享受平台业务模式红利:变革性机遇,机不可失,时不再来.pdf
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1、专家洞察 享受平台 业务模式 红利 变革性机遇,机不可失, 时不再来 IBM 商业价值研究院 主题专家 Saul Berman IBM 全球服务部副总裁兼 全球首席战略师 https:/ saulberman/ Jamie Cattell IBM 数字化战略咨询服务 全球负责人 Jamie.C https:/ jamie-cattell-ab1169/ Saul Berman 是数字化战略与 IX 首席战略 师,也是数字化业务战略业务全球负责人,拥 有 25 年以上作为战略合伙人的丰富经验。 Jamie Cattell 是 IBM 全球数字化战略业务负责 人,在战略与技术的交叉融合方面拥有
2、25 年 的丰富经验。 Edward Giesen 全球合伙人兼欧洲数字化 战略业务发展负责人 https:/ edward-giesen-071620/ Edward Giesen 是 IBM 欧洲数字化战略业务发 展负责人,主要负责数字化战略/重塑、业务模 式、创新和客户战略以及突破性绩效工作。 Fidel Santos IBM 数字化战略与 iX 副合伙人 Fidel.S https:/ fidel-santos-b5b890 Fidel Santos 是 IBM 数字化战略副合伙人,主 要负责帮助客户实现企业数字化重塑。 1 制定平台战略时首先要确定,是 建立自己的平台,还是参与现有
3、 或新兴平台。 谈话要点 让业务模式改头换面 人工智能、区块链、机器人、物联网和云 计算等呈指数级发展的技术形成了全新的 竞争格局,迫使所有企业立即做出决策 如何参与这个由平台模式重塑的世界。 平台战略将决定市场相关性和企业生存能力 到 2025 年,平台经济规模预计将覆盖全球所 有商务活动的将近三分之一。1 首先要确定如何创造价值、开展合作以及 顺利执行 我们建议企业在制定和实施平台战略时考 虑三种方法,而且这三种方法可以结合使 用:数字化重塑、认知型企业以及 IBM 车 库方法。 市场有大事发生:平台模式崛起 为什么平台对于企业如此重要?平台所产生的业务影响已 达数万亿美元的规模,这使得它
4、成为企业领导在权衡影 响、后果与收益以及充分研究重要问题时必须考虑的重要 因素。 记得在大约 25 年前,还有许多企业领导坚定地认为,互 联网对于自己的战略或运营毫不相干。而现在,“平台业 务模式”取代了“互联网”,因此必须思考:企业是否对 平台机遇进行了充分评估。 即使这种影响还未渗透到您所在行业,不妨设想一下贵公 司再过 25 年会是什么样子。阅读商业期刊并不能全面了 解平台经济的崛起。在 2018 年底,平台经济创造的总市 值估计达到了 7 万亿美元。2到 2025 年,这个数字预计 将增长到大约 60 万亿美元,或者说占全球所有商务活动 的将近三分之一。3 基本概念人人都不陌生。大型商
5、场或大众零售商都是实体 平台,也就是集中交易场所,具有一系列明确的特点和运 营特征,买卖双方可以在这里彼此满足需求。 各个机票预订系统以及 Expedia 或 KAYAK 等旅行信息汇 集网站也属于交易平台,主要负责销售自己的产品或作为 面向多个卖家的市场。Facebook、Twitter 或 LinkedIn 等社交媒体公司也属于平台性质,但他们主要强调互动而 非交易。 所有这些平台都交换信息、从事商务活动、促进人际交 往以及提供吸引众多参与者的价值主张。反过来,这种 环境也可以为平台提供方创造价值。回报可能包括增加 收入、利润和市场份额,以及作为“汇集者”获得巨大 的市场影响力。 2 Am
6、azon、M 和 Netflix 都是平台经济的数字版 本。从本质上而言,这些企业都是颠覆典范。与销售和分 销传统软件产品一样,这些模式的边际成本大大减少,在 许多情况下,甚至趋近于零。 这种经济影响在大多数行业已得到公认,因为核心业务 的构成要素,包括所有形式的交易和流程,都越来越数 字化。 要充分发掘平台的潜力,就必须实事求是地全面评估市场 价值变化和未来价值主张。制定平台战略时首先要确定, 是建立自己的平台,还是参与现有或新兴平台。大多数企 业能够通过参与平台实现发展。少数企业预计会统筹并拥 有一个主要平台;属于这个群体的企业显然需要具备成为 先行者或主要平台参与者的能力。 无论如何,要
