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人才培养方案范文培养方案模板人才培育方案范文 培育方案模板最新一 为仔细贯彻集团人才进展战略规划，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发规划，合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满意公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求，为公司的可持续进展供应智力资本支持。 坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高治理水平的人才。 公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部门和生产单位及工程组作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育规划的详细实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。 本方案由以下几个方面组成：人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。 （一） 人才培育体系的构成 公司人才培育体系由“启航工程规划”、“育英工程规划”、“菁英工程规划”、“卓越工程规划”四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 1、启航工程规划：该规划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培育，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程规划：该规划旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的，有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程规划：该规划旨在通过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层治理人员进展培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储藏人才。 4、卓越工程规划：该规划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好预备。 通过上述四个规划，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应将来进展变化而储藏的一些可替代高级岗位的人才。 （二） 人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1、甄选条件：进入人才培育队伍的员工必需是大专以上全日制学历，一年以上工作阅历，能够胜任现有岗位工作，有剧烈进取精神，有肯定的培育潜质。 2、经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推举。 3、由人力资源部依据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批准入选人员名单。 （三） 人才培育模式 为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采纳以下两种培育模式： 1、复合型经营治理人才培育模式：公司实行宽口径培育模式，即采纳：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职熬炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职熬炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职熬炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培育期间采纳连续教育+内外培训+双师培育制+分段式多模块培训体系。 2、专业技术及业务治理型专才，以专业技术为主线进展叉培育模式，即采纳：专业或业务领域内轮岗+工程熬炼+内部指导+连续教育+内外培训模块训练等多种培育方式进展培育。 （四） 人才培育方法 为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入培育规划的各级人员采纳不同的培育方式，根据“技术、力量、素养”协调统一的人才培育模式，注意综合素养教育的根底上，以提高大学生的技术素养为目标，以培育学员的技术创新力量为重点，努力培育“适应公司进展需求，实践力量强、综合素养高、创新性”的应用人才。 1、入职开头跟踪治理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展状况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班熬炼；年终优秀选拔。 2、建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到进展的盼望和潜力，安心留在企业施展才华，从2023年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素养，同时有利于组织选拔使用和培育适合岗位人才。 3、轮岗：前提必需胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟识不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调协作状况；由轮换期间部门或单位治理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，详细轮岗时间依据培育规划及实际状况确定。 4、纳入内部培训师：为了满意中层岗位所必需的沟通力量、 表达力量以及学问自主积存总结力量，凡列入“菁英工程规划”的必需依据公司内部培训师治理方法参与内部培训师，并完成相应的讲课工作。 5、加强培训：内部培训-公司安排一系列的根底培训、技术培训、治理培训、力量提升培训、素养培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参与询问机构组织专项培训。供应技术沟通时机，有规划地选送到合作单位进展学术沟通、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。 6、委培：依据专业、治理需要与高校和有色行业培训机构合作，托付进展深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司赐予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司效劳10年以上。 7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有阅历的同志担当指导教师。外表上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此根底上考虑大学生刚踏入社会，布满激-情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受力量比拟小，遇到挫折很简单产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习状况反应机制，帮忙指导大学生树立职业抱负，这样让大学生能快速融入集体、切入工作。