制度汇编-—ls建筑工程公司工程制度汇编【含156份实用制度-非常经典】14.doc

LS建筑工程公司工程管理制度汇编工程部管理制度第一节 施工前期准备一 施工准备管理制度二 施工图交底管理制度三 施工组织设计审查管理制度四 施工项目材料计划管理制度第二节 施工过程管理一 工程会议管理制度二 施工进度计划管理制度三 安全文明管理制度四 项目巡检管理制度五 材料设备验收管理制度六 现场签证管理制度七 工程款支付管理制度八 工程图纸管理制度第三节 竣工验收一 工程竣工验收管理制度第四节 相关记录第一节 施工前期准备一 施工准备管理制度（一） 概况目的规范项目开工前准备工作管理，保证项目如期顺利开工。适用范围适用于公司项目施工管理。主 导 及参与部门前期营销策划部、工程部、投控部部 门制度中承担职责工 程 部1、参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审；2、组织编制工程进度计划；工程部按照工程进度计划编制工 程项目部、材料设备进场计划；3、项目前期场地准备；4、项目前期资料准备；5、组织施工组织设计审查；6、审查监理规划和监理细则；7、组织前期工程，组织项目部、施工单位、监理单位进场；8、审核项目部提交的工程开工、复工报审表；9、主持召开工地第一次会议。投 控 部1、组织施工合同交底工作；2、负责工程项目部的采购；3、参加工地第一次会议。（二）工作程序1、工程部开发前期参与：工程部参加施工图交底评审。总工负责将评审时间和地点通知工程部；工程部按照工程进度计划编制工程项目部、材料设备进场计划。工程部参加施工队伍的考察与招标工作，并参加投控部组织的合同签订工作。工程项目部、材料设备进场计划编制及时性由公司主管领导按照项目开发计划进行考核。项目取得开发施工权后，工程部提出项目现场人员编制及进场计划，综合部负责组织。2、项目施工进度计划：工程部根据公司批准下达的施工进度里程碑计划，在1个月内编制工程进度计划，编制工程项目部、材料设备进场计划。提交总工审核，报公司主管领导审批；投控部需汇总各部门针对项目的专项计划（各专项计划需经各部门分管领导审核），组织编制项目总体开发计划。项目总体开发计划经总工审核、总经理审批后下达执行。（1）前期工程1）工程部负责复核园地界址、现场临建，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地用电的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地勘察。2）工程部组织项目部、施工单位进场进行七通一平施工。 项目部配合办理七通一平相关手续。（2）项目开工准备1）工程部负责组织项目部进场，并按照现场施工管理的规定，组织项目部参加施工图交底； 2）工程部负责审核项目部提交的现场临建布置方案，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；3）工程部负责检查项目部现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合同相关条款要求。4）项目开工技术准备：工程部负责确定施工项目部；工程部组织首次工地会议，并办理场地移交手续；工程部审查项目部提交的测量放线控制成果和保护措施；工程部审查项目部的质量管理体系、技术管理体系；工程部审查项目部提供的专业分包商的资格。（3）项目开工1）工程部配合前期营销策划部办理施工报建手续，以获得施工许可证。2）开工前项目部负责组织完成规划放线、定位交点工作。3）项目部提交工程开工复工报审表应具备的条件：施工许可证已获政府主管部门批准；征地拆迁工作能满足工程进度的需要；施工组织设计已审核完毕；项目部现场管理人员已到位，机具、施工人员已进场，主要工程材料已落实；进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求。4）工程项目开工前，工程部主持召开的第一次工地会议。总工、工程部、投控部、项目部参加。会议应包括以下主要内容：项目部介绍驻现场的组织机构、人员及其分工；项目部介绍工程开工准备情况；项目部介绍施工准备情况；工程部和总工程师对施工准备情况提出意见和要求；第一次工地会议纪要由工程部负责起草，并经与会各方代表会签。（三）项目施工材料计划1、工程部根据总体施工计划提出项目总体施工材料用料计划表报投控部。2、项目部根据工程进度计划安排及工程预算书，对周转材料、工程材料的要求做到事先提前申请。