核心产品：战略实施/组织管控模式/流程优化 /人力资源6SIGMA 价值链管理/供应链管理/创新模式 /六西格玛/服务管理/核心优势分析认证咨询认证咨询管理咨询管理咨询 卓越绩效卓越绩效企业管理能力评价企业管理能力评价服务项目：卓越绩效模式的建立与实施 国家质量奖/深圳市长质量奖 /深圳市区长质量奖 服务项目：认证咨询：各类认证体系咨询 资格培训：质量/环境/职业健康安全 内审员/审核员 卓越绩效自评师 服务项目：战略实施能力评价 组织管理模式分析 流程及价值链分析 风险管理能力评价 客户关系管理模式分析 信息安全管理能力评价 服务管理系统评价7管理咨询服务管理咨询服务管理咨询管理咨询 CMC从从1998年起，基于认证咨询的客户要求和服务型企业的发展趋势，开始涉足管理年起，基于认证咨询的客户要求和服务型企业的发展趋势，开始涉足管理咨询领域。经过近十年的发展，已经建立起近咨询领域。经过近十年的发展，已经建立起近60人的管理咨询团队，成功为人的管理咨询团队，成功为1500多家制造多家制造型的大、中型企业提供了战略管理、组织设计与管控模式、流程管理、人力资源等四个核型的大、中型企业提供了战略管理、组织设计与管控模式、流程管理、人力资源等四个核心模块的管理咨询服务，其中大部分企业为本行业的标杆企业。心模块的管理咨询服务，其中大部分企业为本行业的标杆企业。-战略管理战略管理-组织设计和管控模式组织设计和管控模式-流程管理流程管理-优化与再造优化与再造-人力资源管理、绩效管理、薪酬管理人力资源管理、绩效管理、薪酬管理-价值链管理价值链管理-供应链管理供应链管理-六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产 服务产品服务产品8大多数发展良好的服务型企业所处的阶段大多数发展良好的服务型企业所处的阶段依靠个人和创业团队的才智以及对市场机会的把握管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的企业已逐步建立合理的管控模式和卓越的流程管理体系成功的企业已经从传统的管控模式转变成具有现代管控模式的卓越企业起步阶段起步阶段发展阶段发展阶段转型阶段转型阶段成熟阶段成熟阶段管理提升的关键阶段管理提升的关键阶段9大环境造成的行业压力大环境造成的行业压力利利润润下下降降非生非生活资活资料商料商品购品购买能买能力下力下降降成成本本升升高高劳劳动动力力成成本本上上涨涨能能源源成成本本上上涨涨人民人民币升币升值成值成本优本优势降势降低低全全球球经经济济衰衰退退货货币币紧紧缩缩政政策策贸贸易易壁壁垒垒硬性成本的不断增加，致使企业不得不探索改善现状的途径10服务型企业的成本构成服务型企业的成本构成成成 本本 构构 成成能源成本能源成本物流成本物流成本设备折旧成本设备折旧成本市场成本市场成本人力资源成本人力资源成本管理成本管理成本软性成本软性成本硬性成本硬性成本11管理不同的企业成本对比管理不同的企业成本对比企业规模相同行业地位相同技术能力相同人力资源水平相同服务能力和销售收入相同成成本本对对比比 我们对近500家客户进行了详细的调研，发现生产相同产品、行业地位基本相同、的企业，重视管理的公司比忽略管理成本的公司成本低5%-30%，外资企业与内地私营企业的成本差距尤其明显。最终产品成本最终产品成本B公公司司成成本本A公公司司成成本本C通过管理能力通过管理能力降低的成本降低的成本12服务型企业管理中的普遍问题服务型企业管理中的普遍问题主要问题主要问题战略管理战略管理能力能力 组织组织管控管控 流程与流程与人力资源人力资源 企业文化企业文化 整合整合问题描述问题描述爆发时期爆发时期解决方案解决方案随着企业的发展壮大，投资风险风险越来越大，企业亟待建立科学的战略决策机制，强化战略管理能力随着企业规模的扩大，监控过严导致管理效率低下，监控过松导致诸侯割据现象部门职责不明晰，管理流程不顺畅，岗位职责不明确，绩效管理不系统，薪酬分配随意性较大员工对企业归属感较弱，企业在理念层面、制度层面以及物质层面都没有建立系统的企业文化起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期发展阶段中期发展阶段中期通过外部机会和内部能力分析，寻找出最佳的业务组合和市场定位，建立科学的战略决策机制建立科学有效的管控模式，明确总部与分（子）公司的权限划分优化组织结构，梳理管理流程，明确岗位职责，建立科学合理的薪酬绩效管理体系明确企业理念，贯彻管理制度，规划企业形象随着企业的发展壮大，随着企业的发展壮大，许多企业在走向规模化和产业化发展的过程中，许多企业在走向规模化和产业化发展的过程中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出13同时，同时，能否规避企业的运营风险也是企业能否持续发展的关键之一能否规避企业的运营风险也是企业能否持续发展的关键之一主要风险主要风险 