人力资源管理JS公司绩效管理体系(共12页).docx
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1、精选优质文档-倾情为你奉上JS公司绩效管理体系优化设计 姓名:贵州民族大学 学号:11 专业:2008级电子商务 科目:人力资源管理概论 导师:谢老师 JS公司绩效管理体系优化设计一、 项目背景1、公司简介JS公司创建于2003年,主要从事生产和销售家用电器为主的现代化企业。成立以来,JS公司始终坚持“不求最大,只求更精、更专、更高”的信念和追求,坚持提升研发设计能力和生产制造实力,以专业的制造和更完善的服务,为每位家庭提供时尚、科技、人性化的电器产品。目前,公司拥有1300多名职工,其中技术研究及开发人员42人、生产人员170余人、管理及其他人员95余人,其余为市场营销和服务人员。发展至今,
2、JS公司的系列产品年生产规模已经超过100万台,年销售额达1.1个亿左右。2、公司组织架构JS公司采用比较典型的直线职能组织结构,这种结构的优点是条块清晰,便于指令的上传下达,缺点是部门间的壁垒较重,沟通协调不畅。目前的组织机构有:采购部、生产制造部、质量部、营销部、售后服务部、技术部、财务部、综合事务部等,其中综合事务部负责整个公司的绩效管理以及人力资源管理,各个部门各司其职。二、JS公司绩效管理现状及存在的问题1、JS公司现有绩效考核介绍1)高层人员的考核董事会负责对高层人员进行考核,采取述职报告的考核形式,报告的内容包括德、能、勤、绩四个方面。考核周期为每年一次。高层人员都占有部分公司的
3、股份,对高层人员的考核流于形式,无实际意义。2)中层人员的考核公司于中层管理人员签订目标责任书。根据部门的职能、工作特点制定不同的考核标准,考核采取简单评议的形式,年终对目标完成情况进行绩效考核。3)基层员工的考核JS公司的基层员工分为营销人员、生产人员、后勤管理人员,对他们分别实施不同的考核方法: 营销人员:采取年薪的考核方法。公司根据上一年度的销售情况制定本年度的销售计划并分解到各区销售人员。因为各区的经济发展情况以及销售量存在较大的差别,为避免区域间的差别和销售人员为完成销售任务而进行的有损公司的短视行为,综合工作表现、销售业绩以及其他评议等方面绩效考核。考核标准由营销部制定 考核周期为
4、一月一考核、一年一总结的办法,并根据工作表现景象职位调整。 生产人员:采取计件工资制,主要根据生产数量、质量、现场文明生产情况等作为考核标准。一个标准系数为一,流水线上不同工序制定不同的系数,其他辅助工序类比制定。完成定额发放定额工资,超额部分按比例提取奖金,为完成部分按未完成比例扣除工资。存在的问题:系数制定不合理,劳动量和技术含量系数比例不科学;系数制定后不能随着流水的需要而作出相应的改变,不能起到真正激励的作用。 后勤管理人员:根据岗位职责制定标准,在基本工资外可以另拿出一定比例的工资作为绩效考核工资。根据岗位制定考核目标,考核指标与绩效考核工资挂钩。2、JS公司现有绩效管理体系存在的问
5、题部门绩效考核结果如何很好的与个人绩效考核有效结合,考核细化到个人;绩效考核标准制定不够完整,尺度不好把握;上级对下级的绩效辅导应该加强;有些处罚过于严重,管理者个人主观色彩浓厚,员工意见较大,严重挫伤了员工积极性,导致其不敢承担责任,基层工作难度较大。3、JS公司员工绩效管理体系存在问题分析 绩效管理没能完全服务于公司战略目标。JS公司考核的项点大部分不是根据企业目标按照科学的方法层级分解设计,而是对每个部门或员工每天工作内容进行约束,存在为考核而考核的现象。员工与部门的工作成果没能对企业的战略目标提供有力的支撑。另外,JS公司各领域指标相互孤立,绩效管理体系没能与战略目标有效对应起来,从而
6、导致当部分指标发生冲突时,各个部门目光短浅,忽视了公司全局。最后,脱离战略目标绩效考评也带来了短期行为,忽视公司的可持续发展。在绩效指标设计上未使用平衡计分卡等科学方法将战略目标较好地逐层分解下去,公司的战略目标难以成为一切绩效指标的出发点和归宿点。 绩效指标设计不科学。具体表现如下:a)有的指标需要几个部门合作完成,在责任区分和奖励上出现问题,部门之间推诿现象过于频繁,有的指标有关联性,部门之间通常会为自身利益牺牲非直接关联的指标。b)指标具体标准的设定上,因为缺少历史数据和行业标准,有的指标定的过高,由于追求精确,严重挫伤了部门和员工的积极性。过于精确的指标难以执行,搜索数据和计算都极其繁
7、琐,最后只能流于形式。c) 整个公司指标体系过于追求量化,缺乏行为指标,对于员工素质的提升没有导向作用。绩效管理流程不健全。JS公司原有的绩效管理流程相对简单,年初由高层定出各部门重点任务,各部门将此目标按月进行分解,同时将员工的工作内容进行提取,制定出每位员工的月度考核指标,每月依据这些指标绩效考核,依据考核结果决定全年的绩效考核奖金。显而易见,JS公司目前的流程只包含了绩效计划、绩效考核与绩效结果应用三个部分,忽视了绩效辅导与绩效实施反馈两大环节,流程简单粗放,整个工作流程只强调了绩效考核的重要性,却忽视了与其相关联的其他环节。 绩效管理过于强调负激励。 考核结果应用不全面。JS公司目前的
