企业中层危机.ppt

企业中层危机企业中层危机 第一单元第一单元 中层的定义与定位中层的定义与定位2中层管理者的作用中层管理者的作用 1 1、中层不只是执行高层所交、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是办的事，更重要的是3中层管理者的作用中层管理者的作用 1 1、中层不只是执行高层所交、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是办的事，更重要的是 他们也要他们也要看看、想想、听听、问问、做做高层没有指明的高层没有指明的 事事。42 2、中层不只是推动基层所希、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是望的事，更重要的是562 2、中层不只是推动基层所希、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是望的事，更重要的是 他们也要他们也要看看、想想、听听、问问、做做基层没有表白的基层没有表白的 事事。7中层管理者的济济与中层管理者的济济与平庸平庸 1 1、要能为高层办事，中层就要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是必须具备监督能力。可是8杨琇惠杨琇惠910中层管理者的济济与中层管理者的济济与平庸平庸 1 1、要能为高层办事，中层就要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是必须具备监督能力。可是 中层干部的能力不足是高中层干部的能力不足是高 层本身就知道的层本身就知道的。112 2、要能作基层表率，中层就、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。必须具备应有的指导能力。可是可是122 2、要能作基层表率，中层就、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。必须具备应有的指导能力。可是可是 中层干部并不一定是公平中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的选拔或客观推举出来的。13中层管理者的竞争与中层管理者的竞争与淘汰淘汰 1 1、我们都认为，做过副理，、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实再上去就是经理。其实x14中层管理者的竞争与中层管理者的竞争与淘汰淘汰 1 1、我们都认为，做过副理，、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实再上去就是经理。其实 在大学里在大学里，系主任下来不系主任下来不 一定是副院长一定是副院长。副校长下副校长下 来也不一定是校长来也不一定是校长。x152 2、我们都担心，拿掉一个部、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人门经理，就没有适当的人 可以填补。其实可以填补。其实16172 2、我们都担心，拿掉一个部、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人门经理，就没有适当的人 可以填补。其实可以填补。其实 我们一直没有培养我们一直没有培养储备储备 干部干部，也没有量化他们也没有量化他们 的差距的差距。18中层管理者的扶植中层管理者的扶植 1 1、很多人都觉得，要做管理、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而干部就要自己努力。然而19中层管理者的扶植中层管理者的扶植 1 1、很多人都觉得，要做管理、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而干部就要自己努力。然而 公司对所有人员不做培养公司对所有人员不做培养，他他（她她）自己很难变成合自己很难变成合 格职业经理人的格职业经理人的。202 2、很多人都觉得，一个人正、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然件才做到那个位子的。然 而而212 2、很多人都觉得，一个人正、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然件才做到那个位子的。然 而而 不称职的经理人事实上不不称职的经理人事实上不 少少，我们要对他们能力不我们要对他们能力不 足的部分足的部分，尽速弥补尽速弥补。22 第二单元第二单元 中层的观察与期许中层的观察与期许23对高层指令或要求的对高层指令或要求的传达传达 第一部分第一部分高层高层 中层中层 让上司知道你对问题了解让上司知道你对问题了解 的正确性和程度的正确性和程度。？