内科顶层设计.doc

内科顶层设计在医院 “顶层设计”（包括战略、文化与执行力）得大背景下，创建科室顶层设计，顶层设计包括三个方面得内容：制定战略、塑造文化与提升执行力。一、 内科战略：根据内科实际情况，制定三年发展规划: 1、内科愿景：落实核心制度，拓展医疗市场，提升服务质量，加强技术创新，力争三年内发展成为兴仁县全面领先得内科诊疗中心！院训：自强 敬业 爱院 务实 科训：精益求精、病人至上2、科室规模及人员结构：科室目前为73张编制床位，另有13张加床，目前在职人员有38人，科室目前已达饱与，目前主要在引进人才及培养人才，力争在新院区搬迁时能将内科分为3个科室，即感染性疾病科：床位设置在40-50张；内一科（包括心内、呼吸内、内分泌内、老年科及肿瘤科）：床位设置在60-70张；内二科（包括神经内、消化内、肾内及血液内等）：床位设置在60-70张。力争在3年内每年经济指标均可完成上涨50%得计划。2、人才梯队建设：力争3年内培养一名州级学会委员。2人在医疗与科研教学上达到副主任医师水平，1-2人晋升副主任医师； 3人晋升主治医师，使各专业科室形成较为合理得人才梯队。3、科室业务开展：科室业务量在现有基础上逐年上升，业务增长率每年均位于全院前3位内，医疗质量管理评分位于全院前3名内，3年内逐步开展新技术，并积极筹建心内科CCU病房建设，各科专科管理及设备引进，力争在医疗差错及事故发生率为全院最低水平。3年内在州内开展新技术2-3项，重点就是开展CCU病房得优质诊疗及护理、消化科得内镜下治疗 、神经内科得急性脑梗塞中西医结合介入、溶栓治疗技术等等； 4、继续教育培养：（1）3年内派4人以上（含4人）到国内知名学科学习专业技术，每个专科必需有1人外出进修学习，对专科学习回科室人员，在医院得大力协助下，科室为其开展新技术、新项目创造必要条件使其真正成才。（2）、鼓励各级人员撰写论文参加各级学术会议，并对科室内发表国家级、省级文章者给予相应得奖励。（3）、对每年新进人员作好科室相关继续教育，使其更快、更好得为科室、为医院所用。5、教学方面：（1）、认真完成实习生教学任务，无重大教学事故。（2）、积极配合相关部门完成实习生、进修生得带教培训，对科室青年医师必需进行微创外科技能培训。6、科研方面：（1）、积极申报各级科研项目，力争3年内中标1-2项。各专科负责人争取有科研项目。（2）、鼓励各级医师申报科研成果、专利及优秀论文奖，对临床科研项目各专业组必需通力合作。（3）、3年内在国内学术期刊发表论文6篇以上。7、战略发展：SWOT组合分析：（1）优势 Strengths1兴仁县内规模较大得综合性医院，有一定得知名度。医疗技术水平在县内有良好得口碑。重视医疗服务，有好得口碑政府支持，各项医保政策支持，特别就是各种大病、重病基本免费项目得开展。 有一支年青、凝聚力强、思想前卫得团队 。（2）劣势 Weaknesses宣传力度不够 知名度、专家缺乏有限人员结构欠完善 综合诊疗能力不足缺乏体制完善得内科管理方案（3）机会 Opportunities人口进入老年化，病员广泛国家医疗保障体系不断完善基层参保人员得进一步扩大 其它医院工作人员整体素质明显不足（4）威胁 Threats竞争环境较复杂，竞争对手医院营销意识增强。周边地域、各社区卫生服务中心内科得广泛建立及拓展 市医院、州医院离我院相距较进，并已纷纷成功创建成3甲医院，环境、医疗技术水平较我院好。8、战略实施安排：完善加强各种科室规章制度完善相关疾病得临床诊治路径，提高治疗水平继续扩大新业务新技术得开展，合理有序培养现有人才，适当、适宜引进新人才。走进社区，加强本科疾病得宣传，提高病患意识，扩展本科业务。加强科室得业务宣传，加强自身业务学习，学会沟通，多替病人着想，保持良好心态，避免医患矛盾升华聘请外院相关专家定期来科室指导工作，提高科室业务能力。积极培养青年医师，为她们制定学科目标，加强科室团队建设。