目标控制与目标管理.ppt

目标管理目标管理目标控制与管理目标控制与管理目目 录录第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核第一篇第一篇目标管理概要目标管理概要目标控制与管理目标控制与管理目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例 目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标控制与管理目标控制与管理目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)目标控制与管理目标控制与管理要素内容团队的目标示例目标1.目标是什么实现目标的中心思想、项目名称提高销量、打造品牌2.达到什么程度达到的质、量、状态总销量、投入资金、风险计划3.怎么办为了完成目标，应采取的措施、手段、方法完成全年的总体销量4.什么时候完成目标期限、预定计划表、日程表每月完成分解表5.是否达成了既定目标完成成果的评价实际销售万台目标管理五要素目标管理五要素目标控制与管理目标控制与管理目标管理的威力目标管理的威力:所以对个人而言，目标的威力就是：q给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结目标控制与管理目标控制与管理人对目标的期望强度人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！目标控制与管理目标控制与管理目标管理的理论基础目标管理的理论基础 X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：糖葫芦加大棒。Y理论人都会发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理。目标控制与管理目标控制与管理领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行（理解的执行，不理解的也要执行）。命令式 指导式 参与式 授权式只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。傲慢与坏脾气。目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得杜拉克杜拉克杜拉克杜拉克目标控制与管理目标控制与管理目标管理的两大特征目标管理的两大特征n强调强调“目标目标”的管理方式的管理方式q自我挑战的目标n目标不能由他人强加于己n自己往往是最能作出合适计划的人n为了达成目标，还得进行各种创新n在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力n达成目标会获得很大的满足感n“工作和人统一工作和人统一”的管理方式的管理方式q统一的管理n强调参与计划和自己管制n基于Y理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接n目标连锁的连接n注意重点目标目标控制与管理目标控制与管理重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的 结合。你如何看待员工，员工就会如何表现建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利 益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质目标管理的实质第二篇第二篇目标管理的程序目标管理的程序目标控制与管理目标控制与管理目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段目标控制与管理目标控制与管理上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程目标管理的过程:三个共同三个共同 目标控制与管理目标控制与管理目标管理程序目标管理程序目标控制与管理目标控制与管理目标管理层次体系目标管理层次体系运用条件管理层次目标层次总 裁销售副总大区经理员 工大目标（整体目标）部门目标个人目标技术市场行业人事资金方法小组目标第三篇第三篇目标的设定与分解目标的设定与分解目标控制与管理目标控制与管理提问提问:n请问您平时是如何制定工作目标的?目标控制与管理目标控制与管理目目标标的的设设定定十十个个步步骤骤n第一步：建立信息网n第二步：确定关键目标领域n第三步：进行能力分析n第四步：提出基本假设n第五步：编写有效目标n第六步：制订计划n第七步：分配资金n第八步：协调n第九步：确定权限n第十步：制定目标的反馈目标控制与管理目标控制与管理职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标细化目标战术目标短期目标长期目标战略目标目标控制与管理目标控制与管理每个目标分出重要程度目标的数量 每月提货量目标的设定目标的设定 轻、重、缓、急目标控制与管理目标控制与管理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理目标控制与管理目标控制与管理目标的设定目标的设定原则原则n确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充充分分、必必要要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标控制与管理目标控制与管理目标设定：依据目标设定：依据公司战略规划商家的意见 部门的目标同事的建议员工的意见职位、职责市场、行业竞争对手目标控制与管理目标控制与管理目标设定：期限目标设定：期限n设立工作目标的同时，应制定每个项目预期完成的期限，以利于进行间接的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。n不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。目标控制与管理目标控制与管理目标的设定：方法目标的设定：方法目标控制与管理目标控制与管理目标设定：程序目标设定：程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层主管中层主管中层主管中层主管销售副总销售副总销售副总销售副总 基层主管基层主管基层主管基层主管大区经理、员工大区经理、员工大区经理、员工大区经理、员工 目标控制与管理目标控制与管理目标设定目标设定形态形态1第一类形态第一类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标控制与管理目标控制与管理目标设定目标设定形态形态2第二类形态第二类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标控制与管理目标控制与管理目标设定目标设定形态形态3第三类形态第三类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标控制与管理目标控制与管理目标分解目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至各部门并决定权重 所有部门均有详细的目标，评估指标部门全面建立责任制部门全面建立责任制度及绩效评估指标度及绩效评估指标 管理层进行目标分解管理层进行目标分解 目标一层一层地分解到各部门，使各部门清楚工作目标 公司下达总目标公司下达总目标 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标目标控制与管理目标控制与管理n目目标标分分解解就就是是将将总总体体目目标标在在纵纵向向、横横向向或或时时序序上上分分解解到到各各层层次次、各各部部门门以以至至具具体体人人，形形成成目目标标体体系系的的过过程程。