管理机制的风险管理机制的风险 流程的风险流程的风险 人的风险人的风险规避方法规避方法管理机制的风险包括组织的管控模式及组织对高级管理人员的管控模式所带来的风险，可以建立科学有效的管控模式，明确组织的权限划分，并建立相应的授权体系来解决优化流程，明确流程的责任部门/人，识别流程的关键控制点并建立流程的KPI体系优化组织结构，明确岗位职责，建立科学合理的薪酬绩效管理体系14通常企业的管理最关键的内容包括：战略、组织、流程与绩效通常企业的管理最关键的内容包括：战略、组织、流程与绩效战略与规划战略与规划组织管理体系组织管理体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管理体系IT组织绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程 组织目标 组织结构 管控模式建立有效的人力资源与绩效管理体系 流程绩效流程管理体系流程管理体系员工绩效人力资源与绩效管理体系基于流程又作用于流程1234流程。市场策划 研发管理客户管理 销售管理 管理支持 人力资源 品质管理 服务管理 战略与组织绩效15企业步入成熟期，在产品技术驱于完善的同时，应更加注重公司企业步入成熟期，在产品技术驱于完善的同时，应更加注重公司的战略实施能力、管理成本控制、人力资源管理等问题的战略实施能力、管理成本控制、人力资源管理等问题创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场市场影响力影响力发展发展阶段阶段创业期：产品、人衰退期衰退期成长期：流程、人成熟期：产品、人 流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品 组织的3P16流程是组织管理的中心，是衡量组织管理水平的标志，绩效管理是实现组织绩效目流程是组织管理的中心，是衡量组织管理水平的标志，绩效管理是实现组织绩效目标的基本保障，精益化的管理是基于高效的流程和完善的人力资源管理来实现的标的基本保障，精益化的管理是基于高效的流程和完善的人力资源管理来实现的创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化行为考核为主计划考核为主 KPI指标为主没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程绩效考核阶段优化流程优化流程绩效管理阶段17通过系统的流程建立、梳理和优化实现组织的有责、有序、通过系统的流程建立、梳理和优化实现组织的有责、有序、有效和高效的管理目标有效和高效的管理目标组织管理的追求目标组织管理的追求目标战略策划战略策划市场市场服务服务人力资源人力资源财务财务有序：建立秩序有序：建立秩序 明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口有效：达成目标有效：达成目标 明确组织战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动明确组织战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动有责：明确职责有责：明确职责 明确组织结构和职能，建立人力资源与绩效体系明确流程和岗位职责明确组织结构和职能，建立人力资源与绩效体系明确流程和岗位职责 高效：高效运作高效：高效运作 通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作方方法法方方法法结结果果过过程程18项目关注重点确定在项目关注重点确定在 战略理解下的组织管控、流程优化、人力资源及绩效管理战略理解下的组织管控、流程优化、人力资源及绩效管理 以组织为基础以组织为基础 目标目标性性以流程为支持以流程为支持 系统系统性性 以绩效为驱动以绩效为驱动 激激励性励性 1234 项项目目的的关关注注点点 卓卓越越的的组组织织管管理理体体系系 以执行为保障以执行为保障 有有效性效性19管理项目实施流程管理项目实施流程项目准备流程优化管理02Step0.1确定项目范围确定项目范围Step0.2组建项目组组建项目组Step0.3项目动员项目动员Step2.1体系诊断体系诊断Step2.2流程描述流程描述 