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机密大客户管理流程手册（大客户管理流程手册（1.01.0版）版）2001年12月21日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL、总则.1新流程的特点和设计原则.2大客户流程总览.3大客户流程优化举措概要.4大客户部门组织结构.3大客户信息管理、大客户定义.1建立大客户信息数据库.2确定大客户所具备特征.3明确各级大客户定义和划分标准、销售队伍的建立.1相关销售人员职责要求.2相关销售人员技能要求.3相关销售人员业绩指标.4各级销售人员配备.5各级销售人员的商务授权原则.6考核与激励机制1、行业分析1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估3、制订客户方案3.1为方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1订单执行接口6.2帐务处理流程接口6.3客户支持流程接口6.4新产品开发流程接口6.5滚动性投资（计划建设）流程接口6.6战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程）7.1订单执行7.2帐务处理流程7.3客户支持流程7.4新产品开发流程7.5跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录大客户管理流程目录1TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALI.1 I.1 新流程的设计原则新流程的设计原则1.明确大客户的界定标准和定义2.建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型3.建立系统化的全流程管理方法4.规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系5.合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量6.优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制7.加强流程各环节的绩效考核，建立与市场竞争环境相适应的激励机制2TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALI.2 I.2 大客户管理流程总览大客户管理流程总览1.1.行业分析行业分析2.2.个性化个性化客户需客户需求分析求分析3.3.制定个性制定个性化的客户化的客户需求方案需求方案4.4.销售销售6.6.业务流业务流程接口程接口行业行业分析分析需求需求分析分析制定制定长短长短期方期方案案目前可目前可提供提供6.16.1接口接口1 1订单执行订单执行流程资源流程资源确认、开通确认、开通帐务帐务流程流程客户客户支持支持流程流程能否能否生成新生成新方案方案可否可否进行网络进行网络改造改造6.46.4接口接口2 26.56.5接口接口3 36.66.6接口接口4 4新产品、新方案开发流程新产品、新方案开发流程滚动性投资滚动性投资(计划建设计划建设)流程流程战略性投资战略性投资(计划建设计划建设)流程流程是是否否否否是是是是否否6.1 6.1 订单订单 6.2 6.2 帐务帐务 6.3 6.3 客户支持客户支持6.4 6.4 新方案开发新方案开发6.5 6.5 滚动性投资滚动性投资6.6 6.6 战略性投资战略性投资5.5.售后售后服务服务销售销售售后售后服务服务流程流程3TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALI.3.1 I.3.1 本地网大客户流程优化举措概要（本地网大客户流程优化举措概要（1/31/3）目前情况目前情况优化后优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场分析市场划分市场划分销售销售/营销营销计划计划销售队伍销售队伍的建立的建立4TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL目前情况目前情况优化后优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标业绩指标的考核的考核技术方案技术方案电路开通电路开通（以（以DDNDDN为例）为例）1516I.3.2 I.3.2 本地网大客户流程优化举措概要（本地网大客户流程优化举措概要（2/32/3）5TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL目前情况目前情况优化后优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务售后服务及故障处及故障处理理帐务处理帐务处理客户预警客户预警和离网和离网其他其他192021I.3.3 