目目标标分分解解是是明明确确目目标标责责任任的的前前提提，是是使使总总体体目目标标得得以以实现的基础。实现的基础。n进行目标分解时要遵循以下要求：进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的细化目标，各个细化目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、细化目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现3、目标分解中，要注意到各细化目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各细化目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各细化目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求目标分解目标分解目标控制与管理目标控制与管理目标分解：目标展开目标分解：目标展开目标控制与管理目标控制与管理目标分解：目标展开图目标分解：目标展开图 n目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策等主要内容公布于众，便于共同执行。目标控制与管理目标控制与管理时空交错时间空间一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。目标分解：建立目标系统目标分解：建立目标系统目标控制与管理目标控制与管理目标体系图目标体系图总目标总目标销售副总目标销售副总目标大区经理目标大区经理目标普通员工目标普通员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标控制与管理目标控制与管理目标分解：对策展开目标分解：对策展开n对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。目标控制与管理目标控制与管理目标分解：目标协商目标分解：目标协商 n有利于正确的确定目标。n有利于正确的理解目标。n有利于建立目标体系。n有利于目标实施中的协作。n有利于调动各级的积极性。目标控制与管理目标控制与管理目标分解：明确目标责任目标分解：明确目标责任n明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。第四篇第四篇目标管理的实施目标管理的实施目标控制与管理目标控制与管理 同样实施目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别？答案在于用什么方法推行目标管理，特别是如何处理推行前的这段关键时间A、相当成功、相当成功B、彻底失败、彻底失败目标控制与管理目标控制与管理推行之前的工作推行之前的工作目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望目标控制与管理目标控制与管理推行之前的工作推行之前的工作在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性q目标管理 对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先诀条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统q现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处目标控制与管理目标控制与管理推行之前的工作推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则。q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，衡量成果时发生困难。目标控制与管理目标控制与管理工作阶段工作阶段 在目标的指导下工作如何推行管理人员训练如何推行管理人员训练准备阶段准备阶段目标管理系统和编写有效目标目标控制与管理目标控制与管理如何实行有效的授权：授权的目的如何实行有效的授权：授权的目的q减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果q培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!目标控制与管理目标控制与管理如何实行有效的授权：授权的三项原则如何实行有效的授权：授权的三项原则q根据目标进行授权的原则q权力、责任相对应的原则q责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？目标控制与管理目标控制与管理目标推行过程的有效控管：管理控制过程目标推行过程的有效控管：管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标控制与管理目标控制与管理目标推行过程的有效控管：控制原则目标推行过程的有效控管：控制原则控制十要诀控制十要诀q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免q控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动目标控制与管理目标控制与管理目标推行过程的有效控管：反馈控制目标推行过程的有效控管：反馈控制最终目标施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态目标控制与管理目标控制与管理目标的修正目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1、机遇外界形势变化而修正目标；2、由于企业内部因素而修正目标；3、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件目标控制与管理目标控制与管理1、建立目标管理制度的关键点q 告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q 要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目 标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等2、目标管理制度的八大成功要则q 高层管理者积极参与、强力推动q 要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q 从容确立目标管理制度的思想基础q 目标要尽量量化q 