8、绩效管理体系将考核的结果仅仅服务于奖金,未能与培训、职业发展、晋升等挂钩,员工不清楚自己需要改进的地方,考核失去了激励意义。三、JS公司绩效管理体系优化设计1、绩效管理体系优化设计的原则简单原则。在体系优化设计中要尽量做到操作简便,逻辑清楚,在运行中持续改进,不过于追求公平性和复杂性。系统化原则。从JS公司战略目标出发建立绩效管理模式,一切管理都围绕实现公司战略目标实现这个中心来进行。绩效管理能够统筹各方面资源,形成合力,从而促成战略目标的实现。 强调执行原则。绩效管理不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短。绩效管理要以尊重员工的价值创造为宗旨,要力争借
9、助纵向延伸的考核体系,在企业中形成价值创造的传导和放大机制。要提升考评者的现代经理人意识和能力素质,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强调绩效沟通的原则。将沟通贯穿于绩效流程的各个环节,从指标选取、设计、考评等都需要沟通。2、绩效管理体系优化重点解决的问题 公司发展战略的有效实施,解决原绩效体系各领域间孤立的问题。 逐步解决指标设置不合理、不系统的问题。 解决绩效管理中沟通障碍的问题。3、绩效管理体系的方法JS公司原有的进行考核体系介乎于关键事件法和KPI结合之间,对KPI有一定程度的理解。再者,JS公司目前正处在重要的战略转型期,将中长期的战略执行提到一个前所未有的高度,战略的执行成
10、为公司生死攸关的关键所在。在绩效管理体系的优化中,结合JS公司目前实际,选择以平衡计分卡思想为基础导出关键绩效指标(KPI)的考核模式,通过目标管理的方法加以落实实施。在部门级目标设置过程中突出平衡计分卡应用,个人绩效目标设定中突出关键绩效指标设置原则。4、绩效管理体系优化步骤 确定战略目标并进行相应的沟通,在公司内部对战略目标达成共识。 确定关键因素。将战略从平衡计分卡的四个角度展开,在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上,确定各个角度的关键因素。 确定关键绩效指标KPI。 确定关键绩效指标的指标值。 确定权重。四、JS公司绩效指标的设计1、绩效指标体系的构架JS公司的绩效指标优化设计主要
11、分为三个层次:公司层面、部门层面以及员工层面在公司层面,分别就客户、流程、财务、学习导出相应KPI指标,该指标主要适用于对公司总经理以及副总经理的评价。在部门层次,根据公司级KPI进行指标分解。在员工层面,主要针对员工的KPI。此外,针对个人进行评价,评价指标由部门KPI分解、价值观以及能力素质评价组合形成,按岗位类别可区分为:部门经理、技术人员、一般管理人员以及操作者,各不同类别的人员考核表格应有所区分。2、 公司愿景以及战略目标JS公司的愿景:以品质提升价值,打造中国一流的电器品牌。JS公司的战略:采取持续稳健增长战略,通过与之相匹配的差异化的市场拓展战略,通过建设核心团队的人力资源战略,
12、形成公司的核心竞争力。以每年15%的速度增长,在2015年销售收入突破4亿,获得持续发展的核心竞争力,成为中国电器企业的领跑者之一。3、识别关键因素通过头脑风暴等方式对JS公司进行分析讨论后,最终确定JS公司主要关键因素如下:创造不断满足并超越客户期望的能力,设计并生产客户认可的产品。拥有稳定的忠诚客户。为此,公司必须不断地提高客户满意度、持续改造产品质量和服务。拥有以战略导向为目标的流程能力。拥有稳定高效的供应链能力,通过供应商开发、精益生产、质量保证等保障供应链的稳定。通过优良的招聘、培训、职业生涯规划系统,培养发展所需要的人才队伍,尤其在价值和软技术能上与公司文化相一致。4、JS公司四个
13、层面的战略主题1)财务层面。JS公司的财务目标战略:少开支,多赚钱。因此,JS公司的财务业绩通常通过收入增长以及提高生产率两种基本方法得到改善。与此同时,企业生命周期的每个阶段各有不同侧重的财务指标,我们一般将生命周期简化为:成长期、保持期和成熟期。 成长期的财务目标:强调在新产品、新市场、新客户和服务中获得销售额的增加,并维持适当的开支水平,以支持产品和流程开发系统。 保持期的财务目标:强调传统的财务指标,如营销收入、资本报酬率和毛利等。 成熟期的财务目标:强调现金流量,任何投资都必须有确切的现金回收期。JS公司目前处在保持期,战略定位包括全力开发新产品、开拓新市场以保持高增长,因此可选择新
14、应用占收入百分比、销售收入增加、现金周转期、成本降低率、利润增加、目标客户占有率等指标。2) 客户层面。JS公司战略的基础是差异化的价值主张,也就是向客户传达:公司提供的产品和服务比对手的更好。因此,围绕客户关系、产品特征和品牌现象,JS公司长期以来家电产品的生产和销售,致力于为每位家庭提供时尚、科技、人性化的电器产品,因此公司更加关注客户保持率、客户满意度、客户获利率、市场份额等指标。3) 内部业务流程层面。根据JS公司状况,将其初略分为四个类别:客户流程、社会流程、运营管理流程以及创新流程。基于JS公司目前战略定位,应该特别关注运营管理和创新管理。4) 学习和成长层面。在这个层面上可分为员
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