制定分期、分批材料进场计划，由项目部提出工程部审核报投控部。3、材料的供应投入计划必须根据不同施工阶段分批进场并满足工程的进度需要。（四）相关记录工程开工复工报审表二 施工图会审管理制度（一）概况目 的预防施工图错漏，给施工造成的困难或导致不必要的产品缺陷，避免施工图设计与现有施工技术水平不匹配而使设计意图无法实现；使施工人员及相关人员了解设计意图、结构体系、设备系统、技术重点、采用新材料、新技术的要求等，以便采取恰当的措施，做好相应准备工作。适用范围适用于工程主体施工图的会审工作；分部分项工程，土建、安装、室内装修、景观、市政等专业分别进行施工图会审；主 导 及参与部门总工、工程部、投控部部 门制度中承担职责总 工1、负责组织施工图会审工作；2、负责发放施工图纸给工程部、项目部；3、负责与施工图设计单位的沟通、协调；4、负责整理施工图会审记录及正式版施工图的存档、发放。工程部1、负责移交施工图纸给项目部，并监督其审图工作；2、汇总施工单位、监理单位和设计单位书面审图意见；3、参与施工图会审。投控部参与施工图会审。（二）工作程序1、图纸审阅：工程部在收到施工图后，应立即组织项目部进行图纸审查，对图纸进行分专业的仔细审阅，并汇总。2、图纸会审（1）总工收到设计单位图纸并经内审及审图机构审图合格后，在移交单上签署审阅意见移交工程部（包括图纸清单）。（2）工程部将图纸及相关工程标准分发给项目部、施工单位有关专业工程师，规定合理的审阅时间，并监督其审阅工作。项目部、施工单位在工程部规定时限内书面反馈审图意见。（3）工程部专业工程师也需仔细审阅图纸，把各工种图纸中的相互配合差错及不合理，不明确，不经济或与原审定的扩初设计有异的地方详尽摘录汇总，对设计图纸进行优化，并记录在工作笔记和审图要点表中。（4）将项目部、施工单位、工程部内部各专业工程师反馈的问题进行汇总，与总工做好沟通与交流。（5）在工程部、项目部、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程部参与总工组织的施工图会审。（三）相关记录图纸会审记录三 施工组织设计审查管理制度（一）概况目 的确保项目的工程总体进度、关键节点、技术标准、现场安全文明在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。适用范围适用于工程施工前的施工组织设计的编制与审核。定 义施工组织设计是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间，确保按合同要求完成。主 导 及参与部门总工、工程部、投控部部 门制度中承担职责工程部1、组织施工组织设计审查并进行跟踪检查。2、组织重大专项施工方案评审。3、当现场实际情况与施工组织设计不同时采取有效措施。4、审核施工组织设计调整方案。总工、投控部参与施工组织设计方案审查。（二）工作程序1、施工组织设计的编制（1）工程部要求项目部、施工单位在进场前编制施工组织设计。（2）项目部、施工单位编制施工组织设计（含施工方案）报监理单位、工程部审核。2、施工组织设计的审核（1）项目部提交施工组织设计给监理单位，监理单位审核施工组织设计，符合要求后交工程部，不符合要求应退回项目部、施工单位修改完善。（2）项目主体施工前，工程部负责组织总工、投控部、项目部、施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。对施工组织设计的施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机器设备配置的合理性和经济性进行审查 ，并考虑平面布置是否符合要求。（3）专项方案（基坑支护、高支模、玻璃幕墙、钢结构等）中涉及“四新”技术及重大技术专项方案需要报工程部，组织投控部、总工和外部有关专家等进行评审，公司主管领导审批。（4）项目部、施工单位对审查问题进行汇总并修改。3、施工阶段调整（1）项目部、施工单位按照批准的施工组织设计组织施工，监理单位和工程部对其实施有效监控，若发现有违反施工组织设计的操作，责令项目部、施工单位整改。（2）如有需改变施工组织设计内容，需报监理单位、工程部，经工程部部长同意后方可实施。（三）相关记录施工组织设计审查表四 施工项目材料计划管理制度（一）目的规范材料计划流程，明确相关责任人职责，最大限度降低材料库存，提高材料资金有效使用率，使材料计划能及时、准确地服务于施工生产。（二）职责1、项目部负责依据施工图纸，施工组织设计及施工需要，提出材料需用计划。