公司培训体系建设.docx
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1、公司培训体系建设培训体系 (草稿) 书目 第一章 培训的目的 第一条培训的目的 从员工看法、学问、技能等方面培育公司发展所须要的各专业岗位人才,形成有竞争力的人才团队,以促进企业在同行业的竞争优势。同时,用学习来吸引和留住人才,以实现员工个人职业实力提升和自我更高价值的实现,最终达到企业与员工共同学习,共同进步,共同发展的双赢效果。其次条培训的定位 员工培训是为公司经营管理活动中的重要内容,对企业的生存与发展有着至关重要的意义,它是开发全员潜能与创建力,全面提升员工整体素养的必要条件。为有效开展这项活动,使培训工作同企业的企业文化、发展目标、管理方法亲密结合,培训也必需结合企业的战略发展目标及
2、行业的法规标准等。1近期目标与长远战略 公司员工培训既要满意当前经营管理的迫切须要,又要具有战略眼光,做到有备无患,为公司的将来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”与“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突,为长远准备的培训项目可能费时费劲,又看不到立竿见影的效果,但我们必需眼光放远,只要人才预料方向精确,经过培训的新型人才必将在将来一轮的竞争中产生出他人不行替代的巨大效益。培训体系的建设及完善是公司全部同仁众望所归的期盼。2 行业法律法规标准 同时,医药行业作为一个特别产业,企业内部的培训也必定有它的特别性,比如常规的培训课程:企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责
3、等通识类教化培训课程,公司的培训工作任重而道远。3打破传统培训观念,树立科学的培训理念 A重技能轻看法 每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求(如大纲、课时、考试等),但对培训学员的考勤、理解实力推断、重视程度推断等缺少有机监管手段。B. 缺乏看法征求(以实际需求为动身点制定培训安排) 各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的,但其设置是否科学?学员是否满足?导致企业组织的培训课目有些学员不喜爱,而员工须要的培训课程培训相关部门又难以赐予满意的冲突。C 重培训轻测量及结果 培训的成果往往通过培训后的结果运用体现出来的,没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分
4、析,很难体现培训成果。D 重数量轻质量 培训只是一种手段,目的应以企业及员工的满足度为前提,假如培训作为一种固定福利投资,不对培训的质量进行监督,将失去培训的意义。E 外部培训优于内部培训 考虑任何一种培训方式,都应当考虑两点:成本和效果。对于企业来说,结合分析自身企业实力和员工发展状况来选择合适的培训方式来达到实际效果才是明智之举。F 员工培训只是人力资源部的工作 缺乏来自横向的其他部门的有效协作,培训工作成了人力资源一个部门的事,使培训与业务相对脱节,培训的作用难以得到有效的发挥。G 期望值过高 培训体系的建设是一个按部就班的过程,不能一蹴而就,不能流于形式。其次章培训的基本原则 第一条培
5、训方向 1 基本素养 培训内容:包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加学问、建立正确的工作看法为主,以建立正确的看法为突破口,激发员工正确且剧烈的动机,产生主动的长久的行为。培训对象:以新进企业员工为主。2 专业素养 培训内容:包括与工作、相关岗位干脆有关的技能,如岗位专业技能、特种作业技能等方面的内容。主要以提高个人专业学问技能为主。培训对象:以在职员工为主。3 管理素养 培训内容:包括有关管理学问技能、人际关系及各部门工作协调实力、学问技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标,提高员工执行力,提升团队战斗力,最终引发组织希望的绩效。培
6、训对象:以资深员工、管理岗员工为主。其次条培训安排的制定 1 符合企业的培训目的 培训的根本目的是为了提高企业的基础实力,提高员工在工作中解决详细问题的实力,从而提高企业组织的效益。2 技能与素养培训并重 在注意专业学问技能的培训的同时,关注人格素养培训。学问技能的提高,可以改善工作绩效,提高工作效率;人格素养的提高,将对企业带来长远的、主动的影响,对组织绩效的改进起到重要的作用。3 培训贯穿职业生涯 培训应当从员工进入公司伊始,贯穿员工整个职业生涯,为员工供应职业生涯规划中所列出的各种企业目标而须要的学问、实力、技术和发展性(培训、教化)活动。第三条培训实施 1 全员培训 全员培训的理念=高
