某公司考核办法.docx

某公司考核方法第一章总那么第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性 和创造性，结合公司实际情况，特制定本方法。第二条适用范围某某东环（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责 考核，不在本方法考核范围之内。公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工 知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原那么（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋 升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果 视为合格。（三）部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对高层管理人员考核维度（详见表7）绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。表7高层管理人员年度考核维度、权重表对部门总经理年度考核维度（详见表8）考核维度考核人年度考核权重绩效任务绩效直接上级35%管理绩效直接上级、直接下级14%周边绩效同级21%能力素质能力直接上级20%专业知识和技能直接上级10%四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。表8部门总经理,一般人员年度考核维度,权重表考核维度考核人年度考核权重季度考核结果第一、二、三、四季度加权平均（A1+A2+A3+A4） X 2596X70%能力素质能力直接上级20%专业知识和技能直接上级10%第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、高层管理人员年度考核得分=（任务绩效考核得分X35% +管理绩效考核得分 X14%+周边绩效考核得分X21%） +（素质能力考核得分X20%+专业知识和技能考核得分 X30%）2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值X70% + （素质能力考核得分X20%+专业知识和技能考核得分X10%）（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对部门总经理能力考核评分表（年度）和一般人员能力考核评分表（年度）中 有关工程评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见某某东环员工薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（-）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一 “优”“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为 “不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗 处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见某某东环员工薪酬设计方案详细说明。第三十条部门考核（-）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然 后由考核管理委员会按照与部门总经理评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评 定等级。详见附表4-9部门年度考核统计表。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见某某东环员工薪酬设计方案。第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉 。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。第三十三条申诉受理（-）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。（三）申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图和表格。第七章附那么第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反应到个人, 不予公布。第三十五条本方法由人力资源部制定并负责解释。第三十六条本方法自公布之日起实施。附件一季度考核流程附件二考核评分表及填表说明附表21部门总经理绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考 核人 姓名部门岗位评价绩效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效 50%12345管理绩效10%1沟通效果2. 5%2工作分配2. 5%3下属开展2. 5%4管理力度2. 5%考核人签字：年 月日附表2-2部门总经理管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理序号指标权重评价绩效10%ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属开展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年 月日附表23部门总经理周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人 姓名考核人 部门岗位周 边 绩 效30%序 号指标/ 权重部门一：部门二：部门三：部门四：O O O O O OABCDABCDABCDABCDABCD1主动 性6%2响应 时间6%3解决 问题 时间6%4信息 反应 及时6%5服务 质量6%考核人签字：年 月日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称附表24 一般人员绩效,态度考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人签字:被考核 人姓名部门岗位评价绩效任务绩效 70%序 号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3. 75%2协作性3. 75%3责任心3. 75%4纪律性3. 75%附表25 一般人员态度考核同级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人签字:考核人 姓名部门岗位态度 15%序 号指标/ 权重同级一：同级二：同级三：同级四：O O O O O OABCDABCDABCDABCDABCD1积极 性3. 75%2协作 性3. 75%3责任 心 3. 75%4纪律 性3. 75%备注:第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（-）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承当以下职责：最终考核结果的审批；部门总经理考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原那么、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处分；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的 依据；（三）各部门总经理的职责在考核工作中起主要作用的是各部门总经理，主要负责：附表2-6高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考 核人 姓名部门岗位评价绩效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效 35%12345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属开展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年 月日备注：高层管理人员只进行年度考核附表2-7高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人 姓名考核人 部门岗位周 边 绩 效21%序 号指标/ 权重高层一：高层二：高层三：高层四：O O O O O OABCDABCDABCDABCDABCD1主动 性4. 2%2响应 时间4. 2%3解决 问题 时间4.2%4信息 反应 及时4.2%5服务 质量4. 