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跨国公司经营管理跨国公司经营管理商学院 陈 虎第六章 跨国公司的组织管理本章主要内容：v企业组织v跨国公司组织结构的演变v跨国公司组织结构的基本形式及其选择v跨国公司对子公司的控制v建立跨国组织管理能力第一节 企业组织v组织v企业组织一、组织v组织的概念 所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。一、组织v组织的构成要素 组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素：组织的目标和宗旨，又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调一、组织v组织目标 组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在的原因和它所寻求的结果。组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过，一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类。抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等。具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可衡量的结果。一、组织v组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。一、组织v组织的类型 按组织的性质分类：经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织一、组织v组织的类型 按组织的形成方式分类：正式组织：是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。一、组织v组织的力量汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体，用以完成巨大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现。科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。组织力量的放大作用一、组织v组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。简单来说，组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。二、企业组织v企业组织的概念 企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。二、企业组织v企业组织分为两大方面：一是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织。二是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人员，这就是企业管理组织。二、企业组织v管理组织的构成要素组织的主体管理人员组织行为的准则规章制度管理组织的媒介企业信息 管理组织的各个要素缺一不可，必须使它们很好地结合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完成企业的目标服务。二、企业组织v组织结构设计 确定整个企业组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各个环节的联系方式。企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。1、影响组织结构设计的因素v组织战略v组织环境v组织规模v科学技术企业战略对组织设计的影响 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。三种战略思想及其相应的组织结构特征组织结构特征 保守型战略思想 风险型战略思想 分析型战略思想一般结构形式集权程度计划性高层管理人员构成沟通方式职能式结构高严格工程师、成本专家纵向为主事业部制结构低不严格营销、开发专家横向为主混合式或矩阵式中等中等联合纵向、横向并重 案例：施乐何以惨败v 全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”施乐公司的股价一路从60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损。v 美国商业周刊报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，致使竞争溃败。1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进攻欧美市场，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去了13的市场。v 除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是失败的重要原因。办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有创新的惠普等竞争对手时力不从心。资料来源：中外管理，2001年第3期，第14页。环境对组织结构的影响v政治环境v经济环境v法律环境v文化环境v社会环境商业组织 竞争者潜在替代产品 潜在的新竞争者供应商购买者经济/金融社会/文化/人文行业结构与技术政治/政府/法律中观环境微观环境国际金融环境国际经济环境国际法律环境 国际政治环境规模对组织结构的影响v规范化v集权化v复杂化v专业化技术对组织结构的影响如：超市的电子技术革命 农场的大规模化2、企业组织结构设计的内容 v高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等v职能和参谋组织系统的设计职能科室v生产指挥系统的组织设计分公司、车间、班组等v组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。3、组织结构设计的原则 组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的，用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。正确的设计是影响组织提供产品和服务的相对效率及有效性的关键因素。3、组织结构设计的原则v任务目标原则 根据组织的目标来构建组织。因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。3、组织结构设计的原则v统一指挥原则 根据这个原则，企业组织系统中每个人只对一个上级领导负责，不能“一仆二主”。在指挥与命令上，严格实行“一元化”。每个人只接受一个上级的命令，上下级之间上传下达，都要按层次进行，不得越级，这样就形成一个“指挥链”。总经理业务副总经理基层管理人员部门主管工厂经理金字塔形“指挥链”3、组织结构设计的原则v有效管理幅度原则 管理幅度是指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数。管理幅度同管理层次是相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。管理幅度和管理层次v 管理幅度 经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。v 管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。管理幅度和管理层次 确定有效管理幅度，应视不同情况而定，一般说应考虑以下几个因素：决定于职务的性质决定于管理人员的思想水平和工作能力决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低 决定于职能机构决定于信息反馈情况 最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是315人。高阶层管理幅度约36人。中阶层管理幅度约59人。低阶层管理幅度约715人。v高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。v扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。3、组织结构设计的原则v专业化原则 实行专业化的方法也是不同的，大致可分为以下几种按职能划分 按工艺过程划分 按产品划分 按地区划分按顾客划分3、组织结构设计的原则v责权对等原则 企业组织管理的一项任务就是必须明确规定每一个管理者应负的职责，同时，又要相应地赋予一定的权力。职责与权力必须统一，做到有职有权。科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一直规定为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线。责权对等原则责、权对等原则的演变过程职 责权责职 利权责 权责权对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。责权对等原则 权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为。责权对等原则 管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。例如：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。责权对等原则 相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。责权对等原则 职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。例如：一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。3、组织结构设计的原则v精简、效率原则 小生产的效率原则：“人多好办事”、“人多力量大”。大生产的效率原则：用最少的人办最多的事。精简、效率原则是社会化大生产的本质要求，是组织管理的重要原则。3、组织结构设计的原则v集权与分权相结合的原则 集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理权适当分散在企业的中下层。集权与分权，在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题，这是企业管理上的一个重大问题。在我国企业管理中，处理集权与分权的关系是实行“统一领导，分级管理”的原则。这是民主集中制在企业管理中的具体体现。集权和分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。案例：某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。3、组织结构设计的原则v执行部门与监督部门分设原则 执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。例如：财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。3、组织结构设计的原则v协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制。一旦出现这一现象，运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。二、企业组织v企业组织结构形式直线型组织结构 直线型组织结构是最简单、最古老的一种组织结构。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。直线制图示 L 直线指挥人员直线制图示直线型v优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。v缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。二、企业组织v职能型组织结构 这种结构是根据专业化分工的原则，代替直线型组织的全能型管理者。其主要特征是：目标在于内部效率和技术的专业化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。职能制图示F职能机构L直线机构职能型图示职能型v优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。v缺点：过分强调了本部门的作用而忽视了相互间的配合和组织总体目标；妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；对外界环境变化的反应太慢，不易做出及时有效的决策；加大了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。v这种结构比较适合于中小型企业。二、企业组织v直线职能型组织结构 直线职能型组织结构是对职能型结构的改进，是以直线型为基础，设立相应的职能部门从事专业管理。其特点是：直线部门人员在自己权责范围内有决定权，有权指挥和命令从属人员，而职能部门人员只是上级直线管理人员的参谋和助手，主要负责向下属提供建议和指导，但没有指挥和命令的权力，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。直线-职能制图示直线-职能制图示直线职能型v优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。v缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。二、企业组织v事业部制组织结构 事业部制（又称产品部门化）结构也称产品部式结构，它是在产品部门化基础上建立起来的。组织的高层领导下设立多个事业部，各事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。事业部制图示L1L2F1 F2 F3 L4（事）L5（事）F4事业部制图示事业部制v优点：由于每个事业部能规划自己未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环境的需要；组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中精力做好长远规划和战略决策；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培养全面的管理人才；具有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，以适应市场需要。事业部制v缺点：职能部门分散，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；不同的事业部之间沟通关系较差，相互支援较差；各事业部考虑问题往往从本部门出发，他们之间独立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生内耗；由于忽视整个组织的利益，协调控制比较困难，可能出现架空领导的现象。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。金山：事业部制化解六大矛盾v2002年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS（金山WPS事业部）、DB（金山毒霸事业部）、CB（金山词霸事业）、XSJ（金山西山居游戏事业部）四个事业部。2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。由于新生的商业应用部位列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5。v“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”v企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是总裁雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”微软“狭路相逢”。v金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。v“然而就在金山走向成熟的过程中，却发现整个公司运用现有的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难”。