（1）项目部技术员负责编制材料需用计划，技术员是控制材料计划的第一责任人，对材料计划的及时、准确负直接责任；对依据此计划单进场的材料必须参加验收并签字认可；对已提计划而发生设计变更等影响到该批材料的数量、质量问题必须负责到底，积极寻求其他相关人员的帮助并及时解决；对可以分批进场的材料提需用计划时，在时间和批量上不做明确要求所造成的储存保管不便、二次搬运、积压、延误负直接责任。（2）项目部预算员负责复核技术员编制的主要材料需用计划，预算员是控制材料计划的第二责任人，对材料计划的准确性负复核责任，必须在材料需用计划单上签字认可。在项目施工形象进度达到1/3时，必须提供单项工程主要材料总预算量给项目采购员和库管员（同时交投控部进行备案），作为控制进货使用的依据。（3）项目部库管员负责核实库存量，并在材料计划单上签字。1）对该批材料计划因核实库存量的原因多余造成的积压负直接责任；2）对已提材料需用计划部分进场或还未进场，但发生设计变更且项目部已经以书面形式通知库管员，库管员接到技术员的设计变更通知后仍按原计划进场的材料负直接责任；3）对已按计划要求进场但因涉及变更原因多余而未及时采取措施的材料负直接责任；4）对因未及时与采购员、投控部、供方联络而造成的材料不按时进场负直接责任。（4）项目经理负责审核材料需用计划。对因项目部各种原因而造成的材料积压、储存保管不当、发生二次搬运和不及时进场等情况负领导责任。2、工程部（或 投控部）负责审批各项目上报的材料需用计划，根据公司各项目现有库存合理调拨采购或暂缓解决并报投控部，对因未能综合考虑各项目现有库存造成的各种积压负直接责任；对因未及时审批材料需用计划单而引起的材料不能按时采购进场负直接责任。3、投控部采购员负责根据材料采购计划单按时保量采购。每月25日汇总计划单与项目库管员核对，对未完成采购量的材料与项目库管员及时联系，确定是否继续供货。对未及时、准确供货负直接责任；对同一采购计划单重复采购或只采购部分而其余量未及时采购也没有与项目库管员沟通好的情况负直接责任。4、投控部负责对材料计划管理工作各环节的监督指导，负责材料计划执行过程中管理不善的调查并提出处理意见。（三）工作程序1、项目技术员根据施工需要和施工组织设计及时、准确地编制材料需用计划。2、项目技术员上交材料需用计划时应注意如下几点：（1）材料需用计划应按照每单一类材料的原则实行一类一单制；（2）材料需用计划单上的材料名称、规格型号、计量单位必须按照公司下发的材料分类规范填写；（3）材料需用计划单上的材料必须标明数量、分批进场时间（指可分批进场的材料），必要时可在备注栏注明品牌等，避免造成储存保管不便，发生二次搬运或积压；（4）材料需用计划单上必须注明该材料用的单位工程，分部工程及分项工程部位；（5）材料需用计划分为季、月和临时追加计划；（6）材料季度需用计划主要明确资金及采购准备；（7）材料月需用计划仅编制主材、大批量材料和特殊材料，这部分材料不得重复申报，每月可以根据实际情况调增调减，月计划必须于每月25日完成；投控部对于这部分材料原则上只凭月计划安排采购。（8）材料临时追加计划主要考虑现场突发事件而临时需用的材料。各项目部原则上不得无故临时追加材料计划。采购员对该部分材料未及时到场不付直接责任。3、技术员编制材料需用计划后，如果发生设计变更等方面原因影响到该计划单材料的种类、数量等问题时，应积极主动与项目库管员、采购员沟通，共同解决。4、项目预算员接到技术员编制的材料需用计划后，应及时复核其数量的准确性，然后交库管员。5、项目库管员核实库存量后一一编号，然后交项目经理。库管员对材料计划应注意如下问题：（1）编号留底存查；（2）及时跟催材料进场，在留存材料计划单上注明材料进场情况，包括材料部分进场剩余部分的跟催；验收质量、数量问题的解决；与采购员和供方的及时联络沟通；收集技术员反馈材料使用方面，如质量、数量和变更等信息；（3）接到技术员设计变更导致材料变动的信息后，及时处理已进场和未进场的材料。6、项目经理审核材料计划后上报工程部。7、工程部根据公司各项目现有库存资源及该项目实际施工需要，审批材料需用计划后，转给投控部采购。8、工程部及时掌握各项目部每月库存情况，根据需要综合调配。9、投控部接到采购计划单后安排采购员及时、准确组织采购，同时返单给项目部库管员备案，便于跟催材料进场。投控部对主材、大宗材料、特殊材料等组织招标、竞争性谈判、集中采购。各采购员必须在每种材料备注栏注明采购进展和与供方及项目库管员联络沟通情况，便于促进材料采购计划的落实。