EL公司咨询报告(共9页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上 EL公司咨询报告一、公司简介Electro Logic(EL)是家小型的研发企业,位于美国中西部的一座大城市中,与一所著名大学相邻。它的主要任务是完成一项名为“Very Fast,Very Accurate”(VFVA)的新技术的基础研究与开发。EL公司由一位名叫史蒂夫.摩根(Steve Morgan)的人在4年前创立,他是位电气工程学教授,也是位技术发明家。虽然EL计划在年内将VFVA技术以及装备面向政府组织进行营销,但它的主要资金来源却是政府合同。公司目前有75人,大约有88%的人是工程师。对人员主管的任命是以他们关于VFVA技术的知识及其管理能力为依据的。公司
2、的组织结构图如下:二、咨询目的 由于公司的主要资金来源是政府合同,公司现行的组织结构缺乏更多的技术员和工程师,于是EL需要进行庞大的招聘活动来增加其人员数量,在招聘活动进行前需评估员工的需要以及公司的士气和整体效率,从而运用各种方法和手段激励员工,以便更好的利用员工能力,并培育一个更富于激励的工作环境。通过咨询,从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说,咨询的根本目的,是要使这个企业能够通过
3、管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环三、咨询方法 主要是访谈法、文献分析法和调查法。通过和员工面谈,查阅相关的文献,了解企业现状。四、现状分析及解决方案(一)高级技术人员现状分析: 1、员工有强烈的工作意愿,对于EL的研究项目报以极大的工作热忱。2、员工有扎实的理论基础和丰富的操作经验。3、EL所组织的多项活动有力于员工间的交流,协调工作氛围,缓解工作压力,有助于员工间加强协作意识,提高工作效率。4、EL领导层对于研究工作的关注有利于提高员工的工作热情,使他们的到认同感,从而加强员工对公司的归属感。5、高层的过分干预不利于高级技术人员发挥自主创新
4、意识,甚至会阻碍员工日常工作的正常进行。同时过多的督导可能会导致不必要的资源浪费。6、EL的财务状况并不是很稳定,没有足够的资金支持研究项目的顺利进行。有时甚至于员工的工资都不能保障,这样不利于企业正常的运行,使得员工抱负无法得以施展,可能会导致企业人才流失甚至企业不能继续运行的一系列不良后果。7、员工调配没有计划性。EL的各项研究项目中需要的人才很多,但是高层并没有明确的调配计划,人员调配频繁。员工接触新的研究项目到熟悉的过程需要时间的积累,这样对于项目的进度有不利影响。往往出现项目主管想要急切的完成项目,但是员工不能给予实质的帮助,最后只好单独完成的现象。改善措施1、高层领导在研究项目上给
5、予高级技术人员足够的发挥空间,充分发挥他们的自主性和独立性。尽可能的减少不必要的工作干预和思想局限,同时减少不必要的资源浪费。从而提高他们的认同感和归属感。2、从多方面吸引研究资金的注入,为研究项目提供丰富的资源,同时相应的更改员工的薪酬福利,加强员工的工作满意度,降低人员的流动率,从而提高EL的工作效率。3、设计科学合理的人力资源管理体系,加强人员调配的管理使其有计划性和预见性,避免无人可用的尴尬局面,从而提高工作效率。(二)技术人员现状分析:1、技术人员大有比较都高的学历。有许多技术人员还不是公司的正式工人,而是被当做兼职员工,造成资源浪费现象。比如图形设计是和技术编辑。2、技术人员很少参
6、加社会活动和交流,离职率在公司中也比较高,他们认为辞职时公司的危机管理风格以及在大公司有跟好的发展机会和安全保障。3、工资处在全国和当地的标准水平,福利和工程师和研究人员有很大的差距。4、在工作中鲍勃的上司答应会与我们多相处,但他没有实现自己的承诺。鲍勃的上司对他提出的草案是以他自己的反馈方式写的,并且没有对草案的改变解释。忽略了与员工的交谈。改善措施:1、把那些工作中表现好的技术人员编制为公司的正式员工,这样既可以提高员工的工作积极性,又能够降低技术人员离职。2、在工作之余多组织一些活动,这样可以增加交流,改善员工中的人际关系。同时一些活动还能提高团队的协作能力。3、可以适当的缩小薪酬与福利
7、之间的差距,是员工在公司的工作过程看到发展的希望,而且新进技术人员的薪酬和福利不仅仅要与专业水平相联系,还要考虑工作绩效。4、上司给予员工的承诺要实现,多于自己的下属充分交流。5、对一些重要的项目,要多参考下属的一件和建议,让下属感觉到有参与感。(三)研发人员现状分析:1、企业战略计划没有落实到员工身上,也没有具体的行动计划,员工不知道整个项目过程,不知道自己工作的方向,需要自己走出去与别人交谈。2、现有人才的数量和质量跟不上企业发展的要求,对人力资源的结构、素质、数量缺乏前瞻性需求规划。3、研发人员很难得到其他人的肯定,应该是高度的自我激励,并且很难得到他人的支持,经常因为各种各样的原因被搁
8、浅。4、高层人员比研发人员技术高,受总裁的关注多,薪水也比研发人员的高。且高层人员都是总裁的研究生,使下层员工产生偏见5、对员工职业生涯管理缺乏技术性支持,职业生涯设计往往落实不到位,职业生涯管理未与培训、绩效管理等结合,职业生涯规划只是空中楼阁6、招聘、选拔标准不明确、不统一、不客观。招聘、选拔者能力素质不足,招聘、选拔技术单一。在面试时,对于刚毕业的大学上面试官考虑GPA,凭成绩录人,没考虑员工的实际能力。7、缺乏明确的人才评价、发展标准和依据,对现有任职者岗位胜任度和匹配度缺乏清晰认知,测量工具混用,缺少标准化,评价结果不可靠,领导力发展与人才培育、开发缺乏目标性和系统性,在选拔中高层管
9、理人员时缺乏适宜的标准和判定依据。改善措施:1、设计相应的KPI(关键绩效指标)确保战略方案有效执行,根据战略实施要求确定人力资源规划的定位。2、分析企业现状,了解企业现需什么样的人才,通过内部晋升和岗位培训,或从外部吸收新鲜的血液,从而对人力资源的结构、素质、数量制定前瞻性需求规划。通过培训需求分析,制定培训课程体系及开发体系,设计培训保障机制并建立培训3-5年规划。3、注重各部门的交流,协调部门与部门,员工与员工,上级和下级之间的合作关系,加快组织的运行效率。4、在高层管理人员上要合适的吸收外来人才,让其他人看到晋升希望,保留核心员工,建立合适的薪资制度,制度要透明化,让员工心服口服。5、
10、进行职业生涯诊断,分析关键岗位的职责、权限、资源、风险等综合状况。职业发展路径设计,职业发展规划设计,人才梯队建设方案,完善与职业发展规划相关的人力资源管理机制6、校园招聘和内部竞聘高级人才选拔相结合,面试官进行培训,选择合适的招聘方法,多种方法结合使用。7、建立能力素质模型通过能力素质模型及其管理机制的建立,搭建整套可应用于不同层级、不同需求、一定周期的测评体系。制定测评方案,并配以相应测评工具,实施测评。将能力素质模型与企业人力资源各模块有力衔接,为招聘、选拔、任用、培训、绩效管理、职业生涯开发等提供可操作化的连接通道,建立可循环、周期性的测评体系,用以支持企业不断发展。实施多元化人才测评
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