I.3.3 本地网大客户流程优化举措概要（本地网大客户流程优化举措概要（3/33/3）22236TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALI.4 I.4 大客户部门组织结构及部门职责大客户部门组织结构及部门职责营销执行总经理呼叫中心大客户部帐务中心技术经理及其助理团队行业经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队精通产品/技术的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面前后端及各地接口，熟悉业务流程和协调途径，是业务受理和协调开通的支撑点CRMS/方案库CRMS97/OA市场执行部*项目经理及其调研团队掌握市场调研的手段，为客户经理及后端提供数据分析CRMS初步，最终与组织结构小组的成果对接7TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALI.5 I.5 大客户管理信息系统综述大客户管理信息系统综述大客户信息库后端信息库计费系统“97”系统大客户呼叫中心来自客户的财务/战略信息大客户业务收入/业务量客户档案信息/信用度欠费状态/停机信息设备类别/设备数资源信息订单执行状态投诉处理情况其它业务部门负责初步，最终与IT小组成果对接大客户解决方案信息库障碍处理情况成本信息（财务、建设部门）大客户部负责8TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL大客户管理系统所需信息大客户管理系统所需信息客户信息客户信息（1/31/3）A.单个大客户基本信息 客户标识号客户名称客户地址客户邮政编码主要业务部门负责人及联系方式客户联系电话所属行政区域客户关系建立时间客户等级分支机构名称及编号分支机构数目Web地址E-mail地址购买决策流程对企业态度（决策流程中各部门负责人）使用竞争对手产品情况拜访客户日志协议情况人名性别生日学历所在部门（主要负责工作）职务对电信业务及服务影响力联系电话及方式爱好及性格业务往来记录通讯地址对中国电信态度9TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL大客户管理系统所需信息大客户管理系统所需信息客户信息客户信息（2/32/3）B.单个大客户战略发展及财务信息行业类别主营业务及业务种类组织架构业务发展规划业务需求关键购买因素国家行业政策业务区域企业大事记企业性质年收入及利润增长率及总额年预算及电信支出预算报销政策C.客户电信业务使用情况合同号本地电话使用情况 长途电话使用情况IP电话使用情况数据DDN使用情况FR使用情况分组使用情况网元出租情况163业务使用情况宽带业务使用情况使用竞争对手产品情况中国电信各项业务支出业务流失情况及可能企业网络结构历史营销费用业务数目费用用途使用时间优惠情况收入总额10TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL大客户管理系统所需信息大客户管理系统所需信息-销售管理销售管理 （3/33/3）D.客户销售 管理信息客户名称及编号销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等）上一年各项业务收入（分产品）年、季、月、周营销计划营销计划进度表阶段性效果评估（月）今年业务收入计划数完成收入数收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入）营销费用经营KPI11TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL大客户管理系统所需信息大客户管理系统所需信息客户支持信息客户支持信息（4/34/3）E.客户投诉及建议客户编号及名称联系电话投诉内容/对象投诉时间投诉受理员投诉处理情况（包括处理部门、投拆原因等）投诉完成时间F.客户障碍客户障碍类型客户报障时间客户单位联系方式客户障碍处理情况（各工位）故障原因及对客户的影响度故障受理及完成时间G.知识库业务资费促销方案业务技术解决方案实例行业动态竞争对手信息（内容同客户信息）12TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL客户经理需要进一步了解的信息（客户经理需要进一步了解的信息（5/35/3）客户经理需要从其他系统了解的信息工单执行情况障碍处理状态客户所在区域电信可用和在建的资源情况13TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL、总则.1新流程的特点和设计原则.2大客户流程总览.3大客户流程优化举措概要.4大客户部门组织结构.3大客户信息管理、大客户定义.1建立大客户信息数据库.2确定大客户所具备特征.3明确各级大客户定义和划分标准、销售队伍的建立.1相关销售人员