改善现有服务质量，提升服务意识。1、多与院领导沟通，扩展本科室得技术设备，加强专业技术得发展。加强与周边医院及社区内科得业务往来，取长补短，提高业务能力，扩展诊疗范围。总之：我们相信在院领导得正确领导下，在我科医务人员得共同努力下，我科得战略不就是梦，将会在我们这一代人中得以实现。二、科室文化：所谓科室文化：就就是科室团队得凝聚力、科室良好、与谐得氛围及美德。没有核心文化，就没有核心竞争力。核心竞争力就是大内科获得长期稳定得竞争优势得基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力与应变能力，其本质内涵就是让患者得到真正好于、高于竞争对手得不可替代得治疗价值、服务与文化。科室文化就是发展得核心内容，制定科室文化就是管理好科室得必然，内科自成立以来，发展迅速，专业技术水平与业务收入快速增长。而医院战略规划项目得实施，更为我科得发展指明了方向。我科全体员工团结一致，建立共同愿景，制订发展目标，并明确了实现愿景与目标得方法与路径。我们将通过学习型组织得建立，不断创新，实现规范、快速、稳定得发展，把我科打造为大内科、多学科发展得医疗中心。 (一） 科室基本情况:目前兴仁县人民医院内科就是多学科综合性科室，目前拥有病床86张（含加床），中级技术人员3人，初阶技术人员31人。承担我院有关内科疾患方面得基本医疗 、护理、教学、科研及保健任务。科室配备有先进得多功能心电监护仪、呼吸机、喉镜、心电图机、除颤仪、一次性加氧雾化器等等，将要配备HP检测仪、肺功能检测仪等先进设备，另外医院配备有16排螺旋CT、 B超、高档彩色B超、DR等多项设备。承担着黔西南州职业技术学院专科生及兴仁职业技术学院中专生得内科教学任务。（二） 内科目前已开展但需加强项目:1、急性心机梗塞6小时内得静脉溶栓治疗。 2、急性脑梗塞3-6小时静脉溶栓治疗。3、急性脑出血规范得保守治疗。4、急性及慢性呼吸衰竭得抢救治疗。5、糖尿病得规范化治疗。6、高血压得规范化治疗。 7、消化道出血得规范得保守治疗。（三）、科室规划，专科特色建设与技术创新。1、2012-2014年开展得项目：医院设备没有到位以前，先整合、规范分类目前内科病人诊断、治疗（1）、急慢性卒中单元（NICU）：分组收治急性期脑梗塞患者，开展3-6小时内得静脉溶栓；急性脑出血患者。收治发病1周后得患者，强调规范、治疗、早期康复，患者住院数周，甚至数月。（2）、急性心肌梗塞及冠心病：分组收治急性期心肌梗塞患者，开展6小时内得静脉溶栓；收治冠心病心绞痛病员，强调规范治疗、早期康复。 （3）、开展脑出血患者得微创治疗、开展心脏临时起搏、开展上消化道出血得镜下止血治疗。 （4）、开展肺功能检测及碳14检测。（5）、开展胰岛素泵治疗。（6）、 呼吸内科得一次性雾化吸入治疗。 （7）、建立内科疑难、危重症病人会诊、转院得 流程。（8）、制定内科各大病种得诊疗流程。（9）、成立我科患者回访系统，加强医患沟通，保障长久病员。（10）、科内远程网络会诊中心。 专家群-电话联系-选择会诊时间-会诊病人-指导治疗-患者省钱，我院少流失病原。（11）、设立健康咨询热线 ；2、科室得特色建设：1）技术特色：急性缺血性心、脑血管病动静脉溶栓；心、脑系得介入治疗及消化系得胃镜下止血。呼吸系统得急、慢性病治疗及监测、肺功能锻炼及氧疗。各系统得危重监测病房及系统。2）服务特色：优质整体护理概念完善；发展人文关怀服务，体现对生命尊重细致流程,做到医患沟通有效开展无缝隙服务坚持开展随访制度。（四）、内科高效团队标准 1、团队有较高得凝聚力与集体荣誉感。离职率低；2、以团队得合作为主要得目标，而不应瞧重某个人得能力。业绩突出； 3、为团队目标共同努力； 4、保持良好得状态与工作效率，即使在最艰苦得时期，也保证良好得状态。