IT项目管理.ppt
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1、IT项目管理,总工程师 杨2004.6.26,本次培训的背景,新体制框架下的集团业务扩张临时工作组成为经常性的事件事业部研发与工程项目的增多研发项目的质量下降拖期普遍高峰期工程项目实施成为瓶颈合格项目经理的短缺与待提升推进项目经理的资质认证制度,本次培训的目的,提升研发项目、工程项目经理的能力提高研发项目、工程项目管理的质量加强集团职能部门对项目管理的水平促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识促进集团管理层与执行层的沟通与理解,本次培训的方案,内容:IT项目管理的知识、方法、研讨形式:集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。实质:共同学习、研讨日程:第一天上午:系统理论概念 第一
2、天下午:八大要素知识 第二天上午:四大过程知识 第二天下午:公司案例分析,项目管理培训的主要内容,项目管理概念项目管理的环境和过程项目整体管理项目管理的八大要素范围、时间、成本、质量人资、沟通、风险、采购项目管理的四大过程启动、计划、实施与控制、收尾,一、项目管理的概念,什么是项目?,什么是项目?项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。项目具有什么特点? (时限性、一次性、独特性)项目有一个明确的目标(标准)项目是一次性的(有明确的开始和结尾)项目有有限的资源(人、财、物、信息、,)项目有一个主要的发起人或客户(甲方)项目含有不确定性(有变化、有风险)一名优秀的项目经理是项目成功的
3、关键,项目的三大目标,项目的三大目标:质量、成本、时间项目的三大约束:质量不高时间拖期预算超支,什么是项目管理?,在项目活动中,项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。PMI干系人 项目发起人、顾客、供应商等知识领域核心知识:范围、时间、成本、质量;辅助知识:人力、沟通、风险、采购整体管理有效整合以上有关人员与知识领域,在总体上把握控制项目的过程和结果。项目经理必须具备以上知识与能力。,什么是项目管理?,人力,沟通,风险,采购,成本,时间,范围,质量,整体项目管理,工具和技术,成功,项目干系人的需要和期望,为什么需要项目管理?,业务越来越复杂竞争越
4、来越激烈变化越来越频繁任务越来越依靠团队,项目管理的特点,具有复杂性具有创造性需要集权领导需要专门组织,二、项目管理的过程和环境,项目管理的历史,现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始,美国军方为制造原子弹设立的项目1917年,Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图,用于车间日常工作安排1958年,计划评审技术(PERT)图1970年代,出现关键路径法1970年代,开始出现项目管理软件1990年代,广泛使用项目管理的知识和工具。,项目阶段和生命周期,项目生命周期四个过程分为两个阶段项目可行性阶段、项目获取阶段启动、计划、实施、收尾四个过程每一个阶段的评审与评价很重要产品生命周期模型瀑布模型、
5、螺旋模型、渐进模型、快速原型,项目活动过程中的资源投入,启动,计划,管理,执行,收尾,活动、过程、知识之间的关系,项目成功的关键因素,优秀的项目经理人明确的目标和范围项目团队积极参与客户的全程参与供应商分包商的良好沟通严密而有效的项目管理采用正确而适合的技术高层领导者的支持,项目失败的常见原因,项目经理空缺(不称职、兼职)对需求缺乏正确的了解(关门造车)计划不够充分(形式主义)执行不到位(关键技术失误)人事方面的原因(职责、变动、激励)团队协作方面的原因(沟通)高层管理者方面的原因(授权、资源),项目管理的理念和精髓,项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑系统思维系统方法系统观念、系统分
6、析、系统管理。系统观念一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。系统管理在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。可控性项目的目标和过程处于可控状态,项目管理与其他学科的关系,项目管理知识与实践,一般管理知识与实践,应用领域知识与实践,项目管理与企业管理的关系,项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的,ISO9000是管理过程的。,项目组与企业组织结构中的关系,职能型、项目型、矩阵型项目经理的权力在三种结构中的影响:项目型最大矩阵型居中职能型
7、最小,项目管理专业组织,PMI美国项目管理学会 (Project Management Institute)IPMA欧洲的国际项目管理协会 (International Project Management Association)PMRC中国项目管理研究会 (Project Management Research Committee)项目经理资格PMI提供项目管理专业人员认证(PMP)。要求具有足够的项目经验纪录,同意遵守PMI宗旨,并通过一个综合考试证明其项目管理知识的人。,集团项目经理资质认证的方案,研发类一级重大(A)二级重要(B)三级一般(C)工程类一级重大(A)二级重要(B)三级一
