企业人力资源管理师精.ppt

企业人力资源管理师2023/5/21王海霞 tj_1第1页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_2内容框架1.1.绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用2.2.绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计3.3.关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用 4.3604.360度考评方法度考评方法 第2页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_3第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用1.绩效考评的方法绩效考评的方法2.绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用第3页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_4第一单元第一单元 绩效考评方法绩效考评方法一、绩效指标的一、绩效指标的效标效标效标的效标的含义含义 评价员工绩效的指标和标准评价员工绩效的指标和标准第4页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_5 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个个人人特特质质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。特征性效标特征性效标第5页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_6行为性效标行为性效标 侧重点是考量员工的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。第6页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_7结果性效标结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工工作作结结果果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工工作作内内容容和和工工作作质质量量两方面内容。第7页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_8二、绩效考评方法的种类p行为导向型p结果导向型p综合型第8页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_9 1、排列法、排列法 2、选择排列法、选择排列法3、强制分布法、强制分布法 4、成对比较法、成对比较法优点：优点：简单易行、省时、能排序、简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据结果可作为薪酬、人事依据缺点缺点主观、不能与其他部门比较主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他到自我、同级、下级等其他考评方式之中考评方式之中按一定比例（或）将员工归到各个类别，按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。一般为五类。优点：优点：能避免评分过宽或过严，克服平均能避免评分过宽或过严，克服平均主义。主义。缺点：缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。各被评者所有要素平均排序值。优：优：发现员工特色及发现员工特色及不足和差距不足和差距缺：缺：费时费力；不适宜员工人数多费时费力；不适宜员工人数多的企业。的企业。行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法第9页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_10行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法5 5、结构式、结构式叙述法叙述法预先设计的结构化表格预先设计的结构化表格预先设计的结构化表格预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断用考评者根据自己的观察与判断用考评者根据自己的观察与判断用考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建文字描述下属的长处、不足与建文字描述下属的长处、不足与建文字描述下属的长处、不足与建议议议议受考评者文字水平、参与考评的时受考评者文字水平、参与考评的时受考评者文字水平、参与考评的时受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制间与精力的限制间与精力的限制间与精力的限制范例见教材范例见教材P207P207第10页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_11硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模大、工种繁多规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年终考评，例如先进的评出、工资五个人的小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。晋升等。行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法（硬性分配法）（硬性分配法）第11页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_12ABCDEF排序排序A0+1B_0+_+3C_0-_+5D_+0_+4E_+0+2F_ _ 06汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者纵列员工与横列员工对比，优者 划划“+”，差者划，差者划“”成对比较法范例成对比较法范例第12页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_13行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法 1、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法关键事件与等级结合关键事件与等级结合的方法的方法导致工作成功（有效）与失败导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现行为水平，而是行为出现的概率。的概率。行为量表法的另一种形式。行为量表法的另一种形式。强迫选择法强迫选择法P208第13页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_141、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法优点：优点：大时间跨度，贯穿考评始终；大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。他方法不足、参考、依据。缺点：缺点：费时费力、定性不定量；难费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较区分工作重要性，难比较优点：优点：更加准确；标准更明更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评独立、便于综合评缺点缺点:设计复杂，实施费用高，设计复杂，实施费用高，费事费力。费事费力。优点：优点：量化、可比性、能够量化、可比性、能够区分工作行为的重要性区分工作行为的重要性缺点：缺点：编制观察量表费时费编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程重行为频率，轻行为过程优点：优点：打分容易、核算打分容易、核算简单、便于反馈简单、便于反馈缺点：缺点：适用范围小，需适用范围小，需根据不同岗位工作内容根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。设计不同的加权量表。第14页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_15一、关键事件法（重要事件法）导致成功的事件和导致失败的事件导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景需考虑到当时的情景。特特点点：以以事事实实为为依依据据，对对事事不不对对人人，对对员员工工可可以以长长期期全全面面的的了了解解。