Step2.3流程分析流程分析Step2.4流程优化流程优化Step2.5流程管理流程管理 组织管控体系1Step1.1战略目标理解战略目标理解Step1.2组织管控制模式组织管控制模式人力资源与绩效体系3体系运行4Step4.1体系执行体系执行Step4.2流程审核流程审核 Step4.3 管理评审管理评审Step4.4体系改进体系改进Step3.2策划设计策划设计Step3.3PMPM执行执行Step3.4绩效评估绩效评估Step3.5绩效改进绩效改进Step3.6结果应用结果应用Step3.1现状调研现状调研实施周期为3-4个月20企业管理能力评价企业管理能力评价企业管理能力评价企业管理能力评价 CMC从从2005年起，向长期合作的近年起，向长期合作的近300家客户推出了家客户推出了企业管理能力评价这一全新的管企业管理能力评价这一全新的管理咨询服务产品，定位于为长期合作的企业提供第二方管理能力评价，卓力改善企业自我完理咨询服务产品，定位于为长期合作的企业提供第二方管理能力评价，卓力改善企业自我完善能力的不足。从不同的角度，审视、评估企业关于战略实施、组织模式、流程、价值链管善能力的不足。从不同的角度，审视、评估企业关于战略实施、组织模式、流程、价值链管理等管理项目的驾驭能力，针对存在的问题，持续改善。理等管理项目的驾驭能力，针对存在的问题，持续改善。-战略实施能力评价，制约战略实施问题分析战略实施能力评价，制约战略实施问题分析-组织管控模式评价及分析组织管控模式评价及分析-流程及价值链管理能力评价与分析流程及价值链管理能力评价与分析-客户关系管理模式评价及分析客户关系管理模式评价及分析-服务管理系统评价与分析服务管理系统评价与分析-风险管理能力评价与分析风险管理能力评价与分析-信息安全管理能力评价与分析信息安全管理能力评价与分析-标准化管理内部审核外包标准化管理内部审核外包 服务产品服务产品21企业内部管理能力评价的外包，为企业带来了全新的管理创新途径企业内部管理能力评价的外包，为企业带来了全新的管理创新途径,CMC致力于改善致力于改善以下问题以下问题传统的自我评价模式存在的弊端无法突破部门间的本位主义及岗位间的人情关系，导致评价结果失真，无法为基于事实的战略及管理决策提供可靠数据。拘泥于评价形式，没有动态的根据企业自身的实际发展情况来调整评价的指标，降低了自我评价有效性。局限于ISO9000/ISO14000/OHSAS18000等标准化管理的评价范围内，没有覆盖到公司的战略发展、组织绩效、流程管理等核心管理方面。95%的企业将评审外包给认证机构，但由于认证机构及其审核员对企业的了解仅停留在表面或局限于标准本身，所以很难为企业提供直接有效的管理改善建议。评价结果中发现的问题因没有系统的解决方案，导致企业走入“头痛医头，脚痛医脚”的管理误区，虽然投入了大量的人力和财力，但改善效果并不明显22认证咨询服务认证咨询服务认证咨询认证咨询 CMC从从1991年起，在国内率先推广年起，在国内率先推广ISO9000：1987质量管理体系标准以来，已成功为质量管理体系标准以来，已成功为7000多家企业提供了全程的咨询服务。随着各种标准的不断更新和新标准的颁布，多家企业提供了全程的咨询服务。随着各种标准的不断更新和新标准的颁布，CMC在在给企业咨询的同时，建立起近给企业咨询的同时，建立起近70人的专业、高素质的咨询师团队，并在服务型企业的多个人的专业、高素质的咨询师团队，并在服务型企业的多个行业领域中，处于国内领先甚至垄断的地位。行业领域中，处于国内领先甚至垄断的地位。-ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/ISO22000-ISO/TS16949/ISO13485/ISO17025/ISO10015/ISO15189/TL9000-GB/T15496/15947/15498/GJB-9001A-SA8000/ICTI/C-TAPT/FSC/COC/WRAP-QC080000/ROHS/GP/WEEE-ISO20000/ISO27001-CCC/CE/UL 