10、投控部每月对采购计划执行情况（主材、大宗材料及特殊材料）进行汇总分析，每月25日编制材料采购计划完成情况报表，报分管领导。11、对主材、大宗材料、特殊材料等由投控部组织招标或集中采购的材料资金支付情况，由投控部于每月5日，25日统一汇总，根据项目资金情况及合同支付条款平衡该类材料资金安排，并填写资金支付申请表，由投控部负责人、分管副总、总经理审批后支付。如果项目资金不能满足支付的，则由财务直接计入各项目借款。12、出现以下情形之一，由投控部或采购经办人承担责任或负责追回损失：（1）采购材料与计划不符。（2）因投控部或采购经办人原因导致采购材料质量不合格的。（3）因投控部门或采购经办人原因造成采购不及时，致使停工的。（4）投控部或采购经办人不根据采购计划采购，造成积压和变质的。（5）采购价格明显高于市场价，经调查核查属实的。13、出现以下情形之一，由项目部施管人员承担责任或追回损失：（1）计划不符合要求被退回，造成损失的；（2）计划不符合实际，大量材料积压或变质造成损失的；（3）材料采购计划执行中，提出变更或撤消计划，造成损失的；（4）已经签收的材料，出现数量、品种不符等问题（质量问题，按合同约定办理）；（四）流程图项目技术员项目预算员项目库管员项目经理投控部负责人采购员施工现场验收入库（五）责任承担标准1、为了使责权相结合，促进员工积极主动性，加强材料计划管理，特制定责任承担标准。2、对于材料计划过程中，因人为因素造成的材料积压、浪费、二次搬运甚至流失等事实责任按如下标准处以罚款（此比率是指该批材料总价的百分比）：（1）第一责任人（或直接责任人）占55%；（2）第二责任人占25%；（3）领导责任人占15%；（4）相关责任人占5%。3、责任承担标准由综合部依据已发生事实进行调查，并提出界定意见，报公司副总批准后在相应人员每月工资中扣除。（六）相关记录材料需用计划单第二节 施工过程管理一 工程会议管理制度（一）概况目 的为了加强工程质量、进度、成本、安全生产文明施工管理，召开各项会议，规范工程部各类会议的组织、协调，提高会议质量。适用范围项目工程管理全过程的各项会议管理工作。主导及参与部门工程部及其他相关职能部门部门制度中承担职责项目部1、组织工程月度例会、部门例会、施工单位履约评价会及专题会议；2、负责相关会议的会务工作及会议纪要的编制和下发；3、负责会前资料准备；4、负责相关会议会后决议执行跟踪。相关职能部门负责会议资料的准备。（二）工作程序1、各项会议准备（1）项目部作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时发放会议通知、工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人准备的事项等。对于月度/周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，可不需每次通知。 事项会议形式会务组织部 门会议通知的时间要求会议通知方式项目月度进度、质量、安全评估会项目部定期召开/提前3天以上通过工作联系函、传真发出通知，再打电话和与会人员确认部门周例会项目部每周六下午时间、地点更改可提前通过内部网络、电话发出通知专题会议项目部提前3天以上通过内部网、电话发出通知，再打电话和与会人员确认（2）会议的其它准备工作：工程相关会议，项目部资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员。开会前，项目部资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录。2、项目月度进度、质量、安全评估会（1） 时间：工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。（2） 参加人员：工程部、项目部、施工单位参与。3、部门周例会（1）部门周例会时间确定为每周六下午。因特殊情况不能按时召开例会，由项目部临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。（2）会议参加人员：监理项目部全体人员、施工单位管理人员和项目部全体人员。（3）会议主持：监理公司项目总监。（4）会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。4、专题会议（1）目的：对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在项目部职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究、分析、解决问题。