2%考核人签字：年 月日备注：附表2-8高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人签字:被考核人姓名部门岗位管理绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属开展1.75%4管理力度1.75%附表2-9高部门总经理能力考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位评价能力 30%指标要素ABCD能 力 素 质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队开展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反应和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年 月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表2-10 一般人员能力考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月备注：此表由被考核人的直接上级填写。被考核 人姓名部门岗位评价能力30%指标/权重要素ABCD能 力 素 质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核 人签字：年 月日考核评分表填表说明1 .绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核 者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商 并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2 .考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效 、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3 .考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标到达目标接近目标远低于目标得分100-9089-8079-6059以下4 .考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况 统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表附表3-1管理人员管理绩效评定表超出目标到达目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题 愿意主动和上级 沟通与下属保持良好 的关系，经常与下 属进行有效的沟 通能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象难以和下属沟通， 下属不愿意和上 级沟通，上级难以 了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的 重要问题及时给 予指导根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给予 必要的指导给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的忙 闲不均现象；有时 会指导下属工作给下属分派工作 存在较大问题，导 致严重下属不满 意；基本不能指导 下属工作下属开展ABCD帮助全部下属明 确自己的开展道 路，并且得到下属 认同；随时指出下 属的改进点关心大局部下属 的个人开展，并能 提出改进的要求 或建议对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提出 改进要求不能让下属明白 自己的开展方向， 并且基本不能指 出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其 他部门员工效仿 的典范能够严格规范下 属行为基本能够规范下 属行为难以规范下属行 为附表3-2管理人员周边绩效评定表超出目标到达目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要几乎不去其他部 门询问，是否有工 作协作需要从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提 出合理工作协助 要求时，每次及时 响应其它部门/人员提 出合理工作协助 要求时，多数及时 响应其它部门/人员提 出合理工作协助 要求时，少数及时 响应其它部门/人员提 出合理工作协助 要求时，从不及时 响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问 题远低于预期时 间尽快协助，解决问 题在预期时间内尽快协助，解决问 题超出预期时间对于需协助解决 的问题根本不处 理信息反应及时ABCD协助工作完成后， 每次都及时将完 成情况反应到要 求协助部门/人员协助工作完成后， 多数能及时将完 成情况反应到要 求协助部门/人员协助工作完成后， 偶尔能及时将完 成情况反应到要 求协助部门/人员协助工作完成后， 从来没有及时将 完成情况反应到 要求协助部门/人 员服务质量ABCD其他部门对协助 工作结果非常满 意其他部门对协助 工作结果比拟满 意其他部门对协助 工作结果不太满 意其他部门对协助 工作结果很不满 意附表3-3 一般人员态度考核指标评定表超出目标到达目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业 务知识；对于额外 任务能主动请求 并且能高质量完 成；工作中善于发 现问题，并经常提 出新思路和建议。主动学习业务知 识；主动承当一般 的额外任务；工作 中有时能够提出 新的思路和建议偶尔主动学习业 务知识；有时主动 完成一般额外任 务；能提出个别的 新思路和建议基本上不主动学 习业务知识；很少 主动请求承当额 外任务；不能提出 新思路和建议协作性ABCI)主动协助同事出 色的完成工作能够与同事保持 良好的合作关系， 协助完成工作根据同事的请求 能够提供一般协助不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差责任心ABCD工作有强烈的责 任心工作有较强的责 任心工作有一定的责 任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的自 觉性和纪律性能够遵守工作的 规定和标准，有较 强的自觉性和纪 律性基本能够遵守工 作规定和标准，基 本能够遵守纪律， 但有时出现自我 要求不严的情况不能遵守工作规 定和标准，经常发 生违规情况，自觉 性和纪律性差1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处分；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考 核结果的分析和评定、结果反应与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对 公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考 核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维 度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。（-）绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效:表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。具体参见某某东环考核指标。2、周边绩效:表达对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。3、管理绩效:表达管理人员对部门工作管理的结果。