8、般(C),优秀项目经理的重要特点,品德素质强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神性格特征周密细致、系统思考领导能力表率、决策、沟通、激励业务能力技术过硬、知识全面项目管理能力了解项目的规律和过程、掌握项目管理的知识与方法、具有项目管理成功的经验积累,三、项目整体管理,项目整体管理,项目整体管理在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域,确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起,以成功地完成项目。三个主要过程项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制两个重要方面上级领导的支持参与、项目经理的工作重心,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾
9、,项目整体管理,项目计划的制定,汇总、协调所有其他分项计划,指导项目执行的重要内容具有动态性、灵活性、严肃性项目计划书的拟制、批准总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成本预算、风险管理、提交成果客户的参与、上级的参与,项目计划的作用指导项目执行明确项目目标与基线要求便于项目利益相关者沟通,使大家达成共识为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准,制订项目计划前须明确的信息项目要达到的目标,包括进度目标、成本目标、质量目标等项目小组可以支配的资源类似项目的历史资料,包括费用估算情况,实际执行情况记录等组织的有关政
10、策,包括人事、财务、采购等政策,What-做什么项目?目标是什么?Whom-项目是为谁而作?发起人是谁?最终用户是谁?Who-谁是项目经理?项目小组成员有哪些人?When-何时可以开始项目活动?项目的主要里程碑在何处?何时作评审?何时需要作汇报?何时提交产品或服务?Where-在哪里实施?最终产品提交到哪里?Why-组织为何要实施该项目?要达到什么样的目的?How much-预算是多少?项目经理有多大的审批权限?How to do-如何实施项目?要用到哪些技术和工具?应遵循怎样的程序?,针对制定计划的6W2H问题,项目计划书应包含的主要内容项目范围说明书项目工作分解图项目风险管理计划项目进度表
11、项目预算表项目质量保证计划人员安排计划,项目沟通计划项目采购计划项目变更管理计划绩效考评和奖励、处罚制度,项目计划的执行,组织、指挥、控制、激励、沟通状态审查、动态管理项目管理软件,整体变更控制,整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中队变更进行识别、评价和管理整体变更控制的三个主要方面识别变更的发生影响促使变更形成的因素,确保变更对项目成功来说是有利的,权衡范围、质量、进度、成本等关键目标之间的矛盾决定变更的发生审批流程、评审委员会管理变更的发生配置管理、版本管理,四、项目管理的八大要素知识,项目管理的八大要素知识,范围管理、进度管理成本管理、质量管理人资管理、沟通管理风险管理、采购管理,
12、项目范围管理,确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界: 边界以内的工作属于项目工作范围,边界以外的工作则不属于项目小组负责。项目范围管理的手段是制定项目范围说明书,项目范围说明书 项目的边界是通过项目范围说明书来界定的,项目经理根据客户的要求整理出项目的范围,要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。 项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认,并获取客户的认可。,项目范围管理,项目范围说明书应包括的内容项目名称及描述项目目的项目目标项目主要交付结果制约因素假设前提,项目范围管理,项目工作分解结构定义 项目工作分解结构(Work Breakdown Structu
13、re)相对于项目范围说明书来说是对项目的更准确描述。它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项目目标必须进行的具体活动,以便制定出项目的具体计划和整体计划,还需要将项目及其主要交付结果层层分解,划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。,项目工作分解结构(WBS),项目工作分解结构的表达方式,项目工作分解结构(WBS),项目工作分解结构(WBS)的分解方法按项目的主要交付结果分,项目工作分解结构(WBS),按产品本身结构分,项目工作分解结构(WBS),按项目实施顺序分,项目工作分解结构(WBS),按组织的职责分,项目工作分解结构(WBS),你所熟悉的项目的范围管理案例,校园一卡通系统工程的实施
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