7、层的重视+中层的相识+员工的协作 全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训,而且体现在每一位员工也要努力充当培训者。2 培训效果最大化 在培训时注意理论与实践相结合。培训方式要符合成年人的学习习惯,使培训效果最大化。3 强调学员的参加和合作 培训方式要多以体验式、互动式的操练为主,比如案例分析、角色份演、情景模拟、问答等,让学员在实践中总结理论学问,并在实践中加以应用。4 重点突出,敬重特性 全员培训就是有安排、有步骤地对在职的各级各类人员进行有针对性的培训,这是提高全员素养的必由之路。要在敬重和承认个体的差异上,依据每个人的特点和要求制定相应的学习安排,以达到促进每个人全面发展的目的。
8、第四条培训考核 1 行为导向与结果导向的考核评估评估内容 评估内容说明 评估的时间 评估的主体 评估方法 培训前 培训中 培训后 行为导向 主要是针对于受训者接受培训前后的工作表现进行评估,以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用。这一评估主要是为了检查通过培训,员工是否有行为的变更或是否提高了工作绩效。培训前期进行 培训结束一段时期后进行(如1-3个月) 由受训者的干脆上级主要负责、由培训讲师、人力资源部协作完成 视察报告、业绩评估报告、比照组 结果导向 主要是衡量、评估培训对某一单位的产出的贡献,包括了量化指标以及定性指标。这一评估主要关切的还是培训是否为企业的经营发展产生主动影响培
9、训前期进行 培训结束一段时期后进行,通常是3个月、半年或一年 由人力资源、受训者所在部门共同完成业绩评估报告 2 奖惩激励 一个良好的培训体系须要不断的总结改进,而肯定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果,同时对培训讲师课程效果的不断提升供应动力。第三章培训的架构 第一条 培训组织与职责分工 1 公司人力资源部 公司人力资源部是公司培训工作的归口管理部门,负责公司年度培训安排的汇总、审批申报及实施跟踪,负责新员工入职培训及管理类相关培训课程的组织实施。2 其他职能部门 负责提出本部门人员培训需求,制定部门内部各岗位职责、岗位专业培训课程及讲义、文件等,并负责讲授本部门专业课程;帮助人力资源部和
10、其他部门开展新员工培训及其他培训工作。其次条培训资源 资源保障是企业绽开培训工作的前提条件,只有前期资源打算充分,后期的培训工作才能顺当进行。一个良好的资源体系是由以下几部分组成。1 课程体系 :按公司培训资源利用方式的不同培训分为:A 新进人员入职培训 培训对象刚好机:人事部门每月针对新进人员支配入职培训课程。训练课程:a) 公司简介(公司组织架构、公司规章制度/福利制度等介绍)。b) 公司产品学问培训 c) 内务基础学问培训 d) 财务基础学问培训 e) PPT演讲培训 B 在职人员培训 各岗位专业技能培训: 1、SAM(岗位职责) 2、SOP(本部门/相关部门) 3、OJT(岗位实际操作
11、)C 通用管理类课程 1、沟通技巧 4、绩效管理7、授权技巧 2、时间管理 5、团队建设8、执行力 3、冲突管理 6、激励技巧 D. 各职能管理类课程 1、人力资源管理 5、市场营销 2、财务管理 6、管理学 3、物流管理 7、行政管理 4、市场营销 2 讲师团队 培训讲师分为内部兼职培训讲师、和外部讲师两种。内部讲师由各部门举荐,经部门经理审核后最终由总经理审批,方可具备内部讲师资格,外部讲师是为具有权威机构中的询问培训讲师。A. 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门,培训工作的管理和考核归公司人力资源部负责。其职责包括:收集培训需求、开发培训课程、授
12、课、考核试题的打算、培训效果评估。B. 外部讲师主要是本企业之外的在本行业高新技术领域或本公司人员不擅长但又必需驾驭的学问领域的优秀讲师。筛选原则 i. 内部讲师筛选遵循择优录用原则。ii. 外部讲师筛选遵循择优录用原则。3 资金支持 作为公司全年培训运作安排,年度培训安排必需回答公司做什么培训项目、怎么做、须要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节,如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用运用方向、预算管理机制和规定等。 第三条培训管理制度及流程 1 公司培训管理制度总则,包括公司培训原则、职责、
