MBA《管理学》第五讲--战略制订的程序和方法(共9页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上MBA管理学笔记第五讲 战略制定的程序和方法(一)1. 案例讨论11案例描述王牌企业的新王牌头几年,一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅,队员胸前绣着“东药”两个大字,对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力,还是在国内外医药市场上,在医务人员救死扶伤的显著疗效中,在广大患者病愈康复的切身体验里。东药,这个国内数一数二的大药厂,在同行业中获得的金牌数最多,14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产,深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系,产品销往55个国家和地区,在美国、英国、日本、香港设立了常设机构,在毛里求斯的投资
2、项目已获效益。1993年,全厂实现产值7亿元,利税1.1亿元,利润5000万元,出口创汇近4000万美元,约占全市的1/5东药,称得上王牌企业。 对于东药来说,抻悠着干,不紧不慢地走,也能足吃足喝。然而,这座王牌企业的动一向如何呢?在产区南侧的一片繁忙的施工现场,高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐,象巨人一样列队排开,10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度,历经戏剧性的曲折起落,工地上的一砖一石能够运进来,码上去,都凝聚着职工们的真情和汗水,展示出经营者的胆识和气魄
3、。 维生素C为人体所必须又不能自行合成,具有抗感染,抗病毒,软化血管等功能,在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品,每人每天吃4克,随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高,世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年,东药首创性技术突破,成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术,接近世界先进水平。1985年,瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权,除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年,东药的生产技术人员又向深层探秘,掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍,均属尖端,足以保证产品质量超群而成本低
4、廉,拿这样的国室打进国际市场,大面积覆盖,谁能不跃跃欲试呢? 然而,生产维C并非象崩苞米花那样简单,形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志,1979年就提出上万吨维C的大项目, 并得到国家医药总局的重视,但由于生产维C的起始原料玉米,当时还是辽宁填不饱肚皮的主食,哪能不蒸窝头而搞维生素呢?马权威的想法很好,但规模被压到5000吨,再压到1000吨,又压到几百吨,而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场,那种供不应求抢快货的态势,提示东药几届领导者:万吨维C的大项目非上不可!1992年9月18日,已故沈阳市武迪生市长带领有
5、关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目,技术,现成的;场地,动迁扒旧房也不难;关键在于巨额资金。有关部门的负责人都认为这个项目前景好,一致表示要给予支持,并落实了资金额。武迪生当场拍板:上! 1993年4月15日,在拆迁过的一片空地上,举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓,动工后的每个环节都要动钱,而答应贷款出资的部门在多处告急,捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办?能让刚进驻的工程队卷铺卷吗?史洪元厂长眼睛向外,寻找合资伙伴。香港中策公司的老板,凭东药的知名度便倾心五分,再一了解所上的项目更十分中意。 1993 年6月8日,合资建厂仪式隆重举行,场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重,
6、以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估,技术软件等因素没有包括在内,也由于中外双方所占比例不尽合理,国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥,庆典后一个月,合资黄了,七嘴八舌的议论,骂骂咧咧的埋怨,集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整?大片破土动工等待投入的空场,成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。 史洪元乍一听到职工们的谴责,有些恼火,不服气;当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点:都为万吨维C工程干不去惋惜、来火,几乎没有幸灾乐祸的这说明人同此心,积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程,我门手里掐着得天独厚的
7、尖端技术,又有那样广阔的世界市场,这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉,不抓住机遇,不把大项目干起来推出去,自己就成了挡道的老废物!不但愧对全厂职工,而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗?东药有实力把摊子先铺起来!不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在,不怕凤凰来! 史洪元发动全厂集资,很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地,利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来,东药迅速开发出11个制剂品种,致力于发展制剂生产,以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例,一公斤原料药卖850元,而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1
8、.5亿元,利润1000多万元。由于企业效益好,靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资,已投入7000万元,这才使工程初步成型。1993年10月,国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳,一致肯定万吨维C项目不可多得,本着“特事特办”的原则,超常规地解决了国家正式立项的问题,投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时,东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨,等于目前全国维C的总产量,占世界的17这正是王牌企业的新王牌! 辽宁日报, 1994年8月14日第二版) 问题:假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类
9、似。这篇报道能为给你了解竞争对手,制定竞争战略提供什么信息?请尽可能全面阐述。1.2第六组同学代表的案例分析1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用(一)环境与企业竞争战略企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化 环境变化 (竞争企业扩大规模) 企业组织 四两拔千斤(战略联盟战略)以牙还牙(扩张战略)相关多元化(地位竞争)苦练内功(成本战略)以静制动(无为战略)知难而退(退出战略) 11市场需求分析:市场需求是企业决策的方向体 导致需求增加的因素 健康观念的改变 经济能力的提高 出口国外市场渠道的增加 导致需求减少的因素富含VC食品的市容量的增加
10、VC副作用的研究市场总容量趋于饱和因此:VC的市场需求是一个增长相对稳定,但不是跳跃式增长的市场。市场供给分析 很多很有发展前景的行业就是被盲目的企业行为给破坏掉了 原有市场供给(13,000吨) 东北制药厂扩产 第二年市场供给(26,000吨) 其他制药厂竞相扩产 第三年以后的市场供给(?,000吨) 市场供给可能成几何级数增长!整合能力是战略联盟成功的关键 整合能力 战略联盟纵向联盟 横向联盟战略联盟可行性分析建立战略联盟的优点不需要大规模投入不会破坏整个市场的供求平衡有效增强企业的竞争力时间周期短建立战略联盟的缺点大范围整合难度大协调各方利益比较困难不容易受到统一指挥容易出现困难或诱惑,
11、容易崩溃来自东北制药厂的竞争压力是联盟各方共同的威胁;共同的利益关系就有可能使联盟趋于稳定建立战略联盟的原则以我为主横向联盟伙伴为维生素生产主要厂家横向联盟以紧密型联盟为主实现原料、生产、销售、管理四统一纵向联盟以松散型联盟为主避免外部分化被并购力是现代公司需要着力培养的一种能力并购行为示意图东北制药厂增强企业的被并购力进行品牌经营扩大在行业中的影响力把握潜力,降低成本稳定原料供应市场整合市场渠道发展相关多元化的产品线威胁建立对抗性的战略联盟寻求合并的原则以参股合并为主尽量保持独立品牌条件不成熟不强求合并,争取实现双赢并购前期努力增强企业被并购力争取并购企业的控制权两种竞争战略关系战略联盟首要
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