附表3-4员工能力素质考核指标评定表超出目标到达目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易与 他人建立长期关 系刚愎自用不易与 他人相处，自我封 闭团队合作ABCI)善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好的 团队工作气氛能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成团队合作精神不 强,对工作有影响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性 地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对工 作产生大的负面 影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如 何解决敏感性ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 方法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无 感觉影响力团队开展ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队到达 组织目标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通，使 工作顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的 主张、论点及理 由，比拟容易的说 服别人接受一看 法与意见能说服下级、同事 、上级接受一看 法与意见说服别人比拟困 难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让应变能力ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化 所带来的冲击，并 能顺应其变化很 快适应环境，取得 主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转 变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展有 困难待人处世刻板，适 应性差影响能力ABCD能积极影响他人 的思维方式和发 展方向能以自己积极的 言行带着大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力领导能力评估ABCD能合理评价他人 的技能和绩效，使 下属心服口服，并 能使下属明确努 力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其缺乏能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反应和培训ABCD善于了解下属需 要，通过一对一的 反应和培训以帮 助他人成长和发 展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长 和开展不能很好的利用 反应和培训的手 段对下属的工作无 反应和培训授权ABCD善于分配工作与 权力，并能积极传 授工作知识，引导 部属完成任务能够顺利分配工 作与权力，有效传 授工作知识，完成 任务欠缺分配工作、权 力及指导部属之 方法，任务进行偶 有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导员 工的方法，内部时 有不服怨言激励ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作，用 奖励和表彰等方 式提高积极性，并 使员工积极努力 地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方 式提高员工积极 性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令 与指示建立期望ABCD善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理ABCD能够充分与下属 沟通，督导员工的 工作进展，及时反 馈和培训1,让下属 对自己的工作担 负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完 成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明倾听ABCD能够很好的倾听 别人的倾述，很快 明白倾述人的想 法和要求能够注意倾听，力 求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常 不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比拟准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主 要意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目 标能够根据现状，了 解组织面临的挑 战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会注 意公司的前景和 对策等问题对公司的将来不 太关心，也不注意 工作上可能出现 的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习，注 意规避风险，锐意 求新，在工作中有 较大创新工作中能够努力 学习，提出新想法 、新措施与新的工 作方法并有风险 意识按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把 握复杂的事物，发 现明确关键问题、 找到解决方法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决方法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决方法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策推断评估能力ABCD对所做决策有良 好的权衡和判断 评估大致能作出正确 的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺乏 方法和手段，结果 不能十分可信对日常工作经常 判断失误，耽误工 作进程决策能力ABCD善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事处理果断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、选 择时偶有适当，大 多数日常事务处 理果断得当能够确定决策时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 别人遇事优柔寡断，缺 乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严 格执行，并确保在 每个细节上减少 过失能按照计划执行， 比拟注意细节，偶 有过失发生并能 迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有过失发生工作无计划，随 意，常出过失效率ABCD时间和资源的利 用到达最正确，工作 效率高，完成任务 速度快，质量高， 效益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能 完成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织ABCD具有极强的制定 计划的能力，能自 如的指挥调度下 属，通过有效的计 划提高工作效率， 以最正确的结果为 目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保 障制定计划和组织 实施有难度，需要 别人帮助方能进 行做事无计划，缺乏 组织能力附件四考核统计表附表4-1部门总经理周边考核交叉表考核人总行信人开工工材材计计预经政息力发程程料料划划算办管资资部管管设设财财合主理源源经理理备备务务同任部部部理部部部部部部部经经经经副经副经副经理理理理经理经理经理理理理被考核人总经办主任VVVVVVJV行政管理部经理VVVVVJVVJV信息资源部经理VVJVJV人力资源部经理VVVVVVJV开发部经理VVVVVVVVV工程管理部经理VVJVJV工程管理部副经理VVVVVVVVJV材料设备部经理VVVVVVVVV材料设备部副经理VVVVVVJVVJV计划财务部经理VVVVVVJVVJV计划财务部副经理VVVVVVJVVV预算合同部经理VVVVVVVVVJ注：表中“代表考核部门与被考核部门之间的考核关系附表4-2高部门总经理周边绩效评分统计表考核期间：年 月至年 月被考核人姓名被考核 人部门岗位季度年度周 边 绩 效序 号指标周边评分部门一部门二部门三O O O O O O平均分1主动性2响应时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务质量备注:高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。附表4-3部门总经理考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1( %)2( %)3( %)4( %)5( %)加权合计Al=F1=A1管理绩效 20%1 5%)2 5%)3 (2. 5%)4 5%)加权合计A2 二B2 二F2=A2+B2周边绩效30%1(6%)2(6%)3(6%)4(6%)5(6%)加权合计C3 二F3=C3季度总分=F1+F2+F3备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针