让上司重新考虑这个指令让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性或要求的可行性。24工具：指令接受报告 让上司同意你所需要的资让上司同意你所需要的资 源和支持源和支持，包括执行时间包括执行时间。25工具：指令传达文件（作（作 为为接受报告的附件）的附件）第二部分第二部分中层中层 基层基层用上述的用上述的 反问下属反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确借脑力激荡或内部沟通去确定上述的定上述的 。把上述的把上述的 做成执行步骤做成执行步骤，指导下属完成指导下属完成，并按时查报并按时查报。让上司知道你对问题了解让上司知道你对问题了解 的正确性和程度的正确性和程度。让上司重新考虑这个指令让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。或要求的可行性。让上司同意你所需要的资让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。源和支持，包括执行时间。2607/1027对企业供应链的支持对企业供应链的支持责任责任 第一部分第一部分高层高层 /中层之间中层之间 釐清釐清(弄清弄清)在供应链中，你这在供应链中，你这个部门的作用个部门的作用、职责与权力职责与权力。28总经理总经理 稻盛和夫稻盛和夫京瓷2930工具：中层岗位规范 你向上司汇报状况的有效你向上司汇报状况的有效方式或途径方式或途径。对执行过程中的问题或枝对执行过程中的问题或枝 节节，你可以自主处理的权你可以自主处理的权 限与范围限与范围。313206/1116架专机架专机/20架特定航班架特定航班33第二部分第二部分平行中层之间平行中层之间a.a.确认你与其他部门的分工确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方有无重叠或空白的地方。34第二部分第二部分平行中层之间平行中层之间a.a.确认你与其他部门的分工确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方有无重叠或空白的地方。b.b.从上一个程序从上一个程序（步骤步骤）过过来来，再向下一个程序再向下一个程序（步骤步骤）过去过去，有无脱钩的可能有无脱钩的可能。3507/07/05 复牌复牌ST亚星亚星 3000万股万股36安利安利阿瘦皮鞋阿瘦皮鞋兴奇科技兴奇科技37工具：工作指令（Job OrderJob Order）c.c.随时提醒其他平行部门随时提醒其他平行部门未按时送到未按时送到或或已经转已经转送过去送过去的工作的工作。38三立三立/中天中天 张雅琴张雅琴 3940第三部分第三部分中层中层 /基层之间基层之间针对上述的针对上述的 ，对各个下对各个下属做任务与权力分配属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前要求下属在任务启动前，说说明上述的明上述的 。釐清（弄清）在供应链中，你釐清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力这个部门的作用、职责与权力。对执行过程中的问题或枝对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权节，你可以自主处理的权 限与范围限与范围。4142店店 长长 陈陈 秋秋 萍萍43工具：基层岗位规范如同上述的如同上述的 ，告诉下属告诉下属怎样可以最快地找到你怎样可以最快地找到你，即即使半夜使半夜。你向上司汇报状况的有效方式你向上司汇报状况的有效方式或途径。或途径。44对自己与下属能力对自己与下属能力 /条件条件的提升的提升 第一部分第一部分从高层看中层从高层看中层 业务或工作项目出现问题业务或工作项目出现问题 /缺失缺失 /瓶颈瓶颈 /错误错误，就是就是必备能力不足必备能力不足的现象的现象。45 分析中层能力不足的类型分析中层能力不足的类型 （见图示见图示）。46必备能力必备能力储备能力储备能力进阶能力进阶能力47 对不足的能力采取辅导措对不足的能力采取辅导措施施（见见辅导与激励辅导与激励课课程程）。分析中层能力不足的类型分析中层能力不足的类型 （见图示见图示）。工具：中层缺失记录48第二部分第二部分从中层看基层从中层看基层按上述的按上述的 ，统计分析基统计分析基层人员出状况的次数与严重层人员出状况的次数与严重程度程度。依上述的依上述的 ，决定基层人决定基层人员的留任员的留任 /再教育再教育 /调职调职 /待岗待岗 。业务或工作项目出现问题业务或工作项目出现问题 /缺失缺失 /瓶颈瓶颈 /错误，就是必备能力不错误，就是必备能力不足的现象足的现象。分析中层能力不足的类型分析中层能力不足的类型 （见图示）（见图示）。4950如同上述的如同上述的 ，对能力不对能力不足的基层人员施以辅导足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录 对不足的能力采取辅导措施（见对不足的能力采取辅导措施（见辅导与激励课程）辅导与激励课程）。