对对关关键键事事件件的的观观察察记记录录费费时时费费力力，没没有有量量化化，难难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：缺点：1 1）事件的记录和观察费时费力；）事件的记录和观察费时费力；2 2）能做定性分析，不能做定量分析；）能做定性分析，不能做定量分析；3 3）不能区分工作行为的重要性程度；）不能区分工作行为的重要性程度；4 4）很难使用该方法比较员工。）很难使用该方法比较员工。第15页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_16二、行为锚定等级评价法1 1、岗位分析，、岗位分析，获取并描述获取并描述本岗位关键事件本岗位关键事件2 2、建立绩效管理、建立绩效管理评价等级，评价等级，(5(59 9级级)，将关键事件归并，将关键事件归并为若干绩效指标，为若干绩效指标，给出确切定义给出确切定义3 3、另一组管理者对、另一组管理者对关键事件重新分配，将之关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩定其最终位置、并确定绩效考评指标体系效考评指标体系 4 4、审核绩效、审核绩效 考评指标考评指标 并排序并排序5 5、建立行为锚定法、建立行为锚定法考评体系考评体系行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤第16页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_17行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 （BARS)BARS)实例实例员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报出现问题时他不会向上汇报第17页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_18行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（少来对被评定者打分。如：从不（1 1分），偶尔（分），偶尔（2 2分），有时分），有时（3 3分），经常（分），经常（4 4分），总是（分），总是（5 5分）。即可以对不同工作行为的评分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分行为的不同权重，加权后再相加得到总分三、行为观察法第18页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_19行为观察量表实例行为观察量表实例1评定管理者行为评定管理者行为（1），），用用 5 1 和和 NA 代表行为出现频率，评定填在（代表行为出现频率，评定填在（）内：）内：5 表示表示95%-100%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；4 表示表示 85%-94%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；3 表示表示 75%-84%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；2 表示表示 65%-74%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；1 表示表示 0%-64%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力克服变革的阻力0 10 分：分：未达标准；未达标准；11 15 分：分：勉强达到标准；勉强达到标准；16 20 分分 完全达到标准；完全达到标准；21 25 分：分：出色达到标准；出色达到标准；26 30 分：分：最优秀。最优秀。第19页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_20这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划中所列出的项目，就做上记号，如划“V V”或打或打“X X”。加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：1 1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无效行为表现效行为表现 2 2，对每一行为项目进行多等级（，对每一行为项目进行多等级（9 91313级）评判，合并同类级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性的事项项删除缺乏一致性和代表性的事项 3 3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。其作为该项目等级分值。四、加权选择量表法第20页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_21加权选择量表法实例加权选择量表法实例 1序号序号如果该员工有下列情况打如果该员工有下列情况打 V,否则打否则打 X考评结果考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，识人能力差，不能用人长处不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，经常深入员工，观察他们，观察他们，并适时予以表扬并适时予以表扬6对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉也不向下属道歉第21页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_22成绩记录法成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直直接接指指标标法法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩绩效效标标准准法法制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型结果导向型考评方法结果导向型考评方法第22页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_23成绩记录法适合于科研教学工作人员。适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性上级验证真实准确性外部专家评估外部专家评估特特点点：针针对对工工作作内内容容经经常常变变化化的的岗岗位。人力、物力耗费高，时间长。位。人力、物力耗费高，时间长。优点：适合于科研优点：适合于科研教学、技术人员。教学、技术人员。缺点：需外部专家缺点：需外部专家参与，人、物力耗参与，人、物力耗费高，时间长。费高，时间长。第23页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_245、短文法强调主管撰写员工绩效评价报告强调主管撰写员工绩效评价报告强调员工自己写绩效总结强调员工自己写绩效总结只能作为正式评价的必要补充，局限性只能作为正式评价的必要补充，局限性第24页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_256、劳动定额法1.工作研究工作研究2.时间研究时间研究3.设计不同劳动定额设计不同劳动定额第25页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_26综合型的绩效考评方法综合型的绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）合成考评法（范例见P215）日清日结法评价中心法第26页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_27合成考评方法合成考评方法强调以部门的绩效来评定管理者的强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！绩效！合成考评法有各种形式，将考评与合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！个人改进计划相结合！第27页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_28合成考评法的含义和特点合成考评法的含义和特点强调多种强调多种方法的综合方法的综合考评团队而不是考评团队而不是个人个人岗位职责、任岗位职责、任务与个人潜能务与个人潜能并重并重简洁使用的简洁使用的表格表格三级评定：极好、三级评定：极好、满意和不满意满意和不满意第28页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_29日清日结法的含义和特点O E COverall全方位全方位Control 控制控制Clear 清理清理Everyone 每人每人Everything 每件事每件事Everyday 每天每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种管理法的另外一种表述是：日清日高制度表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。