IPMP培训(共218张).pptx
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1、 IPMPIPMP考试介绍考试介绍 关于关于IPMPIPMP考核考核IPMP注重能力考核,能力知识经验个注重能力考核,能力知识经验个人素质是其基本定义人素质是其基本定义IPMP C级以上考核,级别越高对于经验的要级以上考核,级别越高对于经验的要求越严格求越严格IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力,笔试考核注重于解决实际问题的能力,并且试题考核以案例为导向并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核特有的考核形式,对于应试者个人素质及解决问题的能形式,对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核,
2、面试着重于对应试者综合素质的考核,全面了解应试者从事项目管理的理念全面了解应试者从事项目管理的理念关于关于IPMPIPMP笔试笔试IPMP C级级 以实际案例为导向以实际案例为导向 注重项目管理核心方法的考核注重项目管理核心方法的考核 强调方法的应用强调方法的应用 题型为问答题题型为问答题IPMP D级级 注重理论与案例相结合的考核注重理论与案例相结合的考核 相对全面的综合考核相对全面的综合考核 题型以选择题和问答题相结合题型以选择题和问答题相结合IPMP的能力考核因素基本能力基本能力:项目和项目管理,项目背景,系统方法,项目管理实施,项目目标,项目成功与失败的准则,项目生命期社会能力社会能力
3、:洞察力,激励,社会化结构,小组和团队,学习型组织,自我管理,领导艺术,冲突管理,特殊交流状况 方法能力方法能力:项目结构,时间管理,资源管理,成本管理,实施测量和项目进展,项目控制,多项目管理,解决问题 组织能力组织能力:公司和项目组织,质量管理,合同管理,项目启动,风险管理,项目信息系统,项目结束和评估,人员管理 个人素质个人素质:沟通能力;首创精神;联系的能力;价值鉴赏能力;解决冲突;解决问题能力;乐于助人;领导艺术 总体印象总体印象:常理(常识),逻辑和系统,语言文字表达能力,综合能力,明晰,技能,知识水平,经历(阅历) IPMPIPMP的考核标准的考核标准IPMP D级级仅有笔试仅有
4、笔试笔试总分为笔试总分为160160分分通过标准为通过标准为110110分分IPMP C C级级笔试笔试160160分分案例讨论案例讨论120120分分面试面试120120分分总分为总分为400400分分通过标准:通过标准:笔试最低笔试最低100100分分案例讨论面试最低案例讨论面试最低140140分分总分最低为总分最低为280280分分IPMPIPMP的考核标准的考核标准IPMP B B级级笔试笔试160160分(不计入总分(不计入总分,有分,有C C级证书者免笔级证书者免笔试)试)项目报告项目报告200200分分答辩面试答辩面试200200分分总分为总分为400400分分通过标准:通过标准
5、:笔试最低笔试最低100100分分项目报告项目报告120120分分答辩面试最低答辩面试最低120120分分总分最低为总分最低为280280分分IPMP A A级级项目报告项目报告200200分分答辩面试答辩面试200200分分总分为总分为400400分分通过标准:通过标准:项目报告项目报告120120分分答辩面试最低答辩面试最低120120分分总分最低为总分最低为280280分分IPMPIPMP各部分分数分布各部分分数分布第一部分:项目与项目管理第一部分:项目与项目管理 10-20第二部分:项目组织与项目团队第二部分:项目组织与项目团队 10-30第三部分:项目论证与评估第三部分:项目论证与评
6、估 10-20第四部分:项目计划与控制第四部分:项目计划与控制 50-80第五部分:项目收尾与后评估第五部分:项目收尾与后评估 10-20第六部分:项目综合管理第六部分:项目综合管理 10-20 总计总计 160分分 项目的定义项目的定义 项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义:此定义实际包含三层含义: 项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内,利用有
7、限资源(人力、物力、财力等)在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 “一切都是项目,一切都是项目,一切也都将成为项目!一切也都将成为项目!” 如何理解这句话?如何理解这句话? 项目的定义项目的定义 CriterionSmall ProjectProjectProgrammeStrategicImportanceNPV:To 50,000NPV:To 250,000NPV:To from250,000DurationAt least 2 m
8、onthsAt least 6 monthsAt least 12 monthsOrganizations InvolvedAt least 3 OrganizationsAt least 5 OrganizationsAt least 7 OrganizationsInternal ResourcesAt least 100 international person-daysAt least 400 international person-daysAt least 1000 international person-daysExternal CostsAt least 0.1M At le
9、ast 0.5M At least 5M 项目的定义项目的定义 中国建筑业协会:中国建筑业协会: 建设工程项目经理职业标准建设工程项目经理职业标准按规模等级划分:按规模等级划分:总承包(总承包(A) 大型(大型(B) 中型(中型(C) 小型(小型(D) 10万万m2 3万万m2 1亿元亿元 1亿亿-3千万千万 3千万千万项目管理的定义项目管理的定义 项目管理就是项目管理就是以项目为对象的以项目为对象的系统管理方法系统管理方法,通过一个临时性的、,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过
