企业人力资源管理解决方案.pptx

基于战略与现实的企业人力资源管理解决方案本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考企业战略的思考为以下 为以下5 5个基本问题提出选择与解决方案 个基本问题提出选择与解决方案行业选择 行业选择产品 产品/业务选择 业务选择定位选择 定位选择竞争方式选择 竞争方式选择内部管理优化 内部管理优化/经营管理方式选择 经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略的类型产品领先型 产品领先型经营卓越型 经营卓越型客户忠诚型 客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘 培训薪酬裁员述职 竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构战略性人力资源管理的系统整合实践某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、画出组织机构图2、分析主要问题与解决途径 研讨第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们的思考：战略性人力资源管理体系2、我们的观点：企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践：1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点”使体系得以整体性 撬动体系有效运行/执行企业人力资源价值不同需要 差异化的人力资源管理高价值 高价值低价值 低价值普遍性 普遍性核心 特殊辅助 普通独特性 独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类我们的观点实践从四个纬度建设与发展人力资源体系理念我们的结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？公司使命/文化和战略甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？研讨实践体系建立、发展与维护的需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训 发展力培训（接班人核心能力）人力资源管理哲学HR职能-具战略能力的HR专业人士HR系统-高绩效-基于战略的雇员表现-净业/责任的-胜任的-战略聚焦的HR实践-具胜任能力的直线经理HR系统运行-员工发展-任用有效体系建立体系维护补充企业人力资源规划人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划供需预测并使之平衡广义人力资源规划所有各类人力资源计划战略发展规划 员工开发规划 制度建设规划 组织人事规划劳动组织调整 定员定额计划 组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境变化补充企业人力资源管理制度进入管理 任用管理 推出管理第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒基于战略与现实的渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：寻找并突破企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系企业 战略目标人绩效的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统性有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案一、第一阶段：以强化责任为核心的规范化建设构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、第二阶段：以强化任职为核心的能力建设构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、第三阶段：以学习型组织为诉求的价值建设构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力四、发展支持系统：培训体系建设与推进实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点 支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训 发展力培训（接班人核心能力）第一阶段规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。主要任务：组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力本阶段主要活动与工作：进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位任进行明确或重新的界定和评估；按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜；依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效与分配融合一体；企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法解决之道1、建立责任文化/机制之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢 忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益解决之道1、建立责任文化/机制（续）之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求 你对活动负责。所以授权与责权必须共存你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随 机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道1、建立责任文化/机制（续）之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都 获得共识和许诺 责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口 你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任解决之道1、建立责任文化/机制（续）之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合 或牺牲“属于”自己的资源 个人责权并不代表个人的山头主义解决之道1、建立责任文化/机制（续）之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权所得 负面后果：如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道1、建立责任文化/机制（续）解决之道1、建立责任文化/机制（续）实践忠告推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：身先士卒（意志与承诺表现）轻重缓急问什么，喜欢听什么任用什么人奖励什么责任结果行为技巧技术技巧解决之道2、明确责任定位与结果企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）工作分析 职位说明书职位目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程责任协议。