天的工作要清理并有所提高。第29页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_30海尔管理的新风格和新模式严、细、实、恒第30页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_31海尔坚持海尔坚持 一个核心，三个原则一个核心，三个原则永远在变永远在变闭环原则闭环原则比较分析原则比较分析原则不断优化原则不断优化原则第31页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_32 OEC管理法的基本原则闭环原则闭环原则：任何一项工作都必须遵循：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升循环，而且要螺旋式上升PLANDOCHECKACTIONP P阶段：根据用户要求并阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法目标的具体措施和方法A A阶段：根据检查的结果，阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目正改进原来的计划或目标，制订新的计划标，制订新的计划C C阶段：在实施了一个阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和阶段后，对照计划和目标检查执行的情况目标检查执行的情况和效果问题和效果问题D D阶段：按照所制订的阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施计划和措施付诸实施第32页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_33自己过去甲乙比较分析原则比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别，比较就没有鉴别，海尔强调海尔强调“日高日高”，在与过去、同行业比较的基础，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高上，强调指标每一阶段都必须有一个提高“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”不断优化原则不断优化原则根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率时整改，提高全系统的效率第33页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_34日清日结法日清日结法设定目标设定目标控制控制考评与激励考评与激励1.目标型计划目标型计划2.例行型计划例行型计划3.问题型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开客观、真实、公正、公平、公开保障与激励保障与激励第34页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_35评价中心技术评价中心技术1 1、实物作业或称套餐式练习、实物作业或称套餐式练习2 2、自主式小组讨论、自主式小组讨论3 3、个人测验、个人测验4 4、面谈评价、面谈评价5 5、管理游戏、管理游戏6 6、个人报告、个人报告第35页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_36第二单元第二单元 绩效考评方法应用绩效考评方法应用考评中易出现的偏差考评中易出现的偏差分布误差分布误差过严、过松和居中过严、过松和居中晕轮效应晕轮效应某一特征掩饰了其他特征某一特征掩饰了其他特征个人偏见个人偏见优先效应优先效应第一印象第一印象近期效应近期效应以近代远以近代远自我中心效应自我中心效应对比偏差和相似偏差对比偏差和相似偏差后继效应后继效应记录效应记录效应第36页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_37评价标准对评价结果的影响评价标准对评价结果的影响图4-1第37页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_38第二单元第二单元 绩效考评方法应用绩效考评方法应用 能力要求能力要求见教材见教材P225-229P225-229第38页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_39第二节 绩效考评指标和标准体系设计1.绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计2.绩效考评标准设计绩效考评标准设计第39页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_40一、绩效考评指标体系设计的内容一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系、适用不同对象范围的考评体系组织和个人组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果品质、行为和结果第40页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_411、适用不同对象范围的考评体系、适用不同对象范围的考评体系组织和个人组织和个人组织绩效考组织绩效考评指标体系评指标体系类别类别生产性组织生产性组织管理性组织管理性组织服务性组织服务性组织科技性组织科技性组织分析分析直接测量直接测量结果，主结果，主要考察客要考察客观产出观产出主要考察主要考察综合指标综合指标由于研究由于研究的延时性的延时性和不可预和不可预测性测性考核指考核指标示例标示例利润、数利润、数量和质量量和质量整体素质、整体素质、工作效率、工作效率、组织气氛组织气氛等等注重过程注重过程的态度考的态度考察和结果察和结果考察考察个人绩效考个人绩效考评指标体系评指标体系分层分类分层分类的考评指的考评指标体系标体系第41页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_422、不同性质指标体系构成的考评体系、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果品质、行为和结果类别类别参考指标参考指标考察点考察点应用应用品质导向型品质导向型性格兴趣能力性格兴趣能力价值观价值观潜在能力和基潜在能力和基本素质本素质招聘面试招聘面试晋升选拔晋升选拔绩效考评绩效考评行为过程型行为过程型勤奋严谨认真勤奋严谨认真工作过程中的工作过程中的态度态度科研部门等科研部门等结果导向型结果导向型产量产量 质量质量 生产率生产率 实际产出结果实际产出结果对实际生产部门对实际生产部门 第42页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_43绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：针对性原则：不同人群不同指标或权重不同人群不同指标或权重科学性原则：科学性原则：指标科学反映岗位性质指标科学反映岗位性质明确性原则：明确性原则：不能有歧义不能有歧义第43页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_44绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计方法1.1.要素图示法要素图示法2.2.问卷调查法问卷调查法3.3.个案研究法个案研究法-典型人物研究、典型资料研究典型人物研究、典型资料研究4.4.面谈法面谈法-个别面谈法、座谈讨论法个别面谈法、座谈讨论法5.5.经验总结法经验总结法6.6.头脑风暴法头脑风暴法第44页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_45绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计程序工作分析工作分析理论验证理论验证进行指标调查，确定进行指标调查，确定指标体系指标体系进行必要的修改与调整进行必要的修改与调整考评前考评前考评后考评后第45页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_46绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计定量准确定量准确量化量化 准确准确先进合理先进合理前瞻性与现实性前瞻性与现实性突出特点突出特点个性与共性个性与共性简洁扼要简洁扼要通俗易懂通俗易懂 精确精确绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则第46页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_47绩效考评标准的种类绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准第47页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_48绩效考评标准的评分方法绩效考评标准的评分方法1.