职责要求.2相关销售人员技能要求.3相关销售人员业绩指标.4各级销售人员配备.5各级销售人员的商务授权原则.6考核与激励机制1、行业分析1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估3、制订客户方案3.1为方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1订单执行接口6.2帐务处理流程接口6.3客户支持流程接口6.4新产品开发流程接口6.5滚动性投资（计划建设）流程接口6.6战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程）7.1订单执行7.2帐务处理流程7.3客户支持流程7.4新产品开发流程7.5跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录大客户管理流程目录14TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALII.1 II.1 为明确大客户定义而建立的大客户信息数据为明确大客户定义而建立的大客户信息数据库的基本模板库的基本模板电信支出统计电信支出统计语音包括：月租费、本地语音、长途语音、IP电话数据业务包括：DDN、帧中继、分组网元出租包括：数字2M、租维业务（光纤、管道）上网包括：163/169上网和ADSL上网客户编号所属行业客户名称年营业额（万元）国内分支机构数本地网内：省内：国内：统计周期：统计内容：（）本期合计 （）月平均值 （）季平均值语音业务消费总额电话种类及数量数据业务消费总额数据电路种类及数量网元业务消费总额网元租用种类及数量上网业务消费总额上网方式及数量合计备注：比上期增长率去年同比增长率15TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALII.2II.2明确大客户定义的衡量标准明确大客户定义的衡量标准其它电信公司其它电信公司选择大客户时的主选择大客户时的主要考虑因素要考虑因素具有一定的通信业务消费金额足以弥补所需付出的营销成本和网络成本使用高端通信产品具有潜在的增值前景中国电信可以用来区分大客户和其它企业客中国电信可以用来区分大客户和其它企业客户的衡量标准户的衡量标准与潜在经济与潜在经济效益挂钩效益挂钩容易获容易获得得/识别识别面对中国电信的电信支出对中国电信发展的潜在影响产品使用(高端产品)公司通信业务支出总额公司营业额分支机构数公司白领人数现阶段可用的定义标准*根据数据的丰富程度可作进一步筛选16TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL本地网大客户的定义和相关负责人本地网大客户的定义和相关负责人 *基于中国电信目前占据的固定通信市场垄断地位的基础上分析；*在成本分摊计算完善后，应保证最低月收入水平高于服务大客户的成本 *集团大客户部的考评比重可考虑占总比重的20-30%定义定义主要营销职责主要营销职责二级大客户电信收入占目前本地网大客户总收入前20-30%的机构属于中国电信全国性大客户范畴本地网大客户部负责主要客户关系，谈判，跨网开通的价格协商和调度（在与对端大客户部协商的基础上）集团大客户部应为全国重点客户制定整体营销策略，本地网相应制定本地市场计划，并负责实施与上级的接口要求与上级的接口要求集团应确定中国电信全国性大客户名单应明确跨网大客户的界面职责及协调办法对于全国重点大客户集团应明确其在营销战略制定和销售实施（如跨网开通）方面的参与程度和参与方式一级大客户不属于以上范围的本地网大客户本地网大客户部负责客户计划、业务受理、开通协调、客户支持等考评部门考评部门本地网本地网和集团大客户部*本地网本地网大客户定义本地网大客户定义*定义原则：电信支出占本地网总收入20-30%的机构以及部分政府机构操作性准则：根据本地网收入水平设定最低月收入水平的绝对数值*，如，苏州：月消费5000元以上昆明：月消费10,000元以上管理原则管理原则业务受理地本地网负责该名大客户的全程管理全国最重点的大客户需要自上而下的虚拟小组管理，上级部门应负责制定整体的客户发展规划及方案。本地网负责基本业务的执行本地网大客户分两级管理，以便集中资源，为关键客户提供超级别服务17TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL中国电信对其前中国电信对其前5050名大客户应组成自上而下的虚名大客户应组成自上而下的虚拟小组进行管理拟小组进行管理对外对某一集团/省级大客户建立维持第一关系人地位与大客户高层如CIO建立关系，了解并影响其影响电信产品购买的政策与大客户达成具体或框架性合同了解该集团客户的总体业务需求动向，制订全局的业务发展和营销计划职责职责对内制订并下达对某一大客户的营销销售政策宏观协调内部资源对该大客户的整体服务集团/省大客户经理（虚拟小组组长）大客户虚拟小组成员大客户虚拟小组成员若干本地网客户经理在本地网范围内实施针对某集团/省级大客户的营销/销售