项目部应适时组织专题会议。项目部技术负责人及具体人员提出会议申请，由监理公司项目总监组织。（2）参加会议人员及要求：部门负责人及具体人员，会议议题有关的部门负责人、分管领导和其他领导、聘请的专家，监理、设计、项目部、施工单位等相关单位负责人或责任人。要求准备研究处理事项的书面材料，于会前24小时（突发事件除外）发给参会人员，有关部门准备相关材料。（3）时间：根据实际情况适时召开。二 施工进度计划管理制度（一）概况 目 的确保项目的施工进度在满足工程质量和投资目标的前提下，达到公司的经营要求。适用范围施工过程的施工进度管理。定 义施工进度计划控制：通过有效进度控制工作和具体进度控制措施，在满足质量和投资要求前提下，使工程实际工期不超过计划工期。主 导 及参与部门项目部部 门制度中承担职责项目部1、负责按项目总体开发计划编制工程进度计划；2、负责组织审核项目专业工程师编制的施工进度计划要求，审核年度、月度、周进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报工程部部长审批同意后实施；3、对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4、根据进度计划执行情况，提出合理化奖惩建议，促使项目部、施工单位按计划或超计划完成施工任务；5、负责根据工程进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制配合计划；6、负责跟踪供应商供货情况。（二）工作程序1、工程进度总体计划编制（1）工程部会同相关工程师负责根据公司批准下达的施工进度里程碑计划，编制工程进度计划，提交工程部部长、公司主管领导审核，总经理审批。（2）工程部负责将工程进度计划交投控部，投控部将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。（3）工程部应督促项目部在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程部。（4）项目部、施工单位需根据审批同意的项目施工总进度计划编制分包单位进场计划和材料进场计划，报监理单位审查，工程部审批，上报投控部。2、工程部月度工作计划管理（1）月度工作计划编制原则和依据1）工程部月度/周度工作计划以工程进度计划及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑公司主管领导关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。2）在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。3）具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。4）各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。3、施工进度计划实施：项目部、施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及工程部，工程部经公司审批同意后，项目部、施工单位方可按调整后的进度计划实施。（三）相关记录周进度计划表上周进度计划与实际完成对比表月进度计划表三 安全文明管理制度（一）概况目 的项目安全生产管理应贯彻“管生产必须管安全”的原则，并在生产中遵循“安全第一，预防为主”的安全指导方针。增强应对和防范施工现场安全事故风险和事故灾难的能力，最大限度地减少事故灾难造成的人员伤亡和财产损失。文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工管理的始终。它是施工现场综合管理水平的体现，涉及项目每一个人员的生产、生活及工作环境，因此必须通过项目经理部的统筹安排，全员、全方位的参与实现。确保项目全过程良好形象、环境和精神面貌。适用范围适用于公司开发的所有项目在施工过程中的工程安全文明施工管理和控制。主 导 及参与部门工程部部 门制度中承担职责工程部部长1、审批安全文明施工方案；2、在月度项目检查中，对项目的安全文明施工管理做出评估；3、审批项目紧急救援预案，检查演练情况。