7、想建立持久的竞争地位,就必须基于一系列 明智的战略选择,制定大胆、决定性的战略。这些选择包 括:企业如何创造独特的价值;如何建立必要的合作关 系;以及如何部署平台、通过平台实现经济效益和扩大平 台使用范围。 制定平台战略的三个主要考量因素 1.颠覆现有价值来源和现有行业边界 平台正在颠覆传统的价值来源。在许多行业中,价值正从 创造和销售产品及服务的传统企业,转向负责统筹参与者 并促进各方互动的平台所有者。新模式利用数字平台创造 和销售产品及服务,促进众多参与者开展无限的互动,而 他们中的大多数在现实世界中可能从未有过任何交集。 此外,平台方法不需要考虑传统的行业界线。例如,音乐 行业的颠覆让价
8、值、收入和利润从制作方转移到了 Apple 和 Spotify 等平台提供方。法国电信公司 Orange 利用移动 交付方式大举进军银行业。4 我们所面临的绝佳机遇在于:发掘以前低效或未充分利用 的生产能力,释放新的价值。Airbnb 通过将空置的住房单 位(供方)与希望获得居家住宿体验的旅行者(需方)匹 配起来,获得经济效益。Lyft 和 Uber 则为大量不常使用的 汽车(供方)和希望低价享受私人司机服务的用户(需 方)牵线搭桥。应用商店以超低价格和超高便利,为提供 商(供方)和买家(具有庞大需求)创造了接触机会,让 这些买家可以看到之前根本不会想到要购买的特定应用, 而且价格超低,超级便
9、利。 2.赢者往往通吃(或取走大部分收益) 初步迹象表明,成功的先行者在经济回报竞争中获得显著 优势。他们可以定义平台参与者互动的价值和条款,同时 创造网络效应的规模效益。 随着更多的用户加入平台网络,平台价值也水涨船高,而 新竞争者可能会被挡在市场门外。事实上,市场中的第一 个平台可能会明确定义或彻底转变竞争态势,形成自然垄 断或双头垄断局面。 2018 年智能手机行业数据显示,苹果公司所获利润占行 业总利润的 73%,这一结果着实惊人。5 2018 年 Uber 的收入达到 113 亿美元,是紧随其后的竞争对手收入的五 倍左右。6 3.仅靠传统优势可能远远不够 目前市场领先企业所具备的要素
10、可能不足以推动任何一家 企业晋升成为平台所有者。在平台世界中,土地、实体场 所和机械设备都不如网络和知识产权来得重要。 3 1 2 发挥现有市场优势,同时利用新 的战略及合作关系,传统企业就 能在平台世界中建立具有高影响 力的优势。 这意味着,企业需要真正重新审视目前创造价值的方式,提 出有关新合作条款的大胆设想。在断断续续发生变化的时 期,包括现在,不建议对目前所采用的模式进行三心二意地 修修补补。 但是,这并不表示旧的东西已经过时。在最近的 IBM 全球 最高管理层调研报告“传统企业逆袭”中,72% 的受访高 管指出,引领自己所在行业颠覆潮流的是传统企业,而非新 进入者。7发挥现有市场优势
11、,同时利用新的战略及合作关 系,传统企业就能在平台世界中建立具有高影响力的优势。 要想开辟进入平台世界的途径,首先要制定充分考虑平台业 务模式独特特征的战略。企业领导可以首先回答五个关键问 题,进行自我评估,看看自己的企业能否针对所在行业或希 望进入的行业制定行之有效的平台战略(见图 1 )。 图 1 制定平台战略时需要考虑的主要问题 不同参与者(比如平台所有者和用户)有何 不同的价值创造计划? 实现新价值需要哪些主要因素? 3 实现这些价值需要哪些参与者? 4 如何构建平台参与者之间的互动? 5 如何获取价值,实现经济收益? 创造价值 确定企业在行业价值链中所发挥的作用。是否具有充当“汇 聚
12、者”的声誉和地位?企业是否将自己视为变革的主要领导 者?接着,阐明平台如何创造价值。回答这些问题有助于确 定参与者角色,更重要的是,发现各种参与者如何满足未尽 之需求以及如何为各种参与者满足未尽之需求。 实现新价值 评估一家企业是否具备充足的能力,可以为平台价值的所有 四个或其中部分要素实现新价值,这四个要素是:搜索、信 任、财务交易和服务交付(见图 2)。 有些平台提供方制定的战略仅关注某几个要素。例如 Expedia,主要提供搜索、信任和财务交易能力。客户在 Expedia 的平台上找到并购买的服务实际上由航空公司、酒 店或租车公司提供。 相比之下,市值 140 亿美元的全球重型建筑材料企
13、业 CEMEX,则利用在 2017 年推出的 CEMEX Go 平台,覆盖 了所有这四个要素。18 个月内,有 96% 的经常客户使用该 平台,占全球销售额的 45%。8 确定所需的参与者 接下来需要决定是“建立、购买、合作还是参与”,以及任 何个体企业在平台上发挥怎样的作用。企业将确定哪些参与 者需要提供期望的价值,使该平台成为提供方和客户的可持 续发展场所。 简而言之,成为平台的唯一所有者,控制技术并执行业务模 式,这是正确选择吗?还是组建联盟,集体拥有和管理平台 更为合理?越来越多的所谓“独角兽”公司(即私有估值至 少为 10 亿美元的公司)参与到平台模式中,他们以惊人的 速度取得了巨大
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