目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q 对于良好的绩效，应有所奖励q 鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q 定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度目标控制与管理目标控制与管理举举举举例例例例：目目目目标标标标管管管管理理理理制制制制度度度度 计划阶段计划阶段目标分为总目标、部门目标、个人目标 1、拟定总目标 2、设定各部门目标及工作计划 3、设定个人目标及工作计划 4、制定目标体系图、制定目标计划单 5、执行目标追踪单执行阶段执行阶段 目标执行与追踪目标执行与追踪考评阶段考评阶段 1 1、目标执行成果自我考评、目标执行成果自我考评 2 2、目标管理推行成效与报告、目标管理推行成效与报告 3 3、综合绩效评估与奖励、综合绩效评估与奖励第五篇第五篇目标成果的考核目标成果的考核目标控制与管理目标控制与管理成果考评的含义成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和团队成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对团队成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？目标控制与管理目标控制与管理成果考评的原则成果考评的原则q目标性原则q 客观性原则q 激励性原则q 自我考评与上级考评相结合的原则目标控制与管理目标控制与管理成果考评的六项要素成果考评的六项要素q考评人员q考评时间q考评内容q考评方法q考评重点q考评目的目标控制与管理目标控制与管理1、建立有效的成果考评指标体系q 确保考评指标的系统化q 考评指标的标准化q 考评指标的具体化q 考评指标的制度化成果考评的起点成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织q 仲裁与调节q 根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评q 提出和制订成果考评的指标体系和方案3、做好标准化工作q 考评程序实现标准化q 考评组织的标准化q 尽量使方法和手段标准化4、做好日常的记录统计工作目标控制与管理目标控制与管理1、评价目标实现程度q 对目标值的定量测算与定性评价q 目标值的调整与确立成果考评的主要内容成果考评的主要内容评价目标值评价目标值=原定目标值原定目标值+新增目标值新减目标值新增目标值新减目标值目标控制与管理目标控制与管理2、评价目标进展的情况q 目标完成率=实际完成/计划完成q 目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率q 目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度成果考评的主要内容成果考评的主要内容3、目标难度的比较q 目标的性质q 目标对象的客观条件q 目标的外界因素目标控制与管理目标控制与管理4、评价实施手段的优劣q 评价其在技术上的先进性q 经济上的合理性q 内容上是否具有创造性成果考评的主要内容成果考评的主要内容5、对工作态度的考评q 工作热情q 协作态度目标控制与管理目标控制与管理考考 核核 指指 标标 考核指标应是明确、具体有挑战性及有短期及长期目标的平衡考考 核核 内内 容容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考考 核核 方方 法法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。考考 核核 目目 标标 绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系设计考评原则设计考评原则目标控制与管理目标控制与管理考核角色考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 人事部 审批考核流程、内容、指标及 审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理层成员 销售副总区域经理普通员工 协助管理层进 行考核工作 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核及反 馈工作表现 对员工表现作汇报 建议关键业绩指标及分解 对表现作分析及报告 追踪关键业绩指标，确保质量 对管理人员进行考核，根据考 核结果建议管理层的奖惩、升 职和调职管理层目标控制与管理目标控制与管理考核指标的制定考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核目标控制与管理目标控制与管理成果考评中的沟通成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）考评沟通（考评面谈）“考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。目标控制与管理目标控制与管理n确定面谈目的q双方就被考评者的表现，达成一致的看法；q指出被考评者优点之所在；q辩明被考评者的不足与努力方向；q共同为被考评者制定相应的改进计划n确定面谈时间n确定面谈场所面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通目标控制与管理目标控制与管理n面谈实施时注意的问题q为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；q明确说明这次面谈的目的；q根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；q充分利用角色换位和聆听技巧；q避免算旧账；q不要说教；q先表扬、后批评、再表扬；q让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；q该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下一次面谈时间！面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通目标控制与管理目标控制与管理n面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q此次面谈是否达到了预期目的？q下次面谈应怎样改进面谈方式？q有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q此次面谈对被考评者有何帮助？q面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q自己对此次面谈结果是否满意？q此次面谈的总体评价如何？面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通目标控制与管理目标控制与管理研讨问题：研讨问题：n目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？