51公司危机反映出中层公司危机反映出中层危机危机 第一种危机：公司的核心人员第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职逐渐离职中层的领导力与指挥力中层的领导力与指挥力有问题有问题 /不闻问不闻问、不不沟通沟通、不激励不激励 /私心私心自用自用，揽权诿过揽权诿过。分析52工具：地雷拆除方案这一个危机的这一个危机的分数分数是多少？是多少？05810非常严重非常严重说明前述说明前述分析问题的分析问题的现在状况现在状况，同时提出同时提出改善方法改善方法。现在状况现在状况改善方法改善方法53指定这个作业的指定这个作业的三个人选三个人选。制定制定计划时间表计划时间表指导人指导人：执行人执行人：查核人查核人：1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月（20082008年年）54第二种危机：公司的基本客户第二种危机：公司的基本客户 突然减少突然减少中层不注重客服中层不注重客服 /对对投诉处理不当投诉处理不当 /没有没有勤于联系勤于联系 /不收集也不收集也不研读市场信息不研读市场信息 /不不改善销售技巧改善销售技巧。分析5556RFID 无线射频识别系统无线射频识别系统57第三种危机：公司的运营成本第三种危机：公司的运营成本 不断升高不断升高中层不善于成本结构比中层不善于成本结构比较较 /从不节约不必要从不节约不必要的开支的开支 /不寻求替代不寻求替代方案或资源置换方案或资源置换 /没没有目标成本观念有目标成本观念。分析58075960第四种危机：公司产品的竞争第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑力持续下滑中层未快速反映市场实中层未快速反映市场实情情 /未向上提报品质未向上提报品质缺陷缺陷 /未坚持既往的未坚持既往的承诺条件承诺条件 /对核心价对核心价值正在消失无所谓值正在消失无所谓。分析61 第五种危机：公司扩张后的人第五种危机：公司扩张后的人 员员 /产销产销 /物流物流 /资金无法管理资金无法管理中层未能提醒高层扩张中层未能提醒高层扩张的极限的极限 /未能警告高未能警告高层我们缺少合格干部与层我们缺少合格干部与可竞争技术可竞争技术 /分析62未能自己培养储备人才未能自己培养储备人才 /自己不能灵活转战自己不能灵活转战 /自己没有接班人自己没有接班人，也没也没有左右手有左右手。6307/11NOVA4000名外教名外教2000名职员名职员64第六种危机：供应链断裂第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不中层与内部其它部门不主动链接主动链接 /与外部上与外部上中下游或卫星工厂也不中下游或卫星工厂也不主动链接主动链接 /对链接中对链接中断不立刻反馈或发出警断不立刻反馈或发出警讯讯 /自己不补位或补自己不补位或补救救 /不定期检讨改善不定期检讨改善。分析65 第三单元第三单元 中层缺人的时机、类型中层缺人的时机、类型与困扰与困扰66中层缺人的阶段性和中层缺人的阶段性和时机性时机性创业期创业期Development Cycle0公 司 发 展67关键1.1.创业开拓阶段创业开拓阶段缺少缺少销售销售 /业务业务规划规划人才。人才。常用手段6869迅速打开市场迅速打开市场 /创造创造第一桶金第一桶金 /资金回笼资金回笼再用。再用。关键1.1.创业开拓阶段创业开拓阶段缺少缺少销售销售 /业务业务规划规划人才。人才。提成提成 /分红分红 /期权。期权。常用手段70工具：干部评量表就各项就各项关键因素订一个关键因素订一个加权评分表加权评分表。06080100堪任堪任对现任中层干部条件不足的地方，实施对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育辅导教育。（%）胜任胜任无法任用的干部应有无法任用的干部应有淘汰增补计划淘汰增补计划（每年（每年20 20 30%30%）。）。71成长期成长期0Development Cycle公 司 发 展72着重常用手段2.2.起飞成长阶段起飞成长阶段缺少缺少内部控制内部控制 /标准化作业标准化作业 /服务增值服务增值人才。人才。73各部门沟通、协作各部门沟通、协作 /品质向上品质向上 /吸引更多吸引更多客户。客户。着重培养干部并授权培养干部并授权 /由由销售走向行销销售走向行销 /建立建立客户网络。客户网络。常用手段2.2.起飞成长阶段起飞成长阶段缺少缺少内部控制内部控制 /标准化作业标准化作业 /服务增值服务增值人才。人才。74稳定期稳定期0Development Cycle公 司 发 展75症结常用手段3.3.稳定发展阶段稳定发展阶段缺少缺少创新创新 /突破突破 /整合资源整合资源人才。人才。76777879员工不思进取员工不思进取 /创业创业激情退化激情退化 /战斗意识战斗意识涣散涣散 /产品已无差异产品已无差异区隔。区隔。