物流管理-物流战略管理课件75395.pptx

物流管理第十三章 物流战略管理曹利军 暨南大学珠海学院 教学内容：物流战略的概念和特征、类型和作用、制定与实施、物流企业战略 教学重点：物流战略的制定 教学难点：物流企业的环境分析第一节 物流战略概述一、战略的概念和特征“战略”一词源于希腊语Strategos，原意是“将军”，当时引申为指挥乐队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语主要用来描述一个组织打算如何生存和发展的全局性、长远性的策略与艺术。战略的特征：前瞻性 长远性总体性 纲领性 艺术性 对战略认识的深化 一种积极的战略要有一种未来观，战略视角应该投向长远的未来，而不只是对过去的一种反映。具有理性的将决策合理化的能力是战略制定的必要条件，而非充分条件。在大多数情况下，环境的变化过于迅速，难以预测和掌控，决策所涉及的过程可能是复杂的、重复性的和多层次的。战略的有效实施不是组织由上到下的指挥的结果，而是认同学习和深度参与的结果。战略的有效性并不在于他的清晰性或他的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。战略是一个整合观念，组织内部的竞争不仅涉及个体和部门间的微观政治学，而且还涉及到周围环境中的社会集团、资源和利益，因而必须从整体的角度看待和处理战略的形成。在一个不稳定、复杂的环境中，战略的形成和实施无法摆脱地相互纠缠在一起。没有一种关于战略制定的最优方法，关键是战略要与市场、组织和社会环境相匹配。战略是在行动中被发现的，表现为一种探索性过程，为适应复杂多变的环境，一个动态的计划过程是必要的。二、物流战略的概念和内容 企业的物流战略，就是企业发展其物流业务的方法策略。具体内容包括：(1）物流发展的方向(2）物流发展的方法、途径(3）物流发展的进度(4）物流发展的目标(5）物流发展的策略 三、物流战略类型 1、根据物流战略的战略用途分，可以分为物流发展战略、物流经营战略、物流运作战略、物流竞争战略等；2、根据物流的业务内容分，可以分为物流运输战略、物流仓储战略、物流配送战略、物流包装战略、物流搬运战略、物流信息战略、采购物流战略、分销物流战略、生产物流战略以及综合物流战略等；3、根据物流的经营方式分，可以分为自营物流战略、物流外包战略、第三方物流战略、供应链物流战略、信息化物流战略、高资产型物流战略、低资产型物流战略、无资产型物流战略、独立经营战略、联合经营战略、连锁经营战略等；4、根据物流的发展方式分，可以分为稳定型发展战略、收缩型发展战略、扩张型发展战略、低成本发展战略、高投资迅速发展战略、科技兴企战略、人才兴企战略、知识型企业战略、学习型企业战略等；5、根据物流的竞争方式分，可以分为正面进攻战略、回避退让战略、侧面攻击战略、避强凌弱战略、迂回游击战略、兼并战略、联合战略等。第二节 物流战略管理一、物流战略管理的内容 物流战略管理就是基于物流战略的管理，包括物流战略的制定和根据制定的物流战略对企业物流业务进行的管理活动。二、物流战略的制定 物流战略的制定是企业组织各方面的力量，依据一定的方法和程序，为企业选择合适的物流战略的过程。方法有SWOT 分析法，波士顿矩阵、GE矩阵、生命周期矩阵等方法。（一）SWOT 分析法的原理 SWOT 分析，就是市场的机遇风险和企业优势劣势分析。SWOT 分析制定物流战略的基本思路是：战略的制定，需要掌握两个方面的信息：一是外部环境信息，即掌握市场的发展状况信息，特别是掌握市场发展的机遇和威胁；二是企业内部实力的信息，即掌握企业的资源状况，特别是掌握企业的优势和劣势。SWOT分析（WO）（ST）（WT）（SO）有和利机条遇件（O）不和利威条胁件（T）企业优势（S）企业劣势（W）外部环境 以企业的劣势资源面对外部环境的不利威胁，这是最没有希望取得成功、企业需要回避的业务领域，称为WT 战略。以企业的优势资源面对外部环境的不利威胁，是既有希望又有风险的业务领域，称为ST 战略 以企业的优势资源面对外部环境的有利机遇，这是企业最有希望发展成功的业务领域，是企业需要优先着力切人并发展的业务领域，称为SO战略。