10、程的实现项目全过程的动态管理动态管理和项目和项目目标的综合目标的综合协调与优化协调与优化。 项目管理发展的历程项目管理发展的历程依靠个人才能和天赋管理项目的产生依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段(至阶段(至20世纪初)世纪初)运用甘特图管理项目的初级阶段运用甘特图管理项目的初级阶段(20世纪世纪30年代初至年代初至50年代)年代)开发与应用网络计划技术的推广发开发与应用网络计划技术的推广发展阶段(展阶段(50年代至年代至70年代末)年代末)范围不断扩大,与其它学科交叉渗透相范围不断扩大,与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段(阶段(70年
11、代至现在)年代至现在)项目管理的发展历程项目管理的发展历程- -中国的贡献中国的贡献 华罗庚的双法协会与项目管理华罗庚的双法协会与项目管理 钱学森与中国国防项目管理钱学森与中国国防项目管理 鲁布革水电站与建设项目管理鲁布革水电站与建设项目管理 中国的项目经理资格证中国的项目经理资格证 2000年年PMP进入中国进入中国 2001年年IPMP进入中国进入中国 2002年劳动与社会保障部的年劳动与社会保障部的PMP(第四批国第四批国家职业标(家职业标(2023409)是项目管理师,)是项目管理师,3410是企业信息管理师)是企业信息管理师) 行业行业PMP的兴起的兴起_IT项目经理与监理项目经理与
12、监理项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素项目项目项目的主要属性项目的主要属性独特性独特性/一次性一次性多目标属性多目标属性生命周期属性生命周期属性相互依赖性相互依赖性冲突属性冲突属性项目的三重约束项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。性能性能 费用费用时间时间功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理概念的理解项目管理概念的理解项目管理的对象项目管理的对象项目项目项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有临时性、富有柔性柔性项目管理的手段项目管理的手
13、段计划、组织、指导计划、组织、指导和控制和控制项目管理的目标项目管理的目标实现项目全过程的实现项目全过程的动态管理及项目的目标动态管理及项目的目标两个层次两个层次:企业层次、项目层次:企业层次、项目层次四个阶段四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施:概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段阶段、收尾阶段五个过程五个过程:启动过程、计划过程、执行:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程过程、控制过程、结束过程九个领域九个领域:范围管理、时间管理、费用:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理管理、采购管理、综合管理4
14、2个考核要素个考核要素项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目的生命周期项目的生命周期概念阶段(概念阶段(C阶段):需求与可行性阶段):需求与可行性开发阶段(开发阶段(D阶段):策划阶段):策划实施阶段(实施阶段(E阶段):追踪与控制阶段):追踪与控制收尾阶段(收尾阶段(F阶段):验收与总结阶段):验收与总结概念阶段及其核心工作概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目明确需求、策划项目调查研究、收集数据调查研究、收集数据确立目标确立目标进行可行性研究进行可行性研究明确合作关系明确合作关系风险分析风险分析拟订战略方案拟订战略方案进行资源测算进行资源测算提出组建项目组方案提出组建项目组方案提出项目建
15、议书提出项目建议书获准进入下一阶段获准进入下一阶段时间完成工作量C概念阶段开发阶段及其核心工作开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解(项目的工作结构分解(WBS)项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进入下一阶段时间完成工作量D 开发
16、阶段实施阶段及其核心工作实施阶段及其核心工作建立项目组织建立项目组织建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统建立项目工作包,细化各建立项目工作包,细化各项技术需求项技术需求执行执行WBS的各项工作的各项工作获得订购物品及服务获得订购物品及服务指导指导/监督监督/预测预测/控制:范控制:范围、质量、进度、成本围、质量、进度、成本解决实施中的问题解决实施中的问题时间完成工作量E 实施阶段结束阶段及其核心工作结束阶段及其核心工作最终产品的完成最终产品的完成评估与验收评估与验收清算最后帐务清算最后帐务项目评估项目评估文档总结文
17、档总结资源清理资源清理转换产品责任者转换产品责任者解散项目组解散项目组时间完成工作量F结束阶段项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组,每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。 执行执行计划计划启动启动控制控制结束结束表示信息流向项目管理五个过程组之间的重叠关系项目管理五个过程组之间的重叠关系启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束时间活活 动动 水水 平平对当前工程管理学科的内涵的理解对当前工程管理学科的内涵的理解DM - Developmen
18、t ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段准备设计施工使用阶段使用阶段使用期的管理方使用期的管理方FM开发方开发方DMPM设计方设计方PM施工方施工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM对当前工程管理学科的内涵的理解对当前工程管理学科的内涵的理解工程管理工程管理项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM项目使用期设施管理项目使用期设施管理 FMFM投资方投资方设计方设计方施工方施工方供货方供货方项目使用期的管理方项目使用期的管理方