症结嫁接成功经验嫁接成功经验 /投入投入研发预算研发预算 /更换老臣更换老臣老将。老将。常用手段3.3.稳定发展阶段稳定发展阶段缺少缺少创新创新 /突破突破 /整合资源整合资源人才。人才。8007/10/30橙天娱乐橙天娱乐伍克波伍克波RRR-81衰退期衰退期0Development Cycle公 司 发 展82目标常用手段4.4.衰退变革阶段衰退变革阶段缺少缺少流程再造流程再造 /企业重组企业重组人才。人才。83缩简一切过度膨胀开支缩简一切过度膨胀开支 /裁撤不必要部门、网裁撤不必要部门、网点点 /停产或外包非主停产或外包非主要产品。要产品。目标启动变革小组启动变革小组 /从最从最紧急的地方下手紧急的地方下手 /爬爬升制高点。升制高点。常用手段4.4.衰退变革阶段衰退变革阶段缺少缺少流程再造流程再造 /企业重组企业重组人才。人才。8408/0385中层缺人的类型差异中层缺人的类型差异跨国公司跨国公司需要需要中外嫁接中外嫁接人才人才特征86中层缺人的类型差异中层缺人的类型差异跨国公司跨国公司需要需要中外嫁接中外嫁接人才人才曾在国外读书或工作曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突了解多国文化冲突/在外企担任过管理在外企担任过管理工作工作 /通晓外语通晓外语。特征87工具：比较分布图1010101055550了解多国了解多国文化文化通晓外语通晓外语国外读书或工作国外读书或工作曾在外企任职曾在外企任职88国企国企或或政府持股企业政府持股企业需要需要国国际化落地际化落地人才人才特征89国企国企或或政府持股企业政府持股企业需要需要国国际化落地际化落地人才人才有国际交易经验有国际交易经验 /熟熟悉科学管理观念悉科学管理观念 /能能针对性地改正工作习惯针对性地改正工作习惯 /擅长人际关系的沟擅长人际关系的沟通技巧通技巧 /知道流程再知道流程再造造。特征90民营民营与与家族企业家族企业需要需要手腕强手腕强劲的开拓型劲的开拓型人才人才特征91民营民营与与家族企业家族企业需要需要手腕强手腕强劲的开拓型劲的开拓型人才人才指导力与执行力强指导力与执行力强 /对对市场竞争敏感市场竞争敏感 /会建会建立管理制度与作业标准立管理制度与作业标准 /注重产品质量注重产品质量 /清清楚家族成员的积弊困境楚家族成员的积弊困境。特征92新兴行业新兴行业需要需要蓝海弄潮儿蓝海弄潮儿人才人才特征93新兴行业新兴行业需要需要蓝海弄潮儿蓝海弄潮儿人才人才懂得零和游戏与蓝海博懂得零和游戏与蓝海博弈的区别弈的区别 /会利用他会利用他人资源互补人资源互补 /能打开能打开市场边界市场边界 /知道非顾知道非顾客群在哪里客群在哪里。特征94传统行业传统行业需要需要红海细分红海细分人才人才特征95传统行业传统行业需要需要红海细分红海细分人才人才能不断提升产品、服务能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值部门支持的附加价值 /敢打破传统营销模式敢打破传统营销模式 /经常思考再定位问题经常思考再定位问题 /不断探索客户真实需求不断探索客户真实需求。特征96中外合资企业中外合资企业（包括（包括港澳台港澳台）需要需要平衡发展的操盘手平衡发展的操盘手人才人才特征970798中外合资企业中外合资企业（包括（包括港澳台港澳台）需要需要平衡发展的操盘手平衡发展的操盘手人才人才会观察中外高层的矛盾会观察中外高层的矛盾与摩擦与摩擦 /善于解决争善于解决争执瓶颈执瓶颈 /晓得规范与晓得规范与人性之间的融合人性之间的融合 /明明白过程与最终目的之间白过程与最终目的之间的接轨的接轨。特征99 补 充 RRR-100中层中断或流失的困扰中层中断或流失的困扰101跳槽跳槽 由于业界的由于业界的诱惑诱惑上班常不在上班常不在 /请长假请长假 /与同行常聚会与同行常聚会 /与与同事常聊及某一公司。同事常聊及某一公司。前兆高层或平行部门主管高层或平行部门主管兼任。兼任。挑选基层暂代挑选基层暂代。对策102浮躁浮躁 由于自己的由于自己的急切急切常抱怨公司不重视他常抱怨公司不重视他 /自认为怀才不遇自认为怀才不遇 /嫉妒其他同事的机会嫉妒其他同事的机会 /常批评制度不公正。常批评制度不公正。前兆任务要有阶段性划分。任务要有阶段性划分。制定干部生涯规划。制定干部生涯规划。推动透明的考核办法。推动透明的考核办法。对策103挫折挫折 由于工作的由于工作的压力压力工作缺乏热忱工作缺乏热忱 /心情心情易于沮丧易于沮丧 /情绪不太情绪不太稳定稳定 /沉默寡言。沉默寡言。前兆换岗。换岗。不要过度强调个人不要过度强调个人 业绩。业绩。对他的特定表现予以对他的特定表现予以肯定。肯定。内部交流。内部交流。对策104氛围氛围 由于发展的由于发展的停滞停滞105氛围氛围 由于企业发由于企业发展的停滞展的停滞公司长期亏损公司长期亏损 /无法无法突破困境突破困境 /主管控制主管控制欲太强欲太强 /缺乏沟通。缺乏沟通。前兆公司改组。公司改组。高层换人。高层换人。产品线缩减。产品线缩减。集中火力在某一领域集中火力在某一领域 赚钱。赚钱。对策106