以企业的劣势资源面对外部环境的有利机遇，是既有希望又有风险的业务领域，称为WO 战略。SWOT 分析法的步骤：(1）外部环境分析，找出市场机遇与威胁因素；(2）内部实力分析，找出企业资源优势和劣势；(3）列出备选战略方案；(4）评价和比较战略方案；(5）选择和确定战略方案。（二）企业外部环境分析 外部环境，就是市场环境条件。市场环境条件，主要是指市场容量、市场规模、市场的经济政治条件、交通、通信、能源、文化风俗、地理条件等。特别要注意寻找发展机遇和潜在的威胁因素。政府计划重点支持某个产业；计划在某个地方新建一个工业 园区政府计划新修一条铁路或高速 公路；政府新出台宽松的政策等。国家限制某些行业的发展；竞争对手竞争；紧缩信贷政策；国际金融危机或经济危机；国际动乱等。某物流公司进行外部环境分析得出的机遇与威胁 O（机会）1.政府大力发展制造业；2.在当强的经济环境和市场条件下，物流需要市场 潜力巨大，物流业有较大的发展空间；3.投资环境大为改善；4.交通环境得到极大改善。T（威胁）1.进入WTO，国内物流企业面临严峻的挑战；2.物流企业在经营中面临较高的经营成本；3.虽然物流市场潜在需求增加，但低层次瓜分市场 恶性竞争在加剧，竞争对手实力较强；4.全国各地物流中心增加，造成国内物流业重复投资 5.我国物流业需要更好的法制环境。（三）企业内部条件分析 企业内部条件分析，就是分析企业内部所具有的实力，主要是企业资源状况，特别是企业的优势条件和劣势条件。要实事求是地列出企业所有的优势和劣势条件，进行分析。某物流公司对自己内部条件的分析 S（优势）1.有良好的财务状况；2.有良好的商务能力；3.拥有地理优势；4.有很有影响力的总经理；5.已拥有好几个大客户。W（劣势）1.技术能力薄弱，需要引进人才或培养人才；2.服务范围有限，物流配送领域还需要开发；3.信息系统亟待建立；4.员工物流行业经验不足。（四）列出备选战略方案 1.SO战略 2.WT 战略 3.WO 战略 4.ST 战略(l）进行市场开拓，对本地区制造企业进行重点培养；(2）开辟省内其他城市的物流市场；(3）开辟省外少数大城市的物流市场。(l）进行市场维护，培养客户忠诚度；(2）培养后备技术力量，广泛开展内部培训；(3）不开展物流配送服务项目，逐步培养对少数制造企业的部分物流服务；(4）不增加服务网点；(5）不参加恶性的物流服务竞争。（四）列出备选战略方案 1.SO战略 2.WT 战略 3.WO 战略 4.ST 战略(l）引进急需人才，培养后备技术骨干，广泛开展物流知识培训；(2）小范围开展物流配送业务，先从开发区做起；(3）先建立小范围信息系统，留待以后逐步升级。(1）利用地理优势，培养现有客户的忠诚度；(2）小范围近距离开辟市场，避免远距离的同行竞争；(3）避免恶性的服务竞争，发挥自己的优势服务项目；(4）不轻易增加物流服务网点。SWTO矩阵图S优势1.有良好的财务状况；2.有良好的商务能力；3.拥有地理优势；4.有很有影响力的总经理；5.已拥有好几个大客户。SO战略1.进行市场开拓，对开发区制造企业进行重点培养；2.开辟省内其他城市物流市场；3.开辟省外少数大城市的物流市场。O机会1.政府大力发展制造业；2.在当前的经济环境和市场条件下，物流需求市场潜力巨大，物流业有较大发展空间；3.投资环境大大改善；4.交通环境得到极大改善。W劣势1.技术能力薄弱，需要引进人才或培养人才；2.入伍范围有限，物流配送领域还需要开发；3.信息系统 待建立；4.员工物流行业经验不足。WT战略1.进行市场维护，培养客户忠诚度；2.培养后备技术力量，广泛开展内部培训；3.不开展物流配送服务项目，逐步培养对少数制造企业的部分物流服务；4.不增加服务网点；5.不参加恶性的物流服务竞争。ST战略1.利用地理优势，培养现有客户的忠诚度；2.小范围近距离开辟市场，避免远距离的同行竞争；3.避免恶性的服务竞争，发挥自己的优势服务项目；4.不轻易增加物流服务网点T威胁1.进入WTO，国内物流企业面临严峻的挑战，2.物流企业在经营中面临较高的经营成本；3.虽然物流市场潜在需求增加，但低层次瓜分市场恶性竞争在加剧，竞争对手实力较强；4.全国各地物流中心增加，造成国内物流业重复投资；5.