计划，并为其提供具体服务本地网客户的第一关系人了解该客户在本地网内的业务需求动向，在整体框架下制定并实施业务发展和营销计划大客户集团总部（如工商银行总部）大客户在各本地网所在地区的分支机构（如工商银行在各省市的机构大客户自身组织中国电信虚拟小组18TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL、总则.1新流程的特点和设计原则.2大客户流程总览.3大客户流程优化举措概要.4大客户部门组织结构.3大客户信息管理、大客户定义.1建立大客户信息数据库.2确定大客户所具备特征.3明确各级大客户定义和划分标准、销售队伍的建立.1相关销售人员职责要求.2相关销售人员技能要求.3相关销售人员业绩指标.4各级销售人员配备.5各级销售人员的商务授权原则.6考核与激励机制1、行业分析1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估3、制订客户方案3.1为方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1订单执行接口6.2帐务处理流程接口6.3客户支持流程接口6.4新产品开发流程接口6.5滚动性投资（计划建设）流程接口6.6战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程）7.1订单执行7.2帐务处理流程7.3客户支持流程7.4新产品开发流程7.5跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录大客户管理流程目录19TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL大客户部总经理行业经理市场分析主管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执行客户发展计划，提出保证所负责行业获利能力持续增长的中短期计划和策略设想。发掘并满足关键客户的各种潜在业务需求。制定相应的业务组合方案，并提出定价建议。为客户经理提供支持并负责团队管理。负责金牌客户的关系管理。分析所有市场信息，进行数据挖掘，预测市场发展趋势，定期进行客户细分，确定目标客户群。根据市场形势变化，进行客户模型（客户分类、客户发展策略设计、客户细分标准等）设计。组织市场调研，进行市场营销方案的策划。行业技术产品的定期研究，竞争对手替代产品分析。技术方案把关。定期推出适合各行业的技术解决方案。领导技术方案虚拟小组。客户培训及员工培训的设计与组织。销售渠道的管理和拓展。对外宣传，媒体沟通。业务宣传资料的设计与制作。产品推介会、现场促销、客户联谊会的组织。保证业务受理流程的顺利实施。内部业务方案的财务评估。成本控制与财务效益指标分析。根据上级部门制度的价格区间进一步评估价格空间，制订底价并适时调整，对行业经理的财务效益进行分析与评估。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客户的各种潜在业务需求。提出相应的业务组合方案及定价建议建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案。市场信息资料的收集整理、分析的实施性工作。市场调研活动的策划及实施。市场分析研究。产品方案拟订、筛选、评估及方案库的建立和维护。向后端提出资源确认及预占需求，配合客户经理进行产品演示、技术交流、技术谈判及客户培训，指导客户完成本地化开发/集成。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因，及时与客户经理沟通。III.1 III.1 本地网大客户部门销售人员的职责结构本地网大客户部门销售人员的职责结构部门策略制订，预算制订。巩固“金牌客户”关系。部门人事管理、激励与考核管理。商务授权。与上级营销部门协商，确定产品价格。20TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL不同业务类别对应的营销职责不同业务类别对应的营销职责本地网业务本地网业务跨本地网业务跨本地网业务业务类别业务类别营销负责部门营销负责部门 客户决策地公司大客户部独立负责 客户决策地公司大客户部负责业务主谈、主调 各地公司大客户部负责协助，并可向主调端提出销售主张和签约要求 各省公司负责提供长途调度支撑，并对各地营销提供指导意见客户费用可向受理地大客户部，由其按协议划给予对端本地网；或按客户需求按协议价在两地分别支付21TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALIII.2 III.2 本地网大客户部门销售人员所需的技能要求本地网大客户部门销售人员所需的技能要求行业经理市场分析主管技术主管业务主管人员技能人员技能客户经理市场分析员技术经理业务经理具有实际财务工作经验。能够利用各种财务分析工具。具有丰富的财务管理的知识。具备深厚的行业知识和行业分析能力。