单一要素计分方法（单一要素计分方法（自然数法和系数法自然数法和系数法）2.多种要素综合计分方法（多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法乘积法、百分比系数法）第48页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_49绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计男（男（1）女（女（0）张三张三1李四李四0名称量表名称量表第49页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_50等级量表评价维度评价维度优秀优秀 良好良好 合格合格张三张三李四李四第50页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_51等距量表等距量表考核区间考核区间.4681012.张三张三李四李四第51页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_52比率量表比率量表测量水平最高的量表测量水平最高的量表较为理想的量表较为理想的量表第52页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_53第三节 关键绩效指标的设定与应用第53页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_54关键绩效指标的内涵KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标；）即关键业绩考评指标；确定确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为绩的评价指标作为KPI指标；指标；制定制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择选择KPI的原则：的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容占用大量工作时间的工作内容第54页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_55战略导向的战略导向的KPI体系的意义体系的意义发挥发挥kpIkpI体系战略导向的牵引作用体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具工具战略导向的战略导向的kpIkpI体系更加强调对员工的行为激励，体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心而不是以控制为中心第55页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_56战略导向的战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别与一般绩效评价体系的区别区别区别战略导向的战略导向的KPI一般绩效评价体系一般绩效评价体系考评的目的考评的目的以战略为中心以战略为中心以控制为中心以控制为中心考评指标产生的考评指标产生的过程过程自上而下自上而下自下而上自下而上考评指标的构成考评指标的构成 财务与非财务财务与非财务短期效益与长期发展短期效益与长期发展结果与结果的过程结果与结果的过程财务为主非财务为辅财务为主非财务为辅评价过去的绩效评价过去的绩效指标的来源指标的来源组织战略和竞争的需要组织战略和竞争的需要 特定的程序，对过去特定的程序，对过去行为与绩效的修正行为与绩效的修正第56页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_57设定关键绩效指标的目的设定关键绩效指标的目的1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？3.由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。第57页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_58提取和设定关键绩效指标的原因提取和设定关键绩效指标的原因1.1.从从绩效管理的全过程绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.2.对对管理者管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。业绩效管理的各种需要。3.3.对于对于被考评者被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。第58页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_59关键绩效指标和标准体系的特点关键绩效指标和标准体系的特点1 1能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值创造的价值。2 2采用关键绩效指标和标准突出员工的采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率贡献率。3 3明确界定关键性工作产出即增值指标的明确界定关键性工作产出即增值指标的权重权重。4 4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行标标准之间进行对比分析对比分析。第59页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_60选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则1整体性整体性2增值性增值性3可测性可测性4可控性可控性5关联性关联性第60页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_61确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则第61页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_62平衡记分卡的基本概念平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。规范化的管理制度。第62页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_63提取关键绩效指标的方法1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法第63页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_64提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准、修改和完善关键绩效指标和标准 第64页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_65审核关键绩效指标的要点包括1 1工作产出是否为最终产品。工作产出是否为最终产品。2 2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。可靠性和准确性。3 3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%80%以上的以上的工作目标。工作目标。4 4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5 5关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。第65页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_66设定设定KPI是常见的问题及解决办法是常见的问题及解决办法常见问题常见问题解决办法解决办法工作的产出项目过工作的产出项目过多多删掉与工作目标不符合的产出项目；比删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面绩效指标不够全面 设定针对性强更全面更深入的指标设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪对绩效指标的跟踪和监控耗时过多和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越绩效标准缺乏超越的空间的空间如果如果100%100%正确率可实现就保留；否则修正确率可实现就保留；否则修改改第66页，本讲稿共89页2023/5/21王海霞 tj_67企业关键绩效指标标准体系的构建企业关键绩效指标标准体系的构建 企业的企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计体系一般可以沿着两条主线进行设计一种是按照组织结构层级进行一种是按照组织结构层级进行纵向分解纵向分解，采用，采用目目标标-手段手段相结合的分析方法相结合的分析方法另一种是按照企业业务流程进行另一种是按照企业业务流程进行横向分解横向分解，采用，采用目标目