金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。金山：事业部制化解六大矛盾金山：事业部制化解六大矛盾v先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。v当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求。首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。总裁雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由总裁亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。金山：事业部制化解六大矛盾松下：事业部制“穷途”备忘录v从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）正式运行，松下中国公司由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制发生了巨大变革。v变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制事业部制。松下：事业部制“穷途”备忘录v1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。v然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理59个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。松下：事业部制“穷途”备忘录v事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。v不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传真机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”松下：事业部制“穷途”备忘录v2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。v松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。二、企业组织v矩阵制组织结构 矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。矩阵式结构往往是企业存在某些约束条件时采用的。为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理不复存在。矩阵制图示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制图示：矩阵制v优点：机动、灵活，人员容易沟通、融合。v缺点：项目负责人对人员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，容易产生临时观念，对工作有一定影响。第二节跨国公司组织结构的演变v跨国公司组织结构的含义 跨国公司的组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系。v跨国公司组织结构的演变过程出口部阶段国际部阶段跨国性组织结构阶段跨国公司组织结构的演变过程销售部出口部国际部地区划分的组织结构产品划分的组织结构地区划分与产品划分结合在一起的组织结构第三节 跨国公司组织结构的基本形式及其选择v注意：世界上并不存在一个标准的或最优的跨国公司治理模式。一、组织结构的基本形式v出口部组织结构 出口部组织结构一般出现在企业国际化经营初期，这时候企业的海外业务刚刚开始，它们在国外活动的规模较小，又以商品输出为主，通常采取在公司总部下面设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务。此时国外业务在企业整体业务中占的比重很小，海外子公司多为销售公司，因此总公司对子公司很少进行直接控制。出口部组织结构比较适合将本国生产的产品销售到国外市场。总经理研发部 生产部 销售部 财务部出口部出口部组织结构图出口部组织结构的主要优点v由一个部门来统一协调所有出口业务 如产品销售、促销、运输、投关纳税等，可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率v有利于海外销售 通常有专人负责产品销售，深入销售市场进行促销；出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；同时有专门人员对海外销售业务负责，可以提高出口工作的效率，迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。出口部组织结构的主要缺点v出口部门权力有限，横向协调困难v公司仍以母国市场经营为主v出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突v难以开展非出口的其他国际经营活动 一、组织结构的基本形式v国际业务部组织结构 随着跨国公司规模的逐渐扩大，海外子公司的数目增加，母公司的高层管理者开始关心海外事业，并认为有必要对海外业务进行直接控制。此时，分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营，因而许多跨国公司开始采用国际部组织结构。如大型零售商沃尔玛、凯马特等采用这种组织结构形式。董事会副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部D副总经理国际业务部副总经理国内业务部C国际业务部组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发国际业务部组织结构的主要优点v通过协调国外子公司从而比单个子公司的独立活动获得更多的利益v能促使最高管理层对海外经营的充分注意，并从全球的角度考虑资源配置v当子公司之间有内部交易时，国际部可以调整其经营策略以降低整个公司的税收负担v依靠国际部的联系，各子公司之间可以互通过情报、信息等 国际部组织结构的不足之处v当国际业务部在海外市场制造和销售的产品与国内部门相同或相似时，往往会造成资源浪费和业务上难以协调v由国际业务部来统一制订海外市场的销售策略，往往会限制子公司针对当地情况而灵活做出决策v当海外业务扩大或子公司数目增加时，国际业务部的协调能力往往就变得非常有限，决策效率低下 一、组织结构的基本形式v地区组织结构 地区组织结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。董事会地区经理北美洲地区经理拉丁美洲地区经理亚洲地区经理非洲地区经理欧洲地区组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发地区结构的主要优点v跨国公司能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略v每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调v公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题 全球地区结构的不足之处v不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术v各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍v各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义 一、组织结构的基本形式v产品组织结构 随着产品品种的增多，产品系列的深化，跨国公司可以根据产品种类和服务的特点，在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营业务，每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理担任，负责某类产品的整个生产过程。公司总部确定总目标和总战略，并设立地区专职人员负责协调该地区内不同产品的业务活动，各产品部协调本产品在世界范围内的各种经营活动。