服务产品服务产品23认证咨询资格与行业地位认证咨询资格与行业地位u1991年成立，国内最早从事管理咨年成立，国内最早从事管理咨询和和认证咨咨询的机构咨的机构咨询顾客客8500多家，具有丰富的咨多家，具有丰富的咨询经验u年年营业额近近6000万，万，总员工工400余名余名，包括清包括清华、科大、复旦等国内、科大、复旦等国内知名院校的知名院校的硕士、博士士、博士针对各行各行业专业项目小目小组提供深度的管理咨提供深度的管理咨询服服务u最好的信誉和口碑最好的信誉和口碑u优秀的秀的顾问师及及讲师团队u系系统的咨的咨询工具和工具和标准准软件模件模块组u与全球最知名的与全球最知名的ERP软件供件供应商商SAP、战略略/流程流程/绩效效软件供件供应商及商及6咨咨询机构机构长期期战略合作略合作uu全国唯一一家参与全国唯一一家参与全国唯一一家参与全国唯一一家参与GB/T19000GB/T19000系列系列系列系列标标准制定的咨准制定的咨准制定的咨准制定的咨询询机构机构机构机构 (TC151(TC151委委委委员员)uu国家注册国家注册国家注册国家注册审审核核核核员员培培培培训训基地，唯一一家同基地，唯一一家同基地，唯一一家同基地，唯一一家同时时具有具有具有具有质质量、量、量、量、环环境、境、境、境、职业职业健康健康健康健康安全管理体系国家注册内安全管理体系国家注册内安全管理体系国家注册内安全管理体系国家注册内审员审员和外和外和外和外审员审员培培培培训资训资格的咨格的咨格的咨格的咨询询机构机构机构机构u中国中国质量管理和量管理和质量保量保证技技术委委员会委会委员u唯一担任中国唯一担任中国认证人人员和培和培训机构国家机构国家认可委可委员会委会委员的咨的咨询机构机构uu唯一担任中国唯一担任中国唯一担任中国唯一担任中国认证认认证认可可可可协协会常会常会常会常务务理事的咨理事的咨理事的咨理事的咨询询机构机构机构机构24备案资格证书备案资格证书25卓越绩效管理项目卓越绩效管理项目卓越绩效卓越绩效 CMC从从2003年起，基于美国波多里奇在国内最先先推广卓越绩效管理模式，目前已经为年起，基于美国波多里奇在国内最先先推广卓越绩效管理模式，目前已经为30多家知名企业提供了卓越绩效管理项目的全程咨询，并通过公开班，培训了近多家知名企业提供了卓越绩效管理项目的全程咨询，并通过公开班，培训了近1500名卓名卓越绩效自评师。目前，越绩效自评师。目前，CMC卓睿作为深圳市市长质量奖委员会委员单位，拥有卓睿作为深圳市市长质量奖委员会委员单位，拥有2位国家奖评位国家奖评审专家，审专家，6位市长质量奖评审专家，及近位市长质量奖评审专家，及近20人专业的卓越绩效管理项目咨询团队。人专业的卓越绩效管理项目咨询团队。-卓越绩效模式咨询卓越绩效模式咨询-市长质量奖咨询市长质量奖咨询-国家质量奖咨询国家质量奖咨询-卓越绩效自评师培训卓越绩效自评师培训-卓越绩效咨询客户：扬子石化、茂名石化、云南航空、红云烟草、厦门航空卓越绩效咨询客户：扬子石化、茂名石化、云南航空、红云烟草、厦门航空 伊利乳业、和宏实业、美之高实业、立白集团、华融资产等近伊利乳业、和宏实业、美之高实业、立白集团、华融资产等近20企业企业-卓越绩效评奖客户：招商银行、飞亚达表业、创维、天虹商场、康佳集团、卓越绩效评奖客户：招商银行、飞亚达表业、创维、天虹商场、康佳集团、深圳航空、华侨城集团等深圳航空、华侨城集团等-国家奖评审：万丰奥威、华北石油、青岛喜迎门、青岛英派斯等国家奖评审：万丰奥威、华北石油、青岛喜迎门、青岛英派斯等 服务产品及客户服务产品及客户26卓越绩效管理咨询卓越绩效管理咨询波奖模式波奖模式组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2 战略战略5 以人为本以人为本3 以顾客和以顾客和市场为中心市场为中心 6 过程管理过程管理1 领导领导7 经营结果经营结果4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理共共7个类目个类目(Categpries),19个评分条款个评分条款(Items),32个需说明条款个需说明条款(Areas)27五个利益相关方五个利益相关方社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢28现代现代TQM-卓越绩效模式卓越绩效模式卓越卓越绩效模式效模式u是全面是全面质量管理的量管理的标准化、条理化、具体化（准化、条理化、具体化（实施框架）施框架）u是是经营管理的成功途径，事管理的成功途径，事实上的企上的企业管理国管理国际标准准u以以结果果为导向，使向，使TQM的每一分努力都被的每一分努力都被输送到最需要的地方送到最需要的地方u始始终力力图体体现被被证明行之有效的那些前沿管理明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家践（美国国家质量量奖计划主任划主任Harry