责任落地过程解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思考 一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位 业务管理流程与部门结构及职能定位解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思考 一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位 业务管理流程与部门结构及职能定位解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）产品策划 产品策划-负责新产品的定义和上市策划 负责新产品的定义和上市策划 未来几年产品发展路线图 未来几年产品发展路线图市场开发 市场开发-负责市场调研，竞争分析，负责市场调研，竞争分析，和行业 和行业/产品战略设计 产品战略设计市场宣传 市场宣传-负责产品的宣传活动策划，负责产品的宣传活动策划，广告宣传，公关活动，促销活动 广告宣传，公关活动，促销活动销售开发 销售开发-负责渠道设计，销售人员培训，负责渠道设计，销售人员培训，销售工具，竞争工具，客户信息 销售工具，竞争工具，客户信息以营销组织为例:解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织结构：组织内部各单位间关系 组织内部各单位间关系/界限 界限/职权 职权/责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式 责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式类型：类型：直线制 直线制/直线职能制 直线职能制/事业部制 事业部制/矩阵制 矩阵制/分子公司制 分子公司制影响因素影响因素信息沟通 信息沟通/技术特点 技术特点/经营战略 经营战略/管理体制 管理体制/企业规模 企业规模/环境变化 环境变化现代营销部门由多种组织方法现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织 基于地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织 基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织 混合性营销组织解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）以营销组织为例:华北区 华南区 华东区 西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会市场队伍通常以行业或产品划分组织的设计要兼顾效率与稳定 组织的设计要兼顾效率与稳定解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整以营销组织为例:区域主管大区总经理计划主管行政主管财务主管 市场主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员 促销员储运主管前台 档案员业务员组织内部各单位间关系 组织内部各单位间关系/界限 界限/职权 职权/责任沟通框架 责任沟通框架,是组织内部分工协作基本形 是组织内部分工协作基本形式 式解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略 组织职能定位 组织结构设计岗位设置与调整专业类市场类技术类管理类（标准）职位.计统人力资源财 经经 营.管理监督.销售研发.质保.职位设置目标 职位设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要设置的原则 设置的原则:数量最低 数量最低/岗位配合 岗位配合/效应发挥 效应发挥,经济、科学、合理、系统化 经济、科学、合理、系统化解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述工作分析的意义：工作分析的意义：提 提高 高管 管理 理和 和工 工作 作效 效率 率。将 将分 分析 析过 过的 的每 每项 项工 工作 作所 所包 包含 含的 的任 任务 务、责 责任 任和 和任 任职 职资 资格 格用 用正 正式 式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。实现战略传递：明确职位设置目的与战略责任明确职位边界：消除职责重叠和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅实现权责对等：根据职责，合理确定授权和分配强化职业化管理：依据工作规范与任职资格，有效牵引与 约束合理的职业生涯发展解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述工作分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述工作分析的过程：瀑布式分解与界定解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述工作分析基点组织结构图结点：表示职位的职能与责任定位终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动横向关系：反映同一等级不同职能活动工作流程：谁给谁工作分析重点产出分析工作的责任/产品或服务：可以被辨别出来的，如，采购/采购单，护理活动/行动履行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即如何做，如，制定并执行采购计划投入分析执行活动/行动所需要的条件与投入：设备设施，人员KSA 等活动/执行输入 输出解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述工作分析的方法n 观察法n 面谈法n 问卷法n 工作日志法n 团队研讨法工作信息访谈/研讨法 观察/工作日志法 问卷法岗位责任 X X 任务 X X X重要性 X X标准 X 工作行为 X X X子任务 X X 报告关系 X X所受监督 X 岗位受权 X X工作条件 X X 个人特点 X X岗位知识要求 X 岗位技能要求 X X X岗位素质要求 X X我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法：以部门/业务单位为研讨单元参加人：部门/业务单位主管、部门/业务单位全体、管理顾问研讨路径：对部门/业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位意义：工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程 全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性 可以更好清晰工作界面 有助于职责的落地解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述基于流程的团队研讨的工作分析的举例招聘计划 招聘预算 招聘实施 招聘检查招聘计划制定招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制定招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传 招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检查招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析的要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权）2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值3、系统性：能系统满足人员管理的要求4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析 职位描述根据职位特点设计 根据职位特点设计职业发展通路；根 职业发展通路；根据职位要求配置相 据职位要求配置相应人员 应人员依据职位特点和任 依据职位特点和任职要求，确定培训 职要求，确定培训内容，组织培训。