董事会副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部D副总经理产品部E副总经理产品部C产品组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发产品组织结构的优点v把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题v引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念v能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新v有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架 产品组织结构的不足之处v企业对每一个产品部门的管理是重复的 每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题v任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制v产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视 案例：英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革v英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。v重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。一、组织结构的基本形式v职能组织结构 全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。在这种组织结构下，母公司总部确定全球目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务。采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行。董事会副总经理工程、技术副总经理生产副总经理财务副总经理采购副总经理市场营销职能组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、财务、市场、研究与开发职能组织结构的主要优点v企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制v企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中v职能与职责清楚，不易产生重复与推诿职能组织结构的不足之处v各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难v子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞v总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重一、组织结构的基本形式v矩阵组织结构 矩阵结构形式与传统的权力等级和统一指挥有所不同，在这种结构下，每一个战略业务单位（Strategic Business Unit，简称SBU）的经理必须向两个不同的上级领导报告，两个矩阵部门共同指挥下属，最后由高层经理领导这种双重结构。最常见的矩阵结构是二维矩阵，如产品-地区矩阵、职能-地区矩阵等，另外从理论上讲还存在三维矩阵，如职能-产品-地区矩阵，但在实践中这种三维矩阵还未出现。矩阵组织结构图矩阵组织结构的主要优点v既能满足本土化的要求，又能带来全球化的效率，也就是兼顾全球产品结构和全球地区结构各自的优点v对外界环境的变化和压力具有较好的适应能力，具有较强的结构弹性 世界钢铁公司 在20世纪80年代由于来自德国、日本企业的竞争，世界钢铁公司市场份额缩小，利润逐年下降。为此，公司高层决定采用职能-产品型矩阵组织结构，以使每个职能部门都能达到规模经济，降低成本，同时又能保持产品的高度灵活性。经过一年艰难的组织调整，公司终于走上正轨，经营业绩明显上升，市场份额逐渐回升，矩阵组织结构的采用使得世界钢铁公司同时取得了规模经济与灵活性的双重效果。矩阵组织结构的不足之处v接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑，即不符合常规的命令统一性的组织原则v子公司经理人员会频繁地参加会议，时间消耗大v产品经理和地区经理容易导致权力冲突，公司总部面临维持权力平衡的双重压力v大部分矩阵组织是不稳定的 如：产品-地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构。一、组织结构的基本形式v混合组织结构 事实上，很少有跨国公司采用纯粹的职能、业务部或矩阵等结构。当公司规模庞大，产品线众多时或处于不同行业时，由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态，因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这样，整个公司就形成了几种组织结构的组合。混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合，但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。董事会财务 研发产品B 地区A 产品A混合组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、市场、人事地区B通用电气公司 通用电气公司采用的是混合组织结构。在每个产品部门下采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。通用电气混合组织结构图混合组织结构的主要优点v 可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足；v 可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。混合组织结构的主要优点 全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大约35.3%的公司已经采用了混合结构。混合组织结构的不足之处 组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。一、组织结构的基本形式v网络组织结构 全球网络组织结构是由不同的公司、下属公司、供应商等组成的一个全球范围的产品与销售网络系统。在这种系统中，不同地区中心或不同国家的分公司或许采用不同的结构形式。正是这种网络组织结构的出现和应用，虚拟组织才成为现实。网络组织结构 在这种组织结构中，组织决策模式由单一决策中心向多决策中心发展，把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑与总公司距离的远近。同时倡导业务部门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度。在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。案例：菲利普公司的组织结构 菲利普在全球60多个国家和地区开展业务，在全球60多个国家的业务单位中，有些是大型公司，有些则仅仅是业务代办处，或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主决策权。通过网络组织结构，菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营。荷兰韩国台湾香港日本 新加坡菲律宾泰国印尼马来西亚新西兰澳大利亚爱尔兰希腊英国意大利土耳其西班牙以色列叙利亚印尼黎巴嫩 菲利普公司的组织结构图案例：耐克公司动态网络组织结构的典范v 20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。v 首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。v 这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。跨国公司组织结构演变图等级制结构 矩阵式结构多维网状结构一、跨国公司组织结构类型二、组织结构的选择v组织结构选择的原则分工与协调平衡原则有效控制与沟通原则战略决定结构原则精干高效原则分工与协调平衡原则 任何有组织的活动，不论是复杂还是简单，都涉及两个相对立的问题。一是通过分工将企业活动分成许多独立的作业任