工程部1、要求项目部、施工单位按照公司要求及施工组织设计等完成现场布置，按照合同要求落实安全文明施工管理；2、审核经监理审核的项目部、施工单位编制的安全文明施工方案（含专项方案）；3、检查监督安全文明施工管理的监理情况，发现问题责令监理整改；4、现场巡视项目部、施工单位落实安全文明施工方案情况，发现不安全因素责令项目部、施工单位整改；5、参与监理单位组织的各种安全文明施工检查活动及会议；6、负责现场有关安全文明施工监管事宜；7、负责项目事故的调查处理及审核处理报告；8、编制项目紧急救援预案并组织演练。（二）工作程序1、安全文明施工方案审定（1）项目部、施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规规定以及合同要求，编制安全文明施工方案（含专项方案），经监理单位审核、工程部审批。（2）项目部、施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施。对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。（3）项目部、施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装，落实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。2、安全文明检查（1）工程部每月至少组织一次监理单位、项目部、施工单位负责人、安全员等参与的安全文明大检查。（2）工程部按规定进行安全文明管理等方面的检查监督。根据要求对项目部、施工单位进行检查评分，检查项目部、施工单位安全文明措施落实情况、监理单位安全文明施工管理监理情况、检查现场重要部位、机械设备的安全措施并记录。3、事故处理（1）当现场出现安全事故时，项目部、施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理单位和工程部，监理单位及工程部协助项目部、施工单位处理事故。工程部及时将事故情况报告工程主管领导；如重大事故应在24小时内通知建筑安全监督站。（2）工程部根据事故轻重进行处理：1）出现下列事故，无需报公司领导：现场受伤人员没造成残废；直接经济损失在一万元以下；2）出现下列事故属重大事故，需报公司领导：现场受伤人员造成残废或发生死亡事故；直接经济损失在一万元（含）以上；造成恶劣社会影响；（三）相关记录安全事故报告表四 项目巡检管理制度（一）概况目 的使现场日常检查工作能更深入，及时发现各类问题，确保施工质量、进度、安全生产文明施工处于受控状态。适用范围适用于开发项目的工程巡检管理。主 导 及参与部门总工、工程部部 门制度中承担职责总 工1、组织工程节点综合验收；2、根据需要，在工程部要求下参与项目巡查，并对发现问题提出专业意见。工程部1、编制项目工程检查内容指引；2、参与总工组织的综合检查；3、组织对项目巡回检查和评价，提出整改意见，并验证纠正与预防措施的落实情况。工程部现场工程师1、配合工程部的检查工作；2、根据检查意见制订相关纠正与预防措施并负责落实工作。（二）工作程序1、综合检查：每期工程按施工节点由总工牵头组织工程部、投控部、项目部、前期营销策划部、物业公司等各部门及项目部、施工单位在相关工程节点进行综合检查。2、检查方法及针对相应问题处理办法:（1）工程质量、安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位、检查的内容、检查的点数比例、数据的记录表格，现场通过必要的检测仪器进行抽测。对巡查中发现工程质量、安全问题，应及时向有关质量责任主体签发工程联系单或工程整改通知单限期整改，明确整改结果验证日期、奖罚条例，并填写相关记录；对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键线路上的工作节点进行对照检查，并结合现场实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工工序进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。（2）对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其他违章违规行为，在制止和要求整改的同时，作好现场文字和图像记录。（3）对于施工管理记录表内明确要求工程人员到位检查的隐蔽工程和重要工序，要求项目部、施工单位在下一道工序施工之前必须通知检查，同时也要做到自己主动检查。