内容，组织培训。依据职侠价值创造 依据职侠价值创造和任职者能力要求，和任职者能力要求，确定薪酬标准 确定薪酬标准根据职位特点和衡 根据职位特点和衡量标准制定考核计 量标准制定考核计划，根据企业管理 划，根据企业管理目标，确定考核指 目标，确定考核指标 标根据职位特点和任 根据职位特点和任职要求，制定工作 职要求，制定工作计划，组织招聘工 计划，组织招聘工作，并参与人员 作，并参与人员甄 甄选。选。分解企业战略目标，分解企业战略目标，根据未来职位职责 根据未来职位职责的变化情况，预测 的变化情况，预测人员需求，制定规 人员需求，制定规划。划。人力资源管理者 人力资源管理者根据职责和任职要 根据职责和任职要求，规划职业发展 求，规划职业发展根据职位职责和任 根据职位职责和任职要求，结合自己 职要求，结合自己实际情况，参与竞 实际情况，参与竞聘 聘 相关者 相关者根据职责和任职要 根据职责和任职要求，规划职业发展 求，规划职业发展依据职位职责和任 依据职位职责和任职要求自我学习提 职要求自我学习提高技能 高技能根据职责与标准做 根据职责与标准做好工作，进行自检 好工作，进行自检任职者 任职者根据职位要求与现 根据职位要求与现任者之间的差距，任者之间的差距，确定人员的晋升和 确定人员的晋升和调配 调配依据职位职责和任 依据职位职责和任职要求，指导培养 职要求，指导培养下属 下属根据应负职责和衡 根据应负职责和衡量标准进行绩效管 量标准进行绩效管理 理根据职位任职要求，根据职位任职要求，甄选合适人选 甄选合适人选 分解战略目标，规 分解战略目标，规划职位设置及职责 划职位设置及职责调整 调整直接主管 直接主管晋升与调配 晋升与调配 培训与开发 培训与开发 薪酬管理 薪酬管理 绩效管理 绩效管理 招募与甄选 招募与甄选 人力资源规划 人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写建立事业焦点声明 你在组织中负责向客户提供什么产品或服务，你的独特价值或贡献是什么？主要责权 在公平交易你这一端付出是什么：职责与成果寻求支持 你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你的责权衡量要素与目标 责权成功履行的评估要项后果达成结果的盼望及达不成结果的处理长青计划如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定解决之道2.3、建立责权协议范例范例1 1 药剂公司之药剂公司之CEOCEO权责协定权责协定事业焦点声明 事业焦点声明确保所有产品的安全性、效力与供应；确保所有产品的安全性、效力与供应；透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；尽量扩大股东价值和公司的获利能力 尽量扩大股东价值和公司的获利能力权责 权责我本人负责：我本人负责：我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；影响、诠释和执行董事会的政策；影响、诠释和执行董事会的政策；确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感；确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感；确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织；发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织；培养我作为一个领导人的 培养我作为一个领导人的CEO CEO的能力；的能力；确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务；确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务；尽量降低董事在财务和法律上的责任。尽量降低董事在财务和法律上的责任。解决之道2.3、建立责权协议（续）范例范例1 1 药剂公司之药剂公司之CEOCEO权责协定（续）权责协定（续）支持 支持直属部属界定和尽到他们的责任与目标；直属部属界定和尽到他们的责任与目标；直属部属和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式；直属部属和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式；直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。衡量 衡量以新闻发布来衡量的公共形象；以新闻发布来衡量的公共形象；股市分析师的观感和评论；股市分析师的观感和评论；股票在未来两年内上市；股价上升；股票在未来两年内上市；股价上升；新的对外授权合约；新的对外授权合约；执行董事会的政策；执行董事会的政策；董事会对公司和 董事会对公司和CEO CEO绩效的评鉴；绩效的评鉴；销路增加，并完成营业目标；销路增加，并完成营业目标；新产品的开发；研发部门之创新。新产品的开发；研发部门之创新。解决之道2.3、建立责权协议（续）范例范例1 1 药剂公司之药剂公司之CEOCEO权责协定（续）权责协定（续）目标 目标一月份发行价值 一月份发行价值2.5 2.5亿元的股票；股价在 亿元的股票；股价在1 1月份达到每股 月份达到每股20 20元；元；每半年与投资分析师开 每半年与投资分析师开4 4次会；次会；董事会在 董事会在8 8月份完成对我和公司绩效的评鉴；月份完成对我和公司绩效的评鉴；通过所有的法规审查；通过所有的法规审查；明年推出新的生化科技产品的临床前工作；明年推出新的生化科技产品的临床前工作；在会计年度内完成 在会计年度内完成8 8项临床实验。项临床实验。后果 后果针对我和部属的短期奖金计划；针对我和部属的短期奖金计划；与董事会协商的分红办法。与董事会协商的分红办法。长青计划 长青计划我将在下列场合监督我的权责：我将在下列场合监督我的权责：每周的管理会议；董事会议；每周的管理会议；董事会议；每季的策略检讨与发展会议。每季的策略检讨与发展会议。解决之道2.3、建立责权协议（续）解决之道3.1、人力资源建设与管理人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.1、人力资源建设与管理战术性人才基层执行经理普通营销人员战略性人才理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬人力资源配置中应该考虑“外脑”：专业机构、项目顾问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你的要求沟通就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案设计/执行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效/解决问题与结果为导向价值：专业能力与经验成功途径嫁接沟通与共识态度：先老老实实学习，掌握本质后内部整合与创新信息不对称权威/地位差异关注点不同解决之道3.2、人力资源建设与管理（以营销团队为例）“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同。