具亲和力，人际交往能力强，有较强的客户管理能力。通晓大客户的主要通信业务知识。有项目管理的能力，有业务组合方案的制订及分析能力。与重要客户具有较好的个人关系户具有较强的市场营销理论水平，能够及时的洞察市场的变化。能够利用各种分析工具。熟悉电信网络及计算机网络技术。熟悉各种电信业务及技术应用。具有项目管理的能力。熟悉各种电信业务。熟悉电信各业务的业务流程。具有销售渠道管理的能力。具有较强的活动组织能力。具有广告宣传的专业水平。具亲和力，人际交往能力强。与客户的主要决策者（如技术主管、运营总裁）有较好关系。通晓大客户的主要通信业务知识。通晓各种电信业务及行业知识。具有敏锐的市场洞察力。对关键信息具有较强的获取能力和整理分析能力。熟悉公司各种产品及其特性（技术特性、投资回报周期、利润率等）精通至少2种电信产品的技术细节。熟练应用计算机工具辅助方案设计，能在短时间内完成较为成熟的技术方案。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因。有强烈的利润分析能力和获取欲望，有很强的决策能力和全局意识。有非常良好的沟通技巧，熟悉公司的产品战略，有较强的客户管理能力。有丰富的大型营销团队管理经验和良好业绩。与关键客户的主要决策人有较好关系。大客户部总经理财务经理22TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL各级人员以不同程度和方式共同参与营销各级人员以不同程度和方式共同参与营销/销售销售的决策制定过程的决策制定过程营销营销/销售各级销售各级人员人员大客户部决策层大客户部决策层部门经理行业经理实施实施制定制定决策决策汇总汇总分析分析发现发现机会机会评估并评估并提出进提出进一步建一步建议议鼓励各及人员积极发现各种市场机会建立相应的机制，保证合适的机会被发掘和整理出来，在适当的时候形成营销决策23TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL根据客户类型的不同，销售人员的技能要求也有根据客户类型的不同，销售人员的技能要求也有所不同所不同“看守者看守者”解释解释“收割收割者者”“挖矿挖矿者者”“狩猎狩猎者者”技能要求技能要求行业经理行业经理工作性质工作性质 亲和力强 服务细致周到、责任心强 业务知识侧重传统业务 能有效刺激客户使用现有业务 创新精神 业务的组合和推广能力 熟悉新业务 较强的新产品推广能力 对客户潜在需求有敏锐的洞察力，能及时提出解决方案 较强的沟通能力和谈判技巧 突破能力强，坚忍不拔 对竞争性业务及竞争对手情况非常熟悉适用情况举例适用情况举例 需求以市话业务为主 如党政军事业、常规企业 有业务增长空间、客户自身业务发展形势稳定 如商贸企业 有采用新业务的可能性 如高校、医院、金融业等 客户使用的电信产品竞争激烈、有较高利润 高价值但已流失的客户 客户需求简单，消费额较低且平稳，客户关系稳定 客户需求有一定增长空间，消费额高，客户关系稳定 客户需求复杂且呈增长趋势，有多种潜在需求竞争对手的大客户或已经展开激烈竞争的新客户24TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALIII.3 III.3 业绩考核指标的设定业绩考核指标的设定财务指标财务指标客户（业务）流失率行业/客户消费业绩（收入）及其增长率业务毛利率 行业经理及行业经理及客户经理客户经理技术主管及技术主管及技术经理技术经理市场分析经理市场分析经理及市场分析员及市场分析员方案毛利率 收入及其增长率贡献、Capex贡献率Opex营销成本部门总经理部门总经理服务指标服务指标内部管理指标内部管理指标本组户均收入、客户保留率新产品销售比例客户满意度响应及时率方案通过率/成功率市场占有率、每户收入、客户保留率新产品销售比例市场预测准确率客户满意度业绩评估（行业经理）人员培训（行业经理）成本控制（行业经理）客户关系管理营销人才培养部门费用控制业绩评估与考核贡献、Capex贡献率信息反馈及分析业绩评估（市场分析经理）业务主管及业务主管及业务经理业务经理服务及时率业务评估（业务主管）成本控制财务经理财务经理收入及其增长率贡献、Capex贡献率Opex营销成本25TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL配备原则：1、按照行业划分2、按照收入总额的比例确认客户服务等级3、在行业内按照收入比例确认服务的客户经理4、销售人员带来的收入分级：现有客户的重复性收入、现有客户的 新产品/方案收入、新客户带来的收入4、每客户经理服务A类用户不超过30%5、每客户经理服务客户数目不超过15个配备方法：1、按照行业划分客户类别2、按照收入总额比例划分客户等级A类：10%B类：11%-20%C类：21%-30%3、在行业内按照客户等级进行行业客户细分4、参照每客户经理服务客户数目和A类客户数目5、确定行业经理和客户经理的服务对象III.4 III.4 销售人员的配备销售人员的配备26TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL级别级别 需要的权限需要的权限 授权原则和要求授权原则和要求部门经理部门经理行业经理行业经理客户经理客户经理签定合同的权限(谈判、定价）特事特办、简化手续的权限行业经理拥有的其他权限决定实施营销策划方案的权限业务消费折让的权限草签合作、代理协议的权限发起虚拟小组、调动其他部门支援人员、调配网络资源的权限客户经理拥有的其他权限打包销售（组合优惠）的权限打折销售的权限优惠提供增值服务的权限草签业务出租合同的权限要求方案、组织演示的权限在营销成本许可范围内使用营销经费的权限（如市场调研、业务宣传、关系拓展等。）