战略厨房.pptx
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1、战略厨房战略厨房:定位公司坐标:定位公司坐标智达信顾问智达信顾问马英义马英义G 0535-6267179G 0535-626717990%90%的企业是破产预备队?的企业是破产预备队? Im ill. Wu,wu神医喜来乐的启示:神医喜来乐的启示:太太 医:开药方喂药,过程导向,复杂无效。医:开药方喂药,过程导向,复杂无效。喜来乐:数水井泡药,结果导向,简单有效。喜来乐:数水井泡药,结果导向,简单有效。方案1方案2方案 3方案Good Bye,the World4战略对企业命运的影响战略对企业命运的影响1243今日地图索引今日地图索引 今天的研究课程是建立在上一周的学习成果基础之上的:假设我们
2、的团队已经拥有了卓越的战略意识,现在要对照世界一流企业进行战略对标,来制定自己清晰的战略规划。 第一,企业外部两大坐标第一,企业外部两大坐标 第二,企业内部三大坐标第二,企业内部三大坐标 第三,战略规划基本步骤第三,战略规划基本步骤第一站:企业外部两大坐标第一站:企业外部两大坐标全球行业整合坐标企业危机预警坐标全球行业整合坐标全球行业整合坐标 哈佛商业评论近期刊出了四位著名管理学家的研究成果,经过20年的跟踪研究,管理学家们总结出全球各行业的基本整合周期发展曲线。 一个行业从形成,或者是从政府解除管制开始,将经历四个整合阶段。现今一行业经历完所有这四个阶段平均需要25年。各行业内每个企业的发展
3、都是要么经过这四个阶段,要么消亡。行业整合生命周期行业整合生命周期第一阶段第一阶段开创开创第二阶段第二阶段规模规模第三阶段第三阶段专营专营第四阶段第四阶段平衡与联盟平衡与联盟行业行业集中程度集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路铁路电信电信服务服务公用事业公用事业保险保险银行银行航空运输航空运输药品药品化学化学汽车制造汽车制造纸浆与纸纸浆与纸饭店与快餐饭店与快餐酿酒酿酒钢铁制造钢铁制造食品食品汽车定牌制造汽车定牌制造橡胶与轮胎制造橡胶与轮胎制造玩具玩具卡车制造卡车制造航天工业航天工业飞机定牌制造飞机定牌制造造船造船蒸馏造酒蒸馏造酒烟草烟草自动控制自动控制
4、国防国防鞋业鞋业软饮料软饮料时时 间间第一阶段:开创第一阶段:开创 开创期是指一个行业从无到有的诞生,或是从政府解除管制开始的第一个竞争阶段。行业中最大三家企业的市场份额总和只有10%30%。即使是原来的垄断企业,这个数值也会很快下降到30%以内。 该阶段的企业必须更多地关注营业收入,而非利润,并努力扩大市场份额。还应开始锤炼自身在收购方面的技能。第二阶段:规模第二阶段:规模 第二阶段中的前三位大公司将拥有总共15%45%的市场份额。 在这一阶段会有大量的兼并活动,只是这一阶段的兼并大部分是“大吃小”式的淘汰赛。 只有行业中数一数二的公司才能进入第三阶段。第三阶段:专营第三阶段:专营 行业中前
5、三位公司将控制35%-70%的市场。在这个阶段,行业里仍然会有5-12家主要竞争者存在。 这是一个大规模兼并和收购的时期,兼并的主题是“强强联合”式。兼并的目标是成为全球行业巨头之一。 处于第三阶段的公司需要强调他们的核心能力,注重利润。 尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定:是打跨他们,收购他们,还是仿效他们。第四阶段:平衡与联盟第四阶段:平衡与联盟 在此阶段,行业的集中度上升到一定高度后会保持稳定,此阶段居于行业前三位的公司占据了市场70%-90%的份额。 他们必须在成熟行业中找到发展核心业务的新途径,同时将一些业务衍生到正处于整合早期的新兴行业,以创造新一轮的增长
6、机会。业务业务时间时间第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第一层面:企业现有的核心产品,直接影响近期业绩,是提供现金,维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位,挖掘现有核心业务的潜力,通过创新延长其生命周期,扩大经营额和利润量。第二层面:正在崛起的的新业务,具有高成长性,具有成为第一层面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务。第三层面:长远业务的种子,需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小,但