当挂职熬炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、治理、考核。 8、自主式、合作式、讨论式：在每一段熬炼期间安排有设计性、讨论性的内容，面对生产运行存在简单疑难课题、技术攻关。例如去年在xx熬炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带着下，进展爆破参数优化工程和冻土爆破工程讨论，经过分析争论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验胜利解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证到达预期效果，提高生产效率，降低了本钱。 9、构建分段式、多模块、相互连接方法：从应用型人才培育体系整体动身，在强化根底训练的根底上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。根据“加强根底、重视应用、开拓思维、提高素养”的指导思想；以“培育学员综合素养和创新力量”为目标，建立以力量培育为主线，分段式、多模块、相互连接的培训课程。 10、挂职治理力量提升：纵向逐级挂职，横向多-维度熬炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富学问和积存工作阅历。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公正更要顾全大局，熬炼职业道德素养、文化技术素养、治理素养，把握规划、生产、安全、设备、本钱等治理学问和技巧。挂职熬炼关键在其次、三阶段，在车间主任和中层岗位上熬炼时，必需赐予施展平台，放开治理权限，明确治理目标，独立处理解决问题，严格根据规划方案实施。 11、保障体系：师资队伍构造-人才培育基地以内部培育为主，现有阅历丰富的各专业兼职教师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还依据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进展创新教育，科学讨论、技术训练。使师资队伍建立等方面起到了推动作用。 12、增加企业分散力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满意青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球竞赛和技能比武，积极参与公司举办大型文体活动。 13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改良意见。指导教师和主管负责人对其评价。年度综合考核：实行“三结合”方式，即结合工作总结进展民-主测评、带班指导教师，轮岗单位或部室负责人的意见进展评分。 根据人才培育体系四个局部，不同培育时期，不同的层次，分别制定不同考核指标； 考核主要测重于思维力量、专业素养、个人特质、综合力量，同时着重参考其工作业绩。 综合考评实行问卷打分方式，分别由带班指导教师、民主测评、轮岗单位负责人进展打分，然后根据30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。 （五）人才的淘汰与晋升 为了保证公司人才培育规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态治理，每年依据考核进展调整一次，淘汰不符合条件的人员，并汲取新的优秀人才参加。 1、淘汰：依据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为根本合格的在原挂职岗位连续熬炼，连续两年评为根本合格的，经人力资源部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为公司人才进展培育。 在培育过程中，未按本实施方案要求程序参与培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工治理方法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培育。 公司将依据培训治理方法对各层次人才的培育进展评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出局人才治理库。 2、晋升：依据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职熬炼。另外，当公司消失岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。 人才培育方案范文 培育方案模板最新二 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、治理、技术等根底上形成的保持企业长期竞争优势的力量，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了猎取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的力量积存和提升被上级和企业治理者所无视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业将来的进展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才唯恐很难有长期的吸引力。究其缘由，在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会气氛影响下，有局部员工认为，企业人员的引入和晋升大局部依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧急；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和治理型人才的学问的更新与补充。 第三，如今科技信息兴旺，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在治理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育缺乏，则会消失人才青黄不接，甚至消失人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队治理机制势在必行，迫在眉睫。 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新奇血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。 1、聘请遵循“最适合”原则 在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及进展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不肯定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以承受下属建议的上级、患难与共的同事或许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就必需赐予能干的员工更多的时机，赐予工作成绩优异的员工应有的收获与酬劳。 4、知人善用 给有力量和进展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做根底，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，长期以来都是留住人才的好方法。 企业后备人才包括治理型与技术型两大类，其培育模式也不尽一样。 