（4）工程部部长在抽查过程中如发现明显的缺陷和质量问题，工程管理人员未经过检查而同意进入了下道工序的，施工管理人员敷衍了事、乱填报数据的，工程部部长可对该部位的隐检人员进行处罚。（5）在现场巡查过程中如发现其他分管人员职责范围内的质量缺陷或问题，必须知会该分管人员，由原分管人员进行更改或重新布置。（三）相关记录项目巡查报告项目整改方案项目整改情况评价表五 材料设备验收管理制度（一）概况目 的使项目工程所用的材料/设备质量满足材料定板要求、工程承包合同规定和现行的地产行业有关标准。适用范围项目工程材料设备验收管理和控制。主 导 及参与部门总工、工程部、投控部部 门制度中承担职责总 工1、参加封样目录清单内材料设备首次到货的验收；2、对大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行验收，并对一般设备和材料进行抽查；3、对降级使用的材料/设备提出审核意见。工程部、项目部1、 负责在现场建立材料样板库并封存样板；2、 组织材料/设备验收和评价；3、 建立材料/设备进场验收台帐。4、 项目部组织材料设备的质量、数量、验收及发放，并建立台账。5、 监督各施工单位的合理使用，避免超量和浪费。投控部1、 参加材料/设备的首次到货验收；2、 对降级使用的材料/设备提出审核意见；3、 组织对供应商的索赔事项及不合格品的处理。（二） 工作程序1、建立联合样板库（1）工程部负责在现场建立材料样板库，以便存放所负责项目的材料样板。（2）对于数量较少且价值较大的（2000元以上）的材料，如高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、电梯等，工程部可不设材料样板。对于其它未述内容，工程部可按需考虑设置材料样板。2、 材料封样：工程部根据投控部采购的材料进行封样。3、材料验收（1）工程部项目部按合同通知供应商送货。（2）材料到货时，材料供应商负责通知工程部现场工程师，工程部负责组织项目部、施工单位、投控部、总工、监理单位进行验收。投控部参加首次到货的验收，总工应参加封样目录清单内材料设备首次到货的验收。（3）验收依据：1) 总工确认的样板（试生产样板）；2) 合同对材料、设备的要求；3) 合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。（4）项目部必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。（5）所有进场材料、设备、构配件均须进行验收，合格后方可使用。如经检查仍发现材料不符合要求的，应追究相应责任。（6）影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由项目部验收合格后，在验收单、台帐上签字。其他材料、设备、构配件必须由监理工程师、专业工程师、项目经理验收合格后，在验收单、台帐上签字。对电梯等大型设备需总工参与验收并在验收单、台帐上签字。（7）验收程序：1) 经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师、专业工程师必须立即带样板到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐。其中第一批材料、构配件进场，工程部核对样板无误后立即通知总工、投控部，总工、投控部必须24小时内到场对板，确认无误后总工、投控部签字。2) 低压柜、配电箱、发电机、水泵、口径大于80的阀门必须由投控部参与验收。3) 合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师、专业工程师必须立即到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签字。4) 如有乙购材料进场后，监理工程师、专业工程师必须立即到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签字。5) 需见证送检的材料，项目部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后签字。（8）总工除对工程部验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行验收外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量按规范规定执行。