成本控制经验交流会材料.docx

独家原创:成本控制经验交流会材料企业领导高度重视，并明确相关领导人员责任。在具体工作中, 坚持以推行成本控制领导责任制为龙头，努力做到“三个到位”：一 是组织领导到位。油田公司成立了生产成本控制领导小组和办公室, 并推行了生产成本控制领导责任制，明确了各单位行政主要领导为成 本控制第一责任人，对成本控制负总责，并在各单位党委书记、行政 主要领导业绩考核指标中设立了成本控制的专项考核内容，明确了领 导干部抓成本控制工作的责任和义务。二是人员、经费到位。为了有 效开展工作，全公司抽出相关工作人员人参与具体工作，并下拨专项 经费，从人力、物力上给予了有力保证。三是责任落实到位。油田公 司主要领导非常重视成本控制工作，出题目、交任务，听汇报、提要 求，对成本控制工作给予大力支持。党委领导经常深入基层具体指导 成本控制工作。各单位行政主要领导认真履行职责，亲自抓落实，加 大了成本控制工作力度，形成了行政领导负责，职能部门参与，分工 协作的成本控制领导机制和组织机构健全，人员到位，层层抓落实的 两级成本控制工作网络，从领导和组织上确保了成本控制工作的有效 开展。二、成本控制管理的思路及意义1、成本管理控制的思路(1)正确定位管理主体很多企业在成本管理主体上存在失误，把成本管理作为少数管理 人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门 负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者，导致管理成本 的不懂技术，懂技术的不懂成本。广大职工的成本意识淡薄，对于哪 些成本应该控制、怎么控制等问题无意也无力过问。企业应意识到这 个问题，实行全员成本管理。不论是经理、财务人员或生产负责，还 是全体员工，都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工进行 成本教育，使大家明白企业成本与本职工作之间的关系，从而形成人 人关心成本，个个献计献策的良好氛围。万众一心做好成本管理，必 然能使成本下降，提高市场竞争力。(2)坚决压缩行政开支压缩行政开支是说起来容易做起来却难，既可能流于口头空喊, 又可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此，中小企业可参照现代管 理学中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时，各方 都退到起点，即从零开始思考问题。企业各部门、科室对各自的行政 费用进行详细的预算，重新申报业务需要，主管人员组织审核，适当 地节省开支，讲究资金利用率，最终进行评定。正所谓“好钢用在刀 刃上”，行政管理费用不是不开支，而是要会开支。(3)狠抓作业成本管理作业成本管理最为重要的一点在于，不是就成本论成本，而是把 着眼点放在成本发生的前因后果上。通过对所有作业活动进行跟踪反 映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当 前激烈的市场竞争中，企业在成本管理上必须进行战略的考虑。要从 单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开 始，包括技术开发、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一 步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实 现企业长期目标的持续的动态的成本管理。2、成本管理控制的意义成本造价管理即是对建设项目在投资决策阶段、设计阶段、招标 投标阶段和项目实施阶段以及建设结算阶段实行全过程的管理，把建 设项目的投资控制在批准的投资限额内，保证项目管理目标的实现, 以求能在建设项目中合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资 效益。在施工企业中，加强对工程成本管理，不断降低成本，意义重 大。三、成本控制管理的具体做法1、建立责任成本中心、加强业绩考核建立责任成本中心，是成本控制管理行之有效的经验。责任成本 中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成 本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。对企业 生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行 细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项 目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分 明。通过成本指标，可以发现企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节, 以便总结经验克服缺点，提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。2、确定目标成本、进行成本预测预算是成本目标。工程开展之前，应及时组织有关人员对项目进 行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素， 测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术 方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约 措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目 标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标 预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工 预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等 因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支 出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目 经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得 预期效益。3、生产资料耗费的控制在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的 60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材 料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一 般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。 材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的 材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证 质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理, 合理堆放材料,减少二次搬运。并严格收发料制度,进场要认真点验、 保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特 别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢 管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废 物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。4、把握考核环节，加大考核力度进一步延伸了成本控制工作成果。在考核验收中做到“五个突 出”：一是突出检查财务预算执行情况，把重点生产成本项目抽查验 收和检查财务预算捆在一起进行，督促财务预算的全面落实。二是查 阅资料时突出现场核实。公司成本控制办公室一方面组织人员查阅有 关台账、报表、财务账册等原始资料；另一方面组织人员深入现场核 实基础资料，进行现场跟踪监察，及时发现和解决问题。三是发现问 题后突出业务指导。对检查中发现的问题，采取召开座谈会、个别交 谈等形式，有重点地进行讨论，定措施、交方法，有针对性地进行指 导，使成本控制工作的整体水平有了提高。四是总结讲评时突出考核 全年成本指标完成情况。五是年终考核中级管理人员业绩指标时突出 成本控制情况，促进了生产成本管理工作的落实。（四）把握整改环 节，重视制度规范，在管理上见长效。对检查验收和重点解剖中发现 的问题抓住不放，立足于整改，着眼于规范，在提高管理水平上下功 夫。五、成本控制管理的创新1、分包成本及人工成本的控制分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需 经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应 选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星 材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签 订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展 技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与 经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，积极开展技 术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳 动者操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技 术业务素质。2、加强合同管理、提高索赔意识由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款 都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工 企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下, 往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约 定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签 订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题 得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为 以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。