S.Herz)一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会29卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：的框架和测量仪：为为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪30CMC-项目关注点项目关注点以战略为导向以战略为导向以流程和体系为支持以流程和体系为支持 以绩效为驱动以绩效为驱动1234 顾顾客客的的关关注注点点 卓卓越越的的组组织织管管理理体体系系 以执行为保障以执行为保障以文化为环境以文化为环境5我们关注的不是完美的自评报告，而是卓越绩效管理模式为企业的管理能力带来的真正提升我们关注的不是完美的自评报告，而是卓越绩效管理模式为企业的管理能力带来的真正提升31卓越绩效模式的实施流程卓越绩效模式的实施流程项目准备项目准备1项目调研项目调研2项目培训项目培训3项目方案项目方案系统改进系统改进评审准备评审准备申报准备申报准备自我评审自我评审评审改进评审改进478956根据企业实际要求，实施周期根据企业实际要求，实施周期为六个月或为六个月或2-3年年32项目成功的关键因素项目成功的关键因素咨询方法康达信一般咨询公司项目关注点实施方式最终效果项目关注点最终效果实施方式仅仅单纯的从人力资源角度着手，咨询项目的输出结果脱离了公司的战略、实际运作流程等基本面；只关注对人的管理，忽略了人在企业的战略实施、流程运作中扮演的角色和具体职责根据以往的模板硬性的灌输，忽略了所咨询企业人员的高度参与给项目实施方案带来的可执行性；仅负责提交解决方案，基本不负责方案的实施或无法发现实施过程中产生方案与实际偏离的真正原因，没有建立一套客观完善的监控评价系统；很少关注企业管理人员对管理方法和工具的掌握程度。实施结果远低于项目预期，解决方案的形式化输出结果与企业的实际运作相去甚远或过于理想化的输出结果让企业很难运作，实施方案没有自我完善和监督的系统想配套，很难根据企业的发展和变革优化调整，管理人员没有很好的掌握方案运作的工具和技巧，持续改善的空间极其有限。关注公司战略、组织资源、核心价值链流程等公司的基础管理平台与人力资源系统的关系，将战略实施、组织管控、流程优化、人力资源体系及绩效管理系统紧密联系在一起，致力于打造卓越管理系统。强调技术移植，关注管理人员在整个项目实施过程中能力、方法、技巧等管理素质的提升从系统策划、建立、执行全过程的协助企业完善管理平台，将系统建立和实施过程分别作为项目的重点关注环节，尤其强调实施过程中，系统的执行效率，与实际运作的紧密结合，系统的可持续性优化改善方法及工具。最终建立起基于企业实际运作的有责、有序、有效、高效的管理系统，与企业战略实施、组织管理、业务流程紧密结合的人力资源系统平台，同时建立完善的监控管理系统，为企业培养专业、高素质的管理团队，增强企业可持续性发展能力，最终实现企业愿景。33项目成功的关键因素项目成功的关键因素 项目策划及进度管理项目策划及进度管理 项目总计划和阶段计划项目总计划和阶段计划 内部及与顾客之间定期的项目总结和改进沟通内部及与顾客之间定期的项目总结和改进沟通项目质量管理项目质量管理 建立项目质量评价工具和标准建立项目质量评价工具和标准 过程质量监控（三级监控）过程质量监控（三级监控）每次现场咨询活动顾客的确认每次现场咨询活动顾客的确认 内部定期跟踪内部定期跟踪 项目控制中心（代表公司）四阶段顾客满意度调查项目控制中心（代表公司）四阶段顾客满意度调查 最终质量验收最终质量验收 管理系统基线测评管理系统基线测评 顾客内部满意调查顾客内部满意调查 公司总体项目验收公司总体项目验收34项目成功的关键因素项目成功的关键因素管理层参与管理层参与员工认同员工认同培训引导培训引导绩效驱动绩效驱动监控推动监控推动重大事项决策重大事项决策项目过程的参项目过程的参与与流程的自我遵流程的自我遵守守组织资源的保组织资源的保证证过程中的沟通过程中的沟通反馈意见的重反馈意见的重视视提供帮助提供帮助充分的培训充分的培训行为的改变行为的改变习惯的改变习惯的改变与绩效挂钩与绩效挂钩绩效激励绩效激励绩效应用绩效应用建立监控组织建立监控组织定期进行监控定期进行监控改进改进自上而下的方式自上而下的方式（目标、体系、执行）（目标、体系、执行）35深圳市康达信管理顾问有限公司深圳市康达信管理顾问有限公司 吴佳莹吴佳莹 13631657542TEL:0755-83130109(直线直线)FAX:0755-83928567E-mail：yingying_ HTTP:/ADD:深圳市深南大道深圳市深南大道6006号人民大厦华丰楼号人民大厦华丰楼5F