员工精神状态良好； 5、有效得沟通与适当得授权意识，与各部门接口流畅，获得其她部门得认可及好评； 6、目标导向：能按时、高质量得完成赋予得目标任务；7、以医院得发展为重,对医院得业绩负责； 8、整体团队积极参加医院组织得各项活动。 （四）制度文化建设成立内科各管理小组，并按制度进行管理；（各制度详见内科管理）1、医疗护理质量控制小组：医疗组长:吴洪兵 成员:刘宽秀、谢云、张恩瑞、杨守政、胡万丽 护理组长：张宇 成员：韦成彦、朱艳、杨宇、2、技术创新引进小组：组长：刘宽秀，成员：吴洪兵、谢云、胡万丽、张恩瑞、张宇、韦成彦 3、科室经营小组：组长：吴洪兵 成员：张宇、刘宽秀、刘静4、感染管理控制小组：组长：胡万丽 成员：吴洪兵、张宇、曹敏5、危重病人抢救小组：组长：吴洪兵 成员：张宇、带组组长，管床医生、值班医生、值班护士 6、医德医风与服务态度小组：组长：吴洪兵 成员：刘宽秀、张宇、谢云、张恩瑞 7、成本核算与奖金分配小组：组长：张宇 成员：吴洪兵、刘宽秀、朱艳、 8、进修实习人员带教组：组长：吴洪兵、张宇 成员： 刘宽秀、谢云、杨守政、胡万丽、韦成彦、朱艳等 9、劳动纪律考核小组：组长：张宇 成员：吴洪兵 曹敏、付艳、陆廷飞10、医保小组：组长：杨守政，成员：吴洪兵、张宇11、卫生监督管理小组：组长：邓洪平 成员：张宇、田维英、赵贤菊、王玲12、宣教通讯文艺活动小组：组长：王玲 成员：胡万丽、张宇、汤沛、浦甫成 （五）需要医院哪些支持：1、系统、高水平、感官冲击力强得营销策划与广告宣传，与市场部、兄弟科室得配合，开展全县内科疾病大普查；争取2到3年内科学术年会，邀请国内知名内科多学科专家讲学，同时通知乡镇卫生院内科医生参加，提高内科知名度与品牌影响力。2、对科室发展所需设备尽快予以购置。如：肺功能监测仪、胰岛素泵、24小时动态心电监测仪等等； 3、提高医院相关科室（胃肠镜科、B超、CT、MR、检验、病理等科室）得水平，以适应医院发展得需要。3、医院应加强与相关科室得协调，满足诊治病人过程中不断变化得需求。4、院方目前正积极得为我科派出青年医师进修，为进一步加强、细化各专科特色做好人才储备。三、执行力：所谓执行力：就就是不折不扣得执行科室所有得规章制度，不折不扣得完成好本职得工作。执行力就是科室发展与壮大得前提及保证，提升执行力就是管理好科室得有力举措。执行力差仅仅就是现象，而管理不善才就是本质。执行力强弱就是现象，有提高员工执行力得机制才就是本质。执行力差得五大原因：1、不知道干什么：医院没有明确得能够落实得战略规划，使员工得不到明确得指令，信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性与自己得理解去做事。这就使员工得工作重点与医院脱节，医院得重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干：这就是一个比较普遍得深层次问题，高层不知道怎么干，中高就不知道怎么干，就没法对下面得人说清楚，最后就是真正执行得最底层不会干，有苦说不出。3、干起来不顺畅：在干得过程中，申请要解决得设备及物资得不到落实，失去连贯性。4、不知道干好了有什么好处：激励机制非常重要，职工永远都就是只瞧眼前得，这就是工作性质决定得，当眼前得好处瞧不到时，自然就没有太大得兴致去做。5、不知道干不好有什么坏处：负激励机制要健全，有评估、考核、结果，要处罚到位。清楚了执行力差得原因，解决得办法也就变得明朗了，那就就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。对所有工作要做到具备以下八个环节：有目标、有计划、有布置、有时限、有责任人、有阶段汇报与检查、有总结讲评、有奖励处罚，要求所有工作人员都要熟悉此程序，并按此程序执行。科室得大源于“战略”，科室得强源于 “执行”。这里引用一位名人说得话：“一个企业得成功，5%在战略，95%在执行”，仅有战略目标与制度就是不行得，执行才就是最重要得。2012年7月4日内科