13、制度、流程、实施、评估等。2 公司内部培训师管理制度,包括对公司内部培训师的筛选、培训、实施培训、考评、课件制作等。3 外出培训:各种外出培训,须由有关当事人提出申请,并提交书面报告,由公司相关领导审批,报人力资源部备案。4 专项培训管理流程:专项培训特指为职工供应的与履行现岗位职责不存在干脆关系,但与职工个人职业生涯发展亲密相关的,旨在拓展职工职业发展空间的各种教化培训活动。本流程适用于公司专项培训管理工作。5 内部培训实施流程:为了达到公司发展对人员综合素养和岗位技能的要求,在明确员工岗位职责的前提下,进一步提高员工岗位任职实力,把培训管理规范化,人力资源部特联合其他职能部门制定内部培训实
14、施流程管理规范。6 培训教材打算流程:为了加强对培训教材的打算与管理,规范培训教材的管理流程,爱护公司学问产权,特设立该管理流程。7 培训效果评估流程:培训评估流程旨在通过肯定形式,把培训的效果用定性或者定量的方式表达出来,继而提高培训效果,渐渐提升绩效。第四章培训需求与安排 第一条培训需求与培训安排 1 培训需求调研 公司人力资源部于每年10月份组织各部门开展培训需求调研工作,并对各部门需求进行汇总分析后将需求集中的内容列入下一年度培训安排。2 培训安排 A. 年度培训安排: 公司人力资源部于每年12月15日前完成下年度培训安排的汇总工作,最终经公司总经理审批通过后便可组织实施。于每年12月
15、31日前提交年度培训执行状况表及年度培训总结报告,报告公司总经理审批。B. 月度培训安排:各部门在年度培训安排基础上将其按月分解,于每月度15日前提出下一月度培训实施安排,由人力资源部负责汇总并负责监督实施、收集培训记录等。其次条培训需求分析 培训安排制定始于对培训需求的分析,依据培训需求分析的结果拟订培训安排和执行培训安排。培训需求分析的目的是确定培训需求,最终目标是帮助员工实现自我发展,达到企业的要求,最终实现企业的发展与进步。一般说来,企业培训需求分析必需包括以下三个环节:组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训安排的制定、培训项目的选择供应了全面依据。
16、1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件,分析评价组织的发展目标、形式改变、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源,及管理者、员工对培训活动的支持等组织状况,从组织层面确定是否须要培训、培训内容、如何培训等。组织分析须要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。2)岗位分析。所谓岗位分析,就是员工要达到岗位志向工作绩效所需驾驭的技能和实力。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需学问和技能及完成岗位工作须要的工作条件。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理配置,人力资源配置应遵循:系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、群体相容这六
17、项原则。3)员工分析。每个员工可根据自身实际提出个人的培训需求,公司可以通过不同调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查,一方面可以收集到员工对于以往培训内容、形式、周期等的看法和建议,另一方面也能依据员工的建议更好的开展培训工作,提高了员工参加感,从而调动对培训的主动性,提高培训效果。1 培训需求对象 全体公司员工 2 参加培训需求分析的对象及作用 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。培训活动 最高管理层 各职能部门 人力资源部 确定培训须要和目的 参加 参加 负责 确定培训标准 参加 负责 参加 选择培训师 参加 参加 负责 确定培训教材 参加 负责 安排培训项目 参加 参