1、治理型后备人才的培育机制 （1）治理培训生规划。是企业对经过筛选的、富有治理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其治理技能和工作技能素养，并渐渐安排其进入企业治理类岗位担当治理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。 （2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位治理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进展培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要治理岗位。 （3）人才加速储藏库规划。是从总体上为高管岗位开掘和培育高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供应学习的时机，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观看和评估、反应和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合力量与岗位所需要的实际力量进展全面比照，进而确定详细的培育规划。 2、技术型后备人才的培育机制 （1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，把握入职必需的岗位根本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进展内部调动时，为适应新工作岗位而进展的培训，以补充新学问、新技术、新力量。 （2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的时机，学习一些与将来技术开发工作相关的根本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，保持不断创新的活力。 （3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监视部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来标准技能教育。 1、建立人才进展通道 企业应当为后备人才建立良好的进展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其进展目标和通道，鼓励员工不断提升自己的力量，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置治理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的进展通道。 2、完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心力量素养的契合度等方面。详细标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工根本条件（学历、阅历、年龄等）、学问、技能、力量素养、个人绩效等方面。 3、完善培育治理机制 选择适宜合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式适用性也不尽一样，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进展培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进展评价，明确后备人员力量提升状况，准时发觉其在培育过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。 4、完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进展加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队治理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的鼓励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业消失空缺岗位时，可以获得优先晋升的时机。固然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公正、公正地进展。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进展淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的积极性。 人才培育方案范文 培育方案模板最新三 “订单式”人才培育是校企合作的重要形式，是实现学校、企业、学生“三赢”的有效途径，是深化教育教学改革、充分利用企业资源、提升学生就业质量的有效载体，是当前最受企业欢送的校企合作方式之一。为进一步加强我校“订单式”人才培育工作，增加校企合作的针对性和有效性，提升对区域经济社会进展的奉献率，特制定本方法。 （一）面对市场、适应需要原则 广阔教职工要有剧烈的市场意识，通过多种途径与企业建立联系，把握企业的需求信息，确定合作方向。选择“订单式”人才培育合作对象，首先要考虑合作对象对人才培育的需求状况，考虑对方在行业内的实力和根底，学生毕业后是否情愿到该企业就业；其次要考虑对方的设备条件、技术和治理水平，学生能否学到学问与技能，能否学以致用；第三要考虑对方对合作教育的积极性。校企双方在充分进展市场调研的根底上，通过签订“订单式”人才培育协议，形成一种法定的协作关系。 （二）公平协商、互惠互利原则 “订单式”人才培育的校企双方本着“公平协商、互惠互利”原则，有利于学校利用企业优质实践性教育资源为教育效劳；有利于企业利用高职院校办学特色，为企业有针对性地培育符合要求的人才。因此，在实施”订单式”人才培育过程中，必需充分考虑学校、用人单位和学生等多方面的利益和要求，充分考虑人才培育目标和教育规律的要求，依据订单的商定，保证校企双方在人才培育过程中是一种合作、互利的关系，保证学生自愿参加定向培育工作。 （三）课程设置以就业为导向原则 首先，课程设置应考虑就业市场的需求，课程设置要直接与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到详细岗位，就业方向要在课程方案中 1 清楚表达。其次，课程设置应满意工作需要，即应依据职业需要的学问、力量来设置课程，确定课程的性质和内容。第三，要考虑学生可持续进展与即时就业的需要，以专业技术学习为根底，兼顾就业需要的敏捷性和学生的选择性来设置课程。 （四）教学标准性原则 “订单式”人才培育是学校人才培育工作的一种重要方式，必需遵守高等职业教育教学的根本要求，要保证教学完整性、系统性和敏捷性。教学规划内集中实习、课程设计环节可与企业上岗培训相结合，由用人单位给出实习成绩。毕业环节可结合用人单位实际，由指定教师和企业相关人员共同指导毕业论文或毕业设计，并参与辩论。 针对行业企业需求，校企签订订单培育协议，双方共同制定人才培育方案，学校依据企业生产特点敏捷调整课程设置，企业选派技术专家讲授局部专业课程，可依据需要共同编写专业教材。学生在学校、企业两个地点进展学习，定期到企业进展实训，毕业后直接到用人单位就业。为保证”订单式”人才培育的质量，必需对其全过程进展严格的掌握和治理。 （一）前期调研，选择合作企业 要圆满完成“订单式”人才培育工作，首先就要选择良企为合作伙伴，选择那些生产规模大、技术含量高、科研力量强、进展后劲大和有合作愿望的企业，特殊是刚刚筹建的大型成长性企业，对学生今后的进展空间较大。 （二）与企业签定订单协议 在对企业进展综合评定并确立合作意向后，通过充分协商，学校、企业、学生根据审批程序正式签订“订单式”人才培育合作协议书。协议书的内容要涉及合作目标、合作原则、培育对象、培育时间、三方的权利义务、其他事项等，从法律上保障“订单式”人才培育的顺当进展。  校企合作协议要注意爱护学生切身利益，订单班学生在顶岗实习期间，应当缴纳意外损害保险。 （三）公开选拔订单班学生 校企细心组织和优化订单班的生源。学校和企业以专题的形式对学生开展广泛的宣传，向学生全面照实介绍企业的状况和“订单式”人才培育模式的操作过程、工作岗位和根本待遇等，承受学生询问。企业派出人员对报名学生进展笔试、面视，经过综合考核合格，组成订单班。订单班校企双方共同培育的期限不低于9个月。订单班组织完成后，要将组织状况和人才培育方案准时报校企合作处、教务处、招生就业处等有关职能部门备案。 （四）共同制定人才培育方案 订单协议签定后，依据人才培育目标，遵照教育教学规律，双方共同制定人才培育方案。人才培育方案包括培育目标、课程体系、教学内容、教学规划和教学方式等。人才培育方案必需适应企业的用人标准，具有针对性、前瞻性、有用性和敏捷性，人才培育方案的制定由学校教师、行业企业专家、技术人员共同完成，行业企业专业技术人员担当局部专业课教学。 （五）课程与教材开发 在”订单式”人才培育的实施过程中，应积极开发适应订单班教育的课程。这些课程是根据用人单位的岗位需要、企业文化、治理特点等确定的，表达了不同订单的要求和不同人才培育目标的特点。课程与教材开发是保证”订单式”人才培育质量的重要环节，开发过程应有企业专家和技术人员参加。详细掌握要求包括：深入了解和把握用人单位的工作岗位群的要求，进展职业岗位分析，明确培育对象应具备的学问、技能、职业道德、综合力量等；课程与教材开发方案应与用人单位共同拟订；课程与教材开发方案应具有前瞻性，尽量避开只注意眼前的有用主义，防止课程根底过于狭窄而影响学生的可持续进展。 （六）实践教学环节（包括顶岗实习） 实践教学（包括顶岗实习）是“订单式”人才培育过程的重要环节，其掌握要点主要有：学校与用人单位共同担当实践环节的指导与组织；用人单位应供应符合培育目标的工作实践岗位；实践教学环节时间不少于一学期。 （七）对教学质量进展全程监控 “订单式”人才培育是校企合作的高级形式，是建立在校企双方的高度信任的根底上的，这种信任必需缘于其实施过程中严格的过程治理。年终由学校沟通合作处牵头，组织教务处、招生就业处等相关职能部门组成“订单式”人才培育考核小组，对 “订单式”人才培育工作进展考核。过程掌握和评估的根本要求有：双方安排专人对“订单式”人才培育班级进展治理；用人单位切实履行培育协议；面对学生开展征求意见建议座谈会和问卷调查活动，针对培育过程中存在的问题，准时制定整改措施；学校应对学生的学习效果、顶岗时间、岗位轮换等状况进展跟踪，建立顶岗学生的实训档案；技能水平、顶岗实习中的表现等应作为学生学习考核的重点。 系部主要负责人是“订单式”人才培育第一责任人，专业负责人（专业建立委员会主任）是本专业“订单式”人才培育的直接责任人，骨干教师和企业技术人员是校企合作的中坚力气。专业负责人（专业建立委员会主任）是专业与企业的直接联系洽谈人，负责校企合作协议的起草，校企合作工程的立项申报及实施，校企合作成果总结，校企合作资料的建档；系部负责校企合作协议、校企合作工程的初审上报，各专业校企合作的检查指导评价；校企合作处等部门对系部上报校企合作工程进展审查，分管校企合作的学校领导、学校院长签批后生效。 人才培育方案范文 培育方案模板最新四 在快速进展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用力量。人才是推动企业安康进展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业进展的打算性因素。因此，只有拥有了充分的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推动人才队伍建立，企业才能实现跨越式的进展。要实现广西有色集团的整体进展规划目标，必需实施人才强企的进展战略。 要实现集团公司的战略目标，必需根据“广泛宣传、做好规划、标准制度、建立机制、完善设施、强化载体、注意创新”的总体思路来制定相应措施。依据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与鼓励机制，重视人才的自我价值的实现。详细措施和方案如下： 制定宣传工作方案，实行多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和根本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关怀支持人才工作的气氛，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和xx有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，准时反映战略实施动态和取得的成果。 1、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥“人才小高地”、博士后流淌工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推动集团公司“高端领军人才引进工程”规划，通过工程合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的方法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育。 2、抓好集团公司下属企业领导班子建立，对班子的考察选拔、使用配置、力量标准、培育方式手段、绩效评价、鼓励约束、动态治理等方面进展系统的讨论和部署。加强对年轻治理干部的培育使用，促进治理人员队伍的专业化和年轻化。 3、制定和实施专业技术人才队伍建立规划，对专业技术人才队伍建立的规模数量、力量标准、培育方式手段、开发培育规划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、鼓励约束、动态治理等方面进展系统的讨论和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、鼓励、保障机制，营造良好的人才进展、人尽其才的制度环境。 4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建立培育规划。 对高级技能人才队伍建立的需求、培育方式手段、开发培育规划进度等方面进展系统的讨论和部署。 5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建立，加强集团公司对下属公司的调控力度。 制定员工教育培训治理方法，对员工教育培训工作进展制度化、标准化、科学化的治理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满意专业技术人才的连续学习需要，为开发员工潜能、实现集团进展目标供应智力支持。 围绕创新力量建立，各下属企业依据自身各类人才特点，讨论制定各类人才的力量建立标准，加大教育培训力度。依据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗位胜任力量为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。 讨论设立高级人才开发培育专项资金，有规划、有重点的培育高尖端有色人才。适时讨论和提出高层次人才国际化培训规划，为下一步集团“走出去”战略供应人才。 全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建立，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。 