绩效考核分析报告及绩效管理工作总结.docx

绩效考核分析报告及绩效管理工作总结绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 本文关键词：分析报告，工作总结，绩效考核，绩效管理绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 本文简介：绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的主动性及创建性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参加绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。全公司具体考核成果见附件。二、绩效成果（一）总体成果绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 本文内容：绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的主动性及创建性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参加绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。全公司具体考核成果见附件。二、绩效成果（一）总体成果：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A14101B5593C3389D1185其它3/未考核无等级研发中心2487营运中心23090销售支持259592销售督导/AD7495总计469人91分94分（二）成果分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）依据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的安排比例应当为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格根据公司的绩效管理制度和相关规定执行。2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、选购、IE、仓库、外发等人员最高101分最低73分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同质化严峻4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高101分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理评价分：最低77分，最高101分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比最高101分最低86分平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%同质化特别严峻（三）考核结果分析：1、从以上各部门考核分分布状况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成果用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于实力看法指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；其次，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。4、成果分布及结构分析分布比例行政人员研发中心营运中心销售支持销售督导/AD考核分评价分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避开评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公允性。三、问题与建议（一）指标体系问题：1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展安排。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成果，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区分，对于看法、责随意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最终在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议：1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展安排，注意结果性考核，削减过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑依次和关联度。2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特别状况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参加沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，削减考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。3、加大定量指标的考核力度，削减定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特殊是实力、看法方面的。员工实力和看法（长期形成短时间无法变更）的优劣最终会体现在详细工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的实力与看法，并且这比单纯对“实力和看法”进行评分更具有劝服力，更具有现实意义。（二）考核过程问题：1、相识问题。很多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作主动性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成果，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的协作工作就可以了。2、考核成果平均化。将考核工作置于形式工作，不能精确界定下属的业绩，让下属的考核成果特别的接近，以此来显示自己的“公允”。事实上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃接着努力工作的干脆缘由，同时也让绩效不好的员工恒久不变更不努力工作的看法，一些部门考核者不情愿花时间精力去了解真实的考核状况草草打分。3、各部门的考核具有“爱护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“爱护性”考核，打击了绩效较好的员工的主动性，只是爱护了绩效不好的员工的利益。建议：1、重新修订绩效管理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格根据评分考核标准执行，削减评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。假如有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成果与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成果的优劣，应当由其干脆主管根据岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的状况下，考核者更情愿在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。（三）考核激励问题：1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。3、员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特殊优秀的员工，整体上打击了被考核人的主动性，不利于员工绩效的提升。建议：1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，激励员工获得更高的、超预期的绩效成果。2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。（四）数据体系问题：许多部门的考核指标数据缺乏牢靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公允性。建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。（五）绩效面谈与绩效改进1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不刚好，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严峻。2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从学问、实力、看法及外部障碍等方面对下属工作的完成状况进行诊断分析，找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，发觉绩效差异的缘由和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进安排，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。建议：1、绩效考核应当是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至干脆协同部门经理参加员工的面谈。2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进安排，提升绩效面谈效果。3、在一对一面谈的基础上，探究多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的看法，总结会上各部门对当期考核指标实现状况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。4、季度开展“绩效满足度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展状况，提升员工对绩效考核的认知满足度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公允，更能真实反映员工绩效结果。四、小结总体来说，本次绩效考核虽然在许多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最终回收表单也算顺当，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成果与其薪酬、岗位的变动等休戚相关。绩效管理是一个按部就班、层层推动的过程，不行能在短期内实现绩效管理的快速提升，必需随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。人力资源部绩效管理组2022年3月23日绩效考核状况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,57月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下:一、职能部考核试行结果(附:)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下:l部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门KPI的考核。l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理,所这部分考核是基本有效的。l员工工作实力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的学习与自我发展实力），并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的实力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作看法评价（AT）：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门TP的设计短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。3、相识问题依据以往考核试行阅历，部分员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下：1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系；2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。附1、2、3：行政、财务、人力资源部考核一览表附4：职能部考核试行状况调查表200X年二季度部绩效考核一览表（5月至7月）部门考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等级评价等级SABCD>95分>85分>75分60分成果95分95分>成果90分90分>成果85分85分>成果80分成果<80分人数121918140结构比例1.85%3.73%35.19%33.33%25.93%0.00%以上数据显示,绩效成果整体分布不合理,优秀和良好比例占101%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成果在90-95分值区间所占比例最高，达35.19，其它依次是85-90分值区间33.33和80-85的分值区间25.93。这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成果用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成果分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于实力看法指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。2.公司整体成果结构分析本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。入职各阶段员考核成果分布工龄3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上优秀（人）241051占考核人数比例3.73%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核总人数比例18.52%3.73%11.11%7.41%18.52%以上图表显示（假设解除评分偏差状况下）：考核成果优秀者,将近一半的是入职1-2年的员工（45），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要缘由是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟识，有很强的工作实力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有肯定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚决他们对公司的信念。入职0.5年左右的员工（9）和刚过试用期的员工（5），尚处于工作的熟识和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注意工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中，出现了一个较严峻的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异样的小（5），在考核总人数中也仅占1.85，而更大一部分员工处于良好的状态。缘由可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、实力看法有所下降；2.一些老员工的工作技能和看法上跟不上公司的发展，须要改进。另外，在考核成果良好比例中,入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31），二者总和占成果为良好的62，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。3.各中心成果分布及结构分析中心综合管理中心财务管理中心营销管理中心工程管理中心成本管理中心产品研发中心审计部总经理室优秀（人数）74213500结构比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%101.00%0.00%0.00%良好（人数）113861021结构比例61.11%42.86%80.00%85.73%25.00%0.00%101.00%101.00%以上图表显示：从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：101，良好0和优秀：75，良好25）。由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避开评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公允性。三、本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特别缘由，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑依次上的问题，影响考核指标订立的进度，最终影响考核表的刚好制作。其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值始终定不下来或本季度无法获得，最终一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最终在客观上导致评分偏差。第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80，另外，有个别职位仅简洁设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核供应纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的状况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司缘由须要出差，导致一些部门的考核过程匆忙结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进安排，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从学问、实力、看法及外部障碍等方面对下属工作的完成状况进行诊断分析，找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，发觉绩效差的缘由和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。（三）由于本次考核没有对考核成果实行强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成果明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有实力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成果真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担忧按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽视员工的真实绩效。另外一些部门考核者不情愿花肯定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成状况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等供应精确的依据。（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工101的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工10月15号才拿到考核表的状况，导致评分仓促，根本无暇仔细比照员工真实绩效评分。如：营销中心。表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。表现四：大部分部门都没有根据指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成状况说明”和“绩效改善安排”。表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。四、绩效考核改善建议1.考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成果。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的看法和考核者的看法，考核结果相对来说不会太过于主观。2.对于类似本次没有同时对部门进行考核的状况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后比照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。3.建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，依据各部门的考核综合成果排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最终成果返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。4.绩效考核应当是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成果后返回各部门，并对成果优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。5.把员工参与培训的时数、奖惩状况、考勤状况等数据纳入考核体系中来，作为实力看法考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。6.转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必需先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、看法的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。假如有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。7.对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特别状况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参加沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能依据原先参加制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，削减考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。五、小结总体来说，本次绩效考核虽然在许多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+实力看法指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最终回收表单也算顺当，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成果与其薪酬、岗位的变动等休戚相关。绩效管理是一个按部就班、层层推动的过程,不行能在短期内实现绩效管理的快速提升，必需随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩第35页 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