我国物流业需要更好的法制环境。WO战略1.引进急需人才，培养后备技术骨干，广泛开展物流知识培训；2.小范围开展物流配送业务，先从开发区做起；3.先建立小范围信息系统，留待以后逐步升级。物流战略内部条件外部环境 把以上备选方案进行归纳，进一步浓缩成四个备选方案：(l）市场扩张战略：以本市为中心，尤其是以本市经济技术开发区为中心，向省内其他城市、省外城市扩张。(2）进一步开拓本地市场战略：以本市经济技术开发区内的制造企业为对象，进一步挖掘近距离的物流服务需求量。这个方案的目的是为了发挥公司现有财务优势和商务优势，同时回避过于激烈的恶性竞争和较高的交易成本，稳步地占领市场。(3）服务品种延伸战略：引进和培养人才，探索开展小范围、短距离物流配送服务。(4）市场维持战略：除了进行极少数潜在客户的培养之外，基本上不开辟新的市场，主要集中培养现有客户的忠诚度。（五）评价比较备选战略方案对以上四个备选方案进行评价比较：方案一是一个典型的扩张发展战略，它紧紧抓住外部环境所提供的机遇，发挥企业自身财务状况和商务实力上的优势。但是对外部环境的威胁和自己公司技术能力薄弱、信息系统未开发的弱势估计不够，很可能导致外地市场根本无法运作的风险。（五）评价比较备选战略方案对以上四个备选方案进行评价比较：方案二进一步开拓本地市场，比较稳妥，既发挥了公司现有财务优势和商务优势，同时回避过于激烈的恶性竞争和较高的交易成本。（五）评价比较备选战略方案对以上四个备选方案进行评价比较：方案三是服务品种延伸战略，引进培养人才，新开展小范围短距离物流配送业务。但是，由于技术力量薄弱、信息系统没有建立起来，新开展的配送业务可能由于在技术力量支持和信息系统支持方面跟不上来而导致失败。（五）评价比较备选战略方案对以上四个备选方案进行评价比较：方案四是市场维持战略，不开拓新用户，维持现有客户，提高服务质量，提高客户忠诚度。这样等于市场机遇没有利用，比较保守。（六）选择确定最佳战略方案 采用专家评分法。首先为每个评价指标设置重要度权数，让专家给每个方案打分，最后计算各个方案的评价总分，总分最高的为最优战略方案。波士顿矩阵（经营单位组合分析法）BCG 认为，大多数公司经营的业务都不止一种，企业内部的这些业务的集合称作它的“业务包”。“业务包”理论认为，对于企业业务包内的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。具体的战略选择取决于企业的 相对竞争地位和业务增长率 决定一项业务产生现金流的速率。与竞争对手相比占有较高市场份额的企业一般拥有较高的利润增长幅度，因而提供较高的现金流量。对企业的战略具有双重影响。1、业务增长率影响获得市场份额的难易程度。一个增长缓慢的业务领域，企业市场份额的增加通常来自竞争对手市场份额的下降。2、业务增长率决定了企业进行投资的机会水平。增长着的业务领域为企业把现金投资于该领域并获得较好的利润回报率提供了机会。高业务增长率低 高 相对竞争地位 低 明星 问题现金牛 瘦狗这类部门具有高业务增长率和高市场份额，运用和创造的现金数量都很巨大。对于这类业务部门，最好的战略是进行必须的投资以维持其竞争地位。这类业务部门具有高业务增长率和低市场份额。由于其增长，现金需求量很高；又由于其具有较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一是进行必要的投资，以获取增长的市场份额，促使其成为“明星”。当其业务增长率慢下来，就会成为另一头“现金牛”。另一种战略是对那些认为不可能发展为“明星”的业务实施脱身战略。这类业务部门具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产生量相当高。而较低的业务增长率，意外着对现金的需求量低。于是会创造出大量的现金，成为公司的主要基础。这类业务部门具有低业务增长率和低市场份额。低市场份额通常暗示着低利润，由于其业务增长率也较低，所以为提高其市场份额而进行投资通常是不明智的。该部门为维持现有竞争地位需要的现金往往超过它所能创造的现金。