应保持流程的完整必须确保营销指标的完成必须确保财务指标的完成必须有利于业务组合销售应有利于增强客户关系黏度必须有利于扩大市场份额、增强市场控制能力紧急情况下实行项目管理经费的支配额度与所负责的客户数、区域大小相关必须确保客户稳定和满意必须确保效益分析可行着重应用于竞争性条件下商务活动有明确的目的，及达成目的的详细可行的计划III.5 III.5 各级销售人员商务授权原则各级销售人员商务授权原则27TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALIII.6 III.6 考核与激励机制考核与激励机制参考业绩考核流程手册参考业绩考核流程手册28TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL、总则.1新流程的特点和设计原则.2大客户流程总览.3大客户流程优化举措概要.4大客户部门组织结构.3大客户信息管理、大客户定义.1建立大客户信息数据库.2确定大客户所具备特征.3明确各级大客户定义和划分标准、销售队伍的建立.1相关销售人员职责要求.2相关销售人员技能要求.3相关销售人员业绩指标.4各级销售人员配备.5各级销售人员的商务授权原则.6考核与激励机制1、行业分析1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估3、制订客户方案3.1为方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1订单执行接口6.2帐务处理流程接口6.3客户支持流程接口6.4新产品开发流程接口6.5滚动性投资（计划建设）流程接口6.6战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程）7.1订单执行7.2帐务处理流程7.3客户支持流程7.4新产品开发流程7.5跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录大客户管理流程目录29TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL1.行业分析行业分析流程目的、工作成果概览流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板1.1.行业分析行业分析2.2.个性化个性化客户需客户需求分析求分析3.3.制定个性制定个性化的客户化的客户需求方案需求方案4.4.销售销售6.6.前后前后端接口端接口7.1 7.1 订单执行订单执行 7.2 7.2 帐务帐务 7.3 7.3 客户支持客户支持7.4 7.4 新方案开发新方案开发 滚动性投资滚动性投资 战略性投资战略性投资5.5.售后售后服务服务30TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL行业分析行业分析:目的及工作成果概览目的及工作成果概览目的目的便于公司集中资源在高利润回报的细分群体便于为高价值客户群体量身定做价值解决方案，从而保证中国电信在高价值客户群体中占领先地位所需资料所需资料行业信息客户信息准则准则/工具工具关键行业的细分标准关键客户（“金牌客户”）的划分标准信息收集渠道举例关键购买因素分析+工作成果工作成果本本环环节节由由行行业业经经理理分分析析所所有有大大客客户户的的数数据据，找找到到关关键键的的行行业业，关关键键行行业业的的关关键键客客户户,分分析析同同行行业业客客户户共共同同的的需需求求特特征征,并并了了解解该该行行业业客客户户的的关关键键购购买买因素，按规定时间完成各种分析报告因素，按规定时间完成各种分析报告电信行业动态分析季报/月报行业需求趋势月报行业细分清单各行业的关键客户清单关键行业客户的主要业务需求关键行业的关键购买因素31TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL行业分析行业分析:流程工作内容与负责人流程工作内容与负责人负责人负责人工作内容工作内容1.1 收集信息并初步分析行收集信息并初步分析行业动态业动态1.2 定义和选择目标细分定义和选择目标细分客户群客户群1.3 