18、加 负责 实施培训项目 间或负责 主要负责 评价培训项目 参加 参加 负责 确定培训预算 负责 参加 参加3 培训需求的途径 a) 绩效分析 培训的最终目标是改进工作业绩,因此对个人或部门的业绩进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。b) 重大事务分析 确定重大事务的原则是,工作过程中发生的对企业的发展产生重大影响的特定事务。c) 其他信息来源 现有记录分析也是获得培训需求信息的重要方面。这些现有记录包括:培训满足度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对现有记录分析,找到员工的现状与期望之间的差距,并由此定出培训安排。附:4 确定培训需求的方法 采纳方法:在详细的员工培训需求
19、调查中,我们可以借助如下方式进行:1 问卷调查 设计一些问卷,通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在的问题,企业员工在哪些方面须要提高,企业须要哪些方面的培训等。2 面谈询问 面谈询问是最干脆的方法,培训部门可以和各职能部门经理进行沟通沟通,也可以和基层员工进行沟通,驾驭企业员工的需求和想法。3 实际工作视察 在实际工作中通过人力资源部的绩效评估,推断员工的素养凹凸,岗位的要求如何,从而确定企业须要哪些方面的培训。4 自我诊断 各部门通过年度总结,对自己的工作进行评价,其中一部分就是分析自己存在哪些不足之处,须要哪些方面的培训。第三条培训内容确定1 新员工入职培训 各部门每月针对新进人员肯定时
20、间的课程培训。培训课程包括:公司简介、公司产品介绍,内务基础学问培训、财务基础学问培训、PPT演讲培训。2 岗位专业培训 岗位必备专业学问、岗位相关文件、岗位职责、岗位SOP、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。3 管理技能培训 培训内容侧重于管理技能方面的培训,例如目标管理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等。4 专项培训 培育有肯定专业水平的企业的内部培训师 第四条培训方式确定 1 培训方法选择 在选择培训方法的时候,通常追求的不是最好的培训方法,而是最合适的培训方法,最合适的才是最好的。培训方法的选择首先确定于培训内容,不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内
21、容分为学问性、技能性和看法性三大类,每一类都有对应的培训方法。第五条培训安排内容 培训安排是人力资源安排的一部分,而人力资源安排是组织整体安排的一部分,这就意味着培训安排必需听从和服务于人力资源安排,而人力资源安排必需听从和服务于组织整体安排。所以,培训安排制定的背景是组织的人力资源安排和组织的整体安排,这也是培训安排制定的起点。一个有效的培训安排首先要有四个依据:培训发展的需求,企业的发展目标,各部门的工作安排,可驾驭的资源。一般来说,在制定培训安排的过程中,首先由高层下达指示,培训管理层执行,再通知各部门详细实施安排,也就是从上而下的一个流程,安排实施后要由各部门把培训的效果和相关信息反馈
22、到培训管理部门,然后再报到高层进行审批,这个过程是自下而上的。第六条 培训预算 对于公司和各培训部门来说,培训经费终归是有限的,特殊是对于现公司正处于发展中阶段,因此肯定要将经费运用在关键的地方。留意以下几方面:1、 培训预算申请 人力资源部依据员工需求、企业原来固定培训支出及业务发展及预算规划制订培训安排;行政人事部依据业务发展的重要性、紧迫性及员工需求的共性来修正培训预算;由于培训是相对动态的,若超过预算但某些培训的确很重要,由人力资源部或有关部门提出申请,由领导进行审批。2、 建立健全培训经费管理制度 培训经费的管理要求做到专款专用,严格执行财务制度,照章办事。制定经费管理的实施细则,严
23、格经费运用审批制度,防止占用、滥用和挪用培训经费,保证经费的合理有效运用。3、 履行培训经费预算决算制度 经费预算是为了确保各培训项目的经费保障,要求按项目单列安排,同时也要考虑适当的机动经费,报主管部门审批;根据财务管理要求,执行经费决算,其目的在于通过经费收支额的年度核算,检查、总结度预算的执行状况,同时,为下一年度的经费预算供应参考。4、 突出重点,统筹兼顾 培训经费的运用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对惊慌的状况下,如 何用现有的资金办出超效益的事情来,关键就是要分清主次,突出重点。把培训经费的运用与培训的效益结合起来考虑,避开人力、物力及财力的奢侈。第七条培训支持 人员
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