运用波士顿模型的步骤1、将公司划分为不同的业务部门；2、确定每单个业务部门的市场增长率；3、确定该业务部门的相对规模（相对整个企业）；4、确定该业务部门的市场份额；5、绘制整个公司的业务包图解；6、根据每一业务部门在业务包中的地位选择相应的战略；7、定期检查战略的成功程度，并在需要作出改变的时候确定行动的程序。分层 专业分工僵持 产量规模 小 竞争地位差别 大多独特优势少指随着市场占有率的扩大，产品成本降低，企业赢利增加，如汽车、电视机等装配加工行业。指行业进入壁垒较低或推出壁垒较高，行业内企业不论大小，赢利能力都比较低，它们之间的竞争地位和赢利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如一般农产品的初加工。行业中企业的赢利能力与其独特的竞争优势直接有关，独特竞争优势突出则赢利能力高，但企业赢利能力与市场占有率关系不大，典型的例子是餐饮业。指行业中企业市场占有率较小但产品有特色，赢利能力高，而市场占有率很大的企业，由于服务成本低，赢利能力也很高，而中间状态的企业赢利能力最低。如工艺品。行业GE矩阵（政策指导矩阵）GE矩阵是美国通用电器公司设计的一种方法，矩阵纵轴表示行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于外部环境因素，企业实力取决于企业内部的可控因素。A投资发展 B择优重点发展 C择优重点发展D区别对待E区别对待 F区别对待G回收/退出H回收/退出I 退出大 中 小行业吸引力 强 中 弱 企业实力上述九方图中的标准战略基本上可归纳为三类：扩张战略：企业应积极扩展市场地位，增强营销力量，推出新产品，充实管理能力兼并扩充生产能力等。维持战略：企业努力维护现有市场地位，如进行市场细分，选择性的产品开发，以降低成本为目的的纵向一体化，应用价值工程提高生产效率等。回收战略：有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格，降低影响成本的质量标准，精简设备，减少营销，减少研发费用，降低库存水平等。物流战略选择的依据 适宜性。即衡量一种物流战略是否与企业自身条件相适应。可行性。既评价一种物流战略具体实现的可行程度。可接受性，即评价一种物流战略实施的结果是否可接受或令人满意，风险如何。三、物流战略的实施（一）计划（二）组织（三）指挥（四）协调（五）控制 物流战略只是一个纲领性文件，它虽然有任务目标、方向途径，但都是总体的、纲领性的。真正要把物流战略实施好，还需要很好地进行计划和规划。计划制定出来之后，就要按计划组织实施。组织人员、组织资源，不光是行动组织，还要有空间组织、时间组织，分工负责、互相协调，共同完成计划任务。三、物流战略的实施（一）计划（二）组织（三）指挥（四）协调（五）控制 各个组织的行动，需要有指挥。指挥的依据，也是计划，要根据计划的规定来指挥群众的行动。下级服从上级，局部服从全局。由于实际情况千变万化，各个部门的执行进度可能与计划进度不完全一样，或者执行过程中出现一些矛盾，这时，就要进行协调，使矛盾得到解决、进度达到一致。实施过程中，实际结果可能会与计划不完全一致，可能时大时小、时快时慢、时前时后，产生偏差，这时就要进行控制。控制的标准，也是计划。第三节 物流企业战略 物流战略不只是物流业务的战略，还包括物流企业的战略。这里的物流企业，是指专业化的物流企业，即专门从事物流服务的企业。物流企业是物流市场上物流服务的供应商。生产企业、流通企业、其他社会组织和个人则是物流市场上的需求主体，他们共同构成物流市场。一、物流企业的基本类型 多功能的服务企业其类型及经营策略是多种多样的，故表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。物流服务的范围主要是指业务服务区域的广度、运送方式的多样性、保管和流通加工等附加服务的广度。物流功能的整合性是指企业自身所拥有的提供物流服务所必要的物流功能的多少，必要的物流功能是指导包括基本的运输功能在内的经营管理、集配、流通加工、信息、企划战术等功能。