每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准销售人员遴选标准销售人员遴选标准 较强的语言表达和书面表达能力。较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。具有团队意识。有效甄选的关键建立甄选标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销管理类行业2年以上标准要求公司工作年限6个月工作经验业务能力强。沟通谈判创新能力强个性品质好。正直诚恳公正上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态 良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定操作流利客户网络有一定客户网络关系良好组织协调强。有5人以上团队管理协调经验管理能力 有一定管理能力。魄力分析总结远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况 无不良业绩有资金流物流工作经验个人发展计划 有在公司长期发展的个人设想人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬如何有效招聘解决之道3.2、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案企业的困惑：我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低：目标有了，员工也参与了，但员工似乎并没有认真对待经理人员也没有认真进行目标分解，考核经常走过场。关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点我们认为：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理实践因素静态业务：辅助性人员质量与时效生产规程与效能动态业务：营销人员速度与竞争度中间业务：管理人员准确与支持度一致性的要点总结：企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同但一般，高一级的管理一定涵盖或需要低一级的支持人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人责权文化/机制强调参与与共识强调沟通与反馈强调发展承诺的结果导向的能动/自我驱动的独立负责的整体协调的结果挂钩的人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于任务/活动任务 任务4 4任务 任务3 3任务 任务2 2任务 任务1 1纠偏 纠偏措施 措施落后 落后原因 原因完成 完成日期 日期完成 完成状况 状况结果 结果呈现 呈现行动 行动措施 措施业务 业务要项 要项本考核期考核要素适合的企业：小企业、业务离散-人治适合的人员：工作比较离散的低层次人员人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划1制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去为推行需要对计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的企业：具有一定管理规范适合的人员：职责清晰、业务目标明确人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划2业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重1、设计人力资源战略规划方案1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行 2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核 3.1营业部考核计划3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%计划管理过程PDCA业务目标人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人目标管理的特点1、重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度；2、建立目标锁链与目标体系：通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系3、重视结果目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少基于目标人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人1、目标设置：1）高层管理预定目标方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则）要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）3）确立下级目标（SMART）4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议2、实现目标的过程管理：定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道相互通报进度，便于整体协调帮助下级解决困难和问题3、总结与评估自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环基于目标目标管理程序人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标1制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励制定营销目标原则(SMART)(SMART)1 1、具体的、具体的(S Specific)pecific)2 2、可衡量的、可衡量的(M Measurable)easurable)3 3、可达到的、可达到的(A Attainable)ttainable)4 4、相关的、相关的(R Relevant)elevant)5 5、有时限的、有时限的(T Time-based)ime-based)经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：0.15亿元2、年销售总额（年回款总额：1.5亿元3、费用率：44、果蔬饮料市场占有率：505、零售市场铺货率：706、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数 4次目标管理过程人力资源配置 人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标2制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标分解过程总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（