制定分阶段培育规划，有规划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化构造。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培育规划，分批进展技能升级，优化员工队伍技术等级构造。常常性地开展员工业务技术比武活动。 强化专业技术人员连续教育，提高专业技术人员队伍整体素养。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。 建立科学的经营治理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、力量测试与职业倾向测试。 制定企业领导人员治理方法，使企业领导人员的治理走上制度化、标准化的轨道。建立企业领导人员后备队伍，制定后备干部治理方法。 完善下属公司董事会和监事会治理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和治理。使董事监事的治理走上制度化、标准化的轨道。讨论制定首席专家和专业技术带头人评比和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储藏战备。 1、完善企业治理人员年薪制实施方法，讨论探究短期鼓励与长期鼓励相结合的方式。 2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。 3、讨论制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法。 4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推动实施有色集团企业年金治理制度，强化各类保险和福利待遇的鼓励作用。 5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和治理类人才通道，并实现对员工的鼓励，引导员工将个人目标与组织目标协调全都。 人才培育方案范文 培育方案模板最新五 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制经过制定有效的人才培育与开发规划合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续进展供应智力资本支持 其次条原则 坚持“内部培育为主外部培育为辅”的培育原则并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 第三条人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策即公司培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才综合型治理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问有较高治理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系职能部和各工程组作为公司人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育规划的详细实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。 第五条主要资料本治理方法由以下几个方面组成 战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 公司战略人才培育体系由“雏鹰规划”、“飞鹰规划”、和“精鹰规划”和“雄鹰规划”四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 第六条：“雏鹰规划” 第七条“飞鹰规划” 第八条“精鹰规划” 第九条“雄鹰规划” 经过上述四个规划逐步将培育对象培育成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来进展变化贰储藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作有剧烈进取精神有必需的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才推举表 2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷 3、治理人员本领评价表 4、职业满足度测试 5、霍兰德职业倾向测验表 第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯进展规划公司对战略人才采纳以下两种培育模式 第十四条复合型经营治理人才培育模式对于复合型经营治理人才公司实行宽口径培育模式即采纳轮岗工作不一样系统挂职熬炼不一样部门新工程工作连续教育多种培育方式相结合的方式进展培育。 第十五条业务治理型专才培育模式对于业务治理型专才。强调又红又专在业务线和治理线上深度培育。公司实行用叉培育模式即采纳业务或专业领域内轮岗工程工作连续教育内部指导人培育等多种培育方式进展培育。 5、战略人才的培育方法为了保证人才培育的正对性、有效性。公司对列入战略人才培育规划的各级人员采纳不一样的培育方式。 第一局部对于列入“雏鹰规划“的人员对于列入“雏鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进展培育详细资料如下： 第十六条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“雏鹰规划”的人员进展培育。凡列入公司“雏鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 第十八条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“雏鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 其次局部对于列入“飞鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 第十九条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的协作情景。 2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的治理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进展治理。 其次十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰规划”的公司战略人才员工必需按公司培育积分治理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进展培育。 其次十二条外部培训依据公司培训治理制度凡列入公司“飞鹰规划”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进展培育。 第三局部对于列入“精鹰规划”的人员对于列入“精鹰规划”的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进展培育。详细资料如下 其次十三条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师治理制度对列入“飞规划”的人员进展培育。 其次十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰规划主要在于培育中层治理人员和技术拔尖人才、销售