确定关键目标客户确定关键目标客户调研人员行业经理行业经理收集整理行业信息和客户资料，可选渠道包括：-外部：报刊、杂志、研究报考、市场调研等；-内部：财务资料、研讨会、与上级相关布盟的交流等；整理信息并作初步分析-每月电信行业动态分析报告（包括国内外技术/政策趋势，竞争对手动态等）-每月各主要行业（如金融、旅游业）的行业需求趋势等）确定关键细分市场的划分标准分析各个行业细分市场的共同的需求特征分析各个行业细分市场的面临的竞争压力分析各个行业细分市场的电信业务的关键购买因素确定目标的客户群；确定目标细分市场中的关键客户名单；每半年重新评估，并确定名单；根据名单，有效分配内部资源，并制订客户发展计划32TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALKAM-GJ-1.1-A:关键关键细分市场的建立标准细分市场的建立标准电信费用支出电信费用支出万元最终用户细最终用户细分市场分市场细分市场细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6根据客户本身的业务需求划分细分市场根据细分市场的电信消费消费情况确定目前的关键目标细分市场根据细分市场的行业发展潜力和对中国电信的潜在影响力再次确定关键目标细分市场细分标准细分标准细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场5细分市场4对中国电信的潜在影响力对中国电信的潜在影响力低 高低高 行行业业的的发发展展潜潜力力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4细分市场3细分市场633TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALKAM-GJ-1.3-A:关键客户的划分标准关键客户的划分标准行业细分市场的客户支出构成行业细分市场的客户支出构成关键客户的选择标准关键客户的选择标准电信支出比例占同行业总的较大百分比，和/或需求复杂，中国电信能在高价值领域为其提供多种服务，和/或随着该客户的业务壮大，电信支出在未来一段时间会有较大的增长，和/或能与中国电信在多种领域合作，促进双方的价值互同增长万元/月百分比关键客户客户112345678910105010前五名客户所创造的收入已达XX%客户2客户3客户4客户6客户5客户7客户8 34TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALKAM-GJ-1.1-B:收集行业信息和客户信息的不同收集行业信息和客户信息的不同渠道举例渠道举例信息来源信息来源外部外部可获得的信息可获得的信息网络搜集引擎：网络搜集引擎：各行业内的主要公司各公司的网页和主要信息网络数据库：网络数据库：中国各行业主要公司的详细材料中国各行业的年鉴财富杂志 地区电话黄页本各大报纸通信市场专家报告各行业内公司的主要信息世界/中国排名前列的企业地区各企业的电话地区公布的新企业信息市场及竞争对手总体情况工商管理局与行业相关的协会研究机构（如：信息产业部信息中心）各行业的专家新注册企业的信息行业内企业的排名、业绩联系方法等通过访谈了解行业内企业的排名及状况网络文献报章机构及专家 内部人员的关系网内部内部产业业绩良好，且可以发展的企业已有的分析成果可借鉴的成功经验 个人用户资料库查询现有个人用户所属的单位及信息人员网络用户数据库行业分析行业分析报告；报告；潜在客户潜在客户信息表信息表资料来源:小组分析35TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALKAM-GJ-1.2-A:关键购买因素清单关键购买因素清单关键购买因素电路调度的灵活性价格回扣通信速度稳定性接通率市场地位品牌信誉度销售/服务人员的素质（态度、知识水平）客户支持反应时间帐单管理的灵活性经济表现产品的核心表现客户支持及服务表现 举例公司总体形象通信质量产品交付的及时性一体化方案的提供能力付款方式36TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL工作成果综述（工作成果综述（1/21/2）市场环境市场环境通信市场整体发展状况各大运营商的总体市场份额比较各大运营商的各产品市场中的份额比较通信产品增长趋势各行业细分市场的发展状况电信支出额需求共性关键购买因素目标的关键客户竞争态势竞争态势竞争对手的优劣势网络资源及管理营销手册竞争对手的目标客户群及大客户名单竞争对手新推出的产品、业务竞争对手的发展战略中国电信的SWOT分析行业分析的成果行业分析的成果中国电信“路往何方”37TCQ011220BJ(GB)KAM MANUAL工作成果综述（工作成果综述（2/2）电信业务收入电信业务收入行业行业/电信业务支出分类电信业务支出分类100%=XXX万元行业行业1的电信业务需求共性的电信业务需求共性 2000年其他网元出租数据长途电话本地电话行业行业/电信业务收入电信业务收入100%=XXX万元细分行业前五名大客户2001年增长率模板38TCQ011220BJ(GB)KAM MANUALKAM-LG-1.1-A:电信行业动态分析月报（