19、开发方开发方涉及建设工程项目涉及建设工程项目的全过程的管理的全过程的管理涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理的各个单位对工程的管理对当前工程管理学科的内涵的理解对当前工程管理学科的内涵的理解 施施 工工 阶阶 段段设设 计计 阶阶 段段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理使使 用用 阶阶 段段设施管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理决决 策策 阶阶 段段项目前期策划与管理项目管理的主要内容项目管理的主要内容 项目管理项目管理项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOKPMBOK)项目利益相关者的需求和期望工具和技术项目成功范围管理
20、成本管理时间管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理PERTEVMS硬的方面硬的方面软的方面软的方面核心功能辅助功能项目综合管理项目的环境项目的过程管理启动项目范围制定范围定义活动定义资源计划 活动排序活动历时估计费用估算进度计划制定项目计划制定 项目计划执行绩效报告整体变更控制合同收尾启动过程启动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程核心过程辅助过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险应对措施质量计划编制沟通计划编制风险识别采购计划编制询价计划编制组织计划编制人员配备信息发布团队开发范围核实询价货源选择合同管理启动过程启动过程计划过程计划过程执行过程
21、执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程综合综合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购风险计划编制定性风险分析费用预算管理收尾定量风险分析风险应对措施开发质量保证项目管理过程组项目管理过程组需求分析可研项目评估风险监控项目管理综合应用案例及项目管理综合应用案例及IPMPIPMP认证模拟试题认证模拟试题 1. 根据项目实施背景,对项目是否可行进行论证。根据项目实施背景,对项目是否可行进行论证。2. 根据实施背景,对项目实施的总目标进行描述。根据实施背景,对项目实施的总目标进行描述。3. 设计合理的组织管理机构,要求采用项目负责制设计合理的组织管理机构,要求采用项目负责制的管理形式,并统筹考虑计划、
22、人力、资源、费的管理形式,并统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。用及质量管理等方面的管理问题。4. 针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。件关系的里程碑计划图。5. 用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达工用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达工作分解结构并编制工作编码。作分解结构并编制工作编码。6. 分析项目各项工作之间的先后关系。分析项目各项工作之间的先后关系。项目管理综合应用案例及项目管理综合应用案例及IPMPI
23、PMP认证模拟试题认证模拟试题 7.估计项目各工作的执行时间,并编制项目的计划,项估计项目各工作的执行时间,并编制项目的计划,项目计划以网络图或甘特图的形式表示,确定项目的关目计划以网络图或甘特图的形式表示,确定项目的关键工作。键工作。8.为项目的每项工作指派责任人,制定责任分配。为项目的每项工作指派责任人,制定责任分配。9.针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。计划。10.针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解,编制项目的费用分解结构。划进行项目费用的分解,编
24、制项目的费用分解结构。11.按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线。曲线。12.12.结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析,制定结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析,制定项目的进度与费用控制计划。项目的进度与费用控制计划。项目论证与评估项目论证与评估1.1.项目论证项目论证项目论证又称可行性研究,是从市场预测开始,通项目论证又称可行性研究,是从市场预测开始,通过拟定多个方案进行比较论证,研究项目的规模、过拟定多个方案进行比较论证,研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选型、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选
25、型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素,分析评价项目等各种要求与制约因素,分析评价项目: 技术上是否可能技术上是否可能 经济上是否有利经济上是否有利 实施上是否可行实施上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。活动。项目论证主要回答的问题项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行?项目在技术上是否可行?项目在经济上是否有生命力?项目在经济上是否有生命力?项目在财务上是否有利可图?项目在财务上是否有利可图?项目能否筹集到全部资金?项目能否筹集到全部资金?项目需要
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