7、数量相对较多,可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。 企业长期发展能否成功取决于它是否能和行业整合曲线同步发展。速度决定一切,经理人在兼并整合方面的能力也是至关重要的,尤其在行业整合周期的中间阶段。企业危机预警坐标企业危机预警坐标什么是企业危机 (What)为什么要管理危机(Why)怎样建立危机管理系统(How)什么是企业危机什么是企业危机 所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。这些危机不仅给组织造成了人、财、物的损失,而且会严重损坏组织形象,使组织陷入困境。它分为很多级别,从简单的消费者投诉到对内、对外都造成重大影响的公司丑闻,都属于“企业
8、危机”的范畴。 有时,危机是企业变好或变坏的战略转折点有时,危机是企业变好或变坏的战略转折点危机管理的必要性危机管理的必要性 危机有以下特点: 普遍性 突发性 紧迫性 危害性 两重性张瑞敏:我们永远战战兢兢,永远如履薄冰。张瑞敏:我们永远战战兢兢,永远如履薄冰。柳传志:我们一直在建立一个机制,好让我们柳传志:我们一直在建立一个机制,好让我们 的经营者不打盹,你一打盹,对手的的经营者不打盹,你一打盹,对手的 机会就来了。机会就来了。朱新礼:战争年代牺牲的是战士朱新礼:战争年代牺牲的是战士, , 市场经济牺牲的是老板。市场经济牺牲的是老板。比尔比尔盖茨:微软离破产永远只有盖茨:微软离破产永远只有1
9、818个月。个月。 危机管理导引危机管理导引w预防篇-未雨绸缪w处理篇-高瞻远瞩w转危篇-柳暗花明预防篇-未雨绸缪预防危机的原则完善的预防体系预防危机的原则预防危机的原则第一,六个第一,六个“减少减少” 1 1、减少企业自身错失的机会、减少企业自身错失的机会-培训员工技能培训员工技能 2 2、减少企业内部管理的摩擦、减少企业内部管理的摩擦-培养合作意识培养合作意识 3 3、减少企业违反政令的机会、减少企业违反政令的机会-与政府合作与政府合作 4 4、减少企业与合作伙伴的纠纷、减少企业与合作伙伴的纠纷-与商业伙伴合作与商业伙伴合作 5 5、减少消费者对产品和服务的抱怨、减少消费者对产品和服务的抱
10、怨-与消费者合作与消费者合作 6 6、减少媒介对企业的误解和曲解、减少媒介对企业的误解和曲解-与新闻媒介合作与新闻媒介合作第二,两个第二,两个“保障保障” 1 1、组织内畅通的信息流、组织内畅通的信息流 2 2、充分的资源准备(主要是人力资源)、充分的资源准备(主要是人力资源)第三,建立巩固的防御系统六个六个“减少减少”+”+组织的畅通组织的畅通+ +充分的资源充分的资源= =巩固的防御系统巩固的防御系统企业危机的类型企业危机的类型 1、静态危机和动态危机 静态危机:自然灾害和企业不可抗拒的灾难(如台风、地震、洪水以及战争、政治风波等) 动态危机:企业运营或者经济活动中带来的危险和损失。 2、
11、企业外部危机和内部危机 企业外部危机:国内外政治经济环境变化、企业所从事的行业形势的变迁,以及各种自然灾害或其他突发性风险事件等企业不可控因素引起的企业危机 企业内部危机:企业生产经营过程中,由于自身管理不当而招致的危机。按来源可分为:财务危机、营销危机、技术和产品创新危机、并购危机、多元化危机、公共关系危机和人力资源危机。危机预防体系危机预防体系成立定期脆弱度检查小组(部门经理)脆弱度检查(预测事件的严重程度)强化团队危机意识,观察发现危机前兆,分析预计危机情境“警惕性是首要的,大部分危机是可以预防的警惕性是首要的,大部分危机是可以预防的”要把工作做在平时要把工作做在平时检验公司危机管理能力
12、 培训专业人员,进行“模拟危机”演习 包括心理训练、危机处理知识训练和危包括心理训练、危机处理知识训练和危机处理基本功的演练机处理基本功的演练制定科学而周密的危机应变计划广结善缘,维系公众关系危机管理体检表(高层必答)危机管理体检表(高层必答)1、请预测未来几年市场、政治和社会环境将有哪些变化?2、有哪些因素会影响我们的经营方式?3、有哪些特别事件的发生可能影响我们维持和发展市场的能力?4、如果在非办公时间出现危机,公司有什么样的内部沟通系统?5、公司有什么样的应急反应计划?最后一次更新是什么时候?是否确认过他的有效性?它与公司其他的反应计划是否匹配?6、公司有什么内部问题或缺点一旦曝光后会对
13、公司的经营造成损害?如果某一个心怀不满的员工或股东的投诉案、政府调查或者新闻调查被公诸于众,公众的反应如何?我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低?7、危机发生时,谁将是发言人?他们应对记者尖锐的问题的能力如何?他们的可信度和说服力如何?8、公司如何跟管理队伍和员工沟通,使他们首先从公司内部而不是外部获得公司的消息?如何与顾客、供应商和其他重要听众沟通?公司应如何做?用多长时间做?9、竞争对手在过去的几年有什么危机被“曝光”,他们是如何处理“危机”的?他们付出的代价如何?如果发生在贵公司,贵公司会怎么做?我们应从中学习什么?危机防
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