物流市场竞争者分析高窄低广功能整合型物流企业（整合物流商）运送代理型物流企业（运输代理商）缝隙型物流企业（缝隙物流商）综合型物流企业（大型物流商）功能整合程度物流服务范围这种企业的综合服务能力强，企业的业务范围往往是全国或世界规模，因此也被称为超大型物流业者，能应对货主企业的全球化经营从事国际物流。这种专业领域服务能力强的企业，能对专业性较强的经济领域提供全面的系统化物流服务，选择目标市场，实行专业化经营策略。这种是为供需双方提供服务的企业。它在货主和承运人之间起桥梁作用，满足客户的需要，充分发挥多种运输方式的优势，有物流伙伴之称。实行个性化的服务策略，因而能够灵活应对市场环境的变化。这种是功能整合度低，物流服务范围窄的企业，它提供差别化、低成本物流服务，采取拾遗补缺的细分市场策略。如搬家公司，送鲜花、礼品的公司等。二、物流市场的经营战略 1、综合型物流企业（大型物流服务商）先驱型企业战略 综合型物流企业的优点是能实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大，发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场，如果综合型物流企业能实现物流服务供给中经营资源的共有化，就能达到效益的乘数效应。二、物流市场的经营战略1、综合型物流企业（大型物流服务商）先驱型企业战略2、功能整合型物流企业（专业物流服务商）系统化物流战略 功能整合型物流企业经营战略的特点是以对象货物为核心，导人系统化的物流，通过改进货物分拣、货物跟踪系统提供高效、迅速的运输服务。同时从集货到配送等物流活动全部由企业自己承担，实现高度的功能整合。但是，由于这种由特定货物为对象构建的系统一般货物运输无法适应，因此，服务范围受到限制。其经营战略主要服务于特定目标市场顾客群，如日本的NYK 公司。NYK 是传统的海运服务公司，自1896年起便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。它拥有一支由322 艘船舶组成的船队，航运业的利润下降和动荡，使NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“门到门”服务。NYK 的实践表明下列策略是值得借鉴的：1、改变原有单一的范围种类，向服务多元化发展，同时不断根据客户的需调整服务范围并提高服务质量。2、加强公司本部的协调，避免由于信息滞后或传达不及时而造成损失。3、根据本公司的发展战略，考虑采用兼并手段进入国际市场或得到被兼并方的技术和网络体系。4、建立遍布全球各重要地区的物流中心，加强各物流中心的联络，向客户提供及时准确的服务和信息，利用先进的信息技术发挥物流中心综合信息的功能。二、物流市场的经营战略1、综合型物流企业（大型物流服务商）先驱型企业战略2、功能整合型物流企业（专业物流服务商）系统化物流战略3、运送代理型物流企业（运输和货物代理商）柔性物流战略 运送代理型物流企业综合运用铁路、航空、船舶运输等各种手段，开展货物混载代理业务。最大优点是企业经营具有柔性，物流企业可以根据货主企业的需求结构提供最合适的物流服务。从发达国家看，第三方物流发展迅速。第三方物流有的拥有货车、仓库等资产，有的自己不拥有任何物流设施而采取租赁经营，两种类型的服务范围都很广，前者逐渐向功能整合型企业发展，而后者成为纯粹的货主物流代理企业。这类企业的经营战略主要是向无资产的第三方物流企业发展，由于企业实质上并不拥有整合的物流功能，因而可以灵活、柔软、彻底地实现物流效率。但是，也正因为无资产而可能产生物流服务不稳定，企业应建立并加强有效的运输功能管理体系，这其中最核心的是信息系统的完善以及良好的企业间的关系。二、物流市场的经营战略1、综合型物流企业（大型物流服务商）先驱型企业战略2、功能整合型物流企业（专业物流服务商）系统化物流战略3、运送代理型物流企业（运输和货物代理商）柔性物流战略 4、缝隙型物流企业（缝隙物流服务商）差别化、低成本的物流战略 在经营资源数量和质量方面都受限制的中小企业，必须发挥在特定功能或特定服务方面的优势，在战略上实现物流服务的差别化和低成本化。例如，搬家综合服务、代收商品服务、仓储租赁服务以及摩托车急送服务等。第四节 案例UPS由包裹运送公司到整体化物流企业