（9）甲供材料如整批都合格：供货商在申报当期应付款时将材料设备验收单复印件（核验原件）及对应的材料供货价格清单复印件交工程部复核并确认，在申报结算时需附上确认后的材料设备验收单原件及相对应的材料供货价格清单原件，经工程部审核后，交投控部进行结算。（10）如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收，由工程部判断货物拒收是否影响工期。如不影响工期，则由工程部安排供应商重新供货；如影响工期的则由工程部寻找替代方案经投控部审核、工程部部长审批后执行，并由投控部负责向供应商进行索赔。（11）如属轻微缺陷但可降级使用的材料，经工程部、投控部、总工同意后降级接收，并由投控部负责办理索赔手续。4、材料移交及出入库（1）对于甲供材料中由施工项目部负责安装的材料，工程部组织相关部门验收通过后移交给施工项目部。（2）对于由材料供货商自行安装的甲供材料，验收通过后方可投入使用。（3）如甲供材料造成的过剩，由投控部负责与材料供货商协调退货，若无法协调则办理入库手续并填写材料出（入）库单。办理入库，投控部主办人必须与工程部现场仓库管理人员共同确认，并在入库单上签字。（三）相关记录材料设备验收单工程材料验收台帐材料出（入）库单六 现场签证管理制度（一）目的为在项目施工过程中，对超出合同范围或超出施工图纸外的工程量或工作量增减进行现场记录、确认、审核，形成书面记录，为办理补充预算、工程付款、工程结算提供依据。（二）适用范围1、经工程部确认的工作（程）联系函、工程变更、会议纪要引起的工程量调整，办理签证。2、按照蓝图施工完毕，后经建设单位同意的变更修改原蓝图设计部位，产生的凿除、搬运等工程量的调整，办理签证。3、工程部专业工程师自行设计并经其批准直接下发的零星项目图纸或者临时设施图纸，产生工程量的调整，办理签证。4、适用于非项目部、施工单位原因导致的人工、设备窝工及有关损失。5、适用于对项目部、施工单位原因引起的违规处罚。6、适用合同之外建设单位委托项目部、施工单位的5万元以内零星工程，超过5万元以上双方需要重新签署合同或补充协议（总经理同意的特殊情况除外），原则上采用先洽后干的形式。（三）职责分工1、监理单位（1）对签证事由进行初步审查。（2）对项目部、施工单位上报的签证事由及事件描述是否内容完整进行审查。（3）参与现场工程量的测量。（4）对项目部、施工单位提交的相关图纸资料进行初步审查。2、工程部（1）对签证事由进行复查，对签证事实负主要责任。（2）对项目部、施工单位上报的签证事由及事件描述是否内容完整进行复查。（3）组织本部门、投控部、监理、项目部、施工单位对现场工程量的测量，对量的真实性及准确性负主责，并及时形成相关原始记录资料。（4）对项目部、施工单位提交的相关图纸资料进行复查。（5）负责项目部、施工单位上报的现场工程签证的流转、跟踪、归档、分发。（6）凡有索赔事件存在时,有告知投控部的义务和责任。3、投控部（1）审查签证事件的合理性。（2）参与对现场工程量的测量。（3）对凡需要依据图纸计算的工程量进行初步计算。（4）负责确定计价原则或者计价,对价的合理性负主责。（5）反索赔事件存在时,组织相关部门进行反索赔,并负责对相关证据保全。（四）签证程序1、零星工程委托办理流程（1）造价在1000元以下的零星工程委托办理流程：由工程部负责终审，将签证单报送到投控部，投控部进行复审，并与项目部、施工单位意见达成一致后在签证单上签字。（2）造价在1000元以上（含1000元）2万元以下的零星工程委托办理流程：由工程部负责填写签证单，将签证单报送到投控部，投控部必须在工程部要求完成的时间内（特急项目不超过48小时）内核定价格，并由工程部与项目部、施工单位意见达成一致后完成在签证单上的签字，由工程部资料员再报公司副总审批。（3）造价在2万元以上（含2万元）的零星工程委托办理流程：由工程部负责填写签证单，将签证单报送到投控部，投控部必须在工程部要求完成的时间内（特急项目不超过48小时）内核定价格，并由工程部与项目部、施工单位意见达成一致后完成在签证单上的签字，由工程部资料员报公司副总审批并上报总经理审批。（4）投控部负责对签证价格根据合同或市场价格进行审核,原则上不高于市场价格，对于与项目部、施工单位串通,营私舞弊,故意抬高签证造价的责任人,并给公司造成经济损失,一律予以辞退,情节严重的依法追究其法律责任。（5）委托工程竣工后3天内或者隐蔽工程覆盖前，工程部必须牵头组织投控部、监理单位、项目部、施工单位进行验收并签署意见，并在原委托书上签署验收意见。2、