第二章职务分析与职务描述.pptx
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1、第二章 工作(职务)分析教学目的和要求教学目的和要求 了解工作分析的含义和工作分析的相关概念,正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用,重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。教学重点和难点教学重点和难点 工作分析的步骤和工作分析的方法教学方法和手段教学方法和手段 课堂讲授、案例分析本 章 重 点v工作分析的含义与内容v工作分析相关概念v工作分析的流程v工作分析方法v工作说明书本章主要内容第一节 职务分析概述第二节 职务分析方法第三节 职务说明书v2000年夏天,一场台风袭击了某个海滨城市,破坏了许多家园,其中,就包括一些“AAA除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园,不少质量
2、检测员离职。为了不影响生产,“AAA除尘器公司”不得不招募了20名新的质量检测员。但是,新检测员上任不久后,发现他们很难胜任工作,而且常常是无从下手。v 问题原因在于:AAA除尘器公司是家规模较小的公司,原来的质量检测员工作纯熟,因而,忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从,老的检测员又摆架子,不热心指点,于是出现了质量检验方面的危机。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩,将面临无法按时交货而受罚的危险。v 公司人力资源副总建议马上进行工作分析,制定工作说明书,自称“亡羊补牢,犹未为晚”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时,发现8名仅存的老质量检测员过分夸大质量检测的重要性,而当
3、人力资源副总指出这一点的时候,8名老质量检测员感到受了伤害,不愿意继续合作,人力资源副总向CEO告急。v CEO情急之下,邀请了B大学工商管理学院人力资源管理教授C先生帮忙。C先生经过考察发现“AAA除尘器公司”现有的8名老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑,C先生出台了一套标本兼治的行动方案。导入案例导入案例?第一节第一节 职务分析概述职务分析概述走进HRM讲授与训练单元小结思考题:思考题:张三不适合在公关部工作张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是他对同事和客户总是爱理不理爱理不理,拉着长脸。(某业务员的处理投诉和拉着长脸。(某业务员的处理投诉和请客户吃饭的故事)请客户吃饭的故事
4、)u李四作质检科长真是人尽其才李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术本人不仅技术过硬过硬,而且对待工作一丝不苟。而且对待工作一丝不苟。u王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩。劳动报酬与努力程度挂钩。u赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性挑战性,而且有较大的自由度而且有较大的自由度,很适合自己干一番很适合自己干一番事业的雄心壮志。事业的雄心壮志。思考:从这些议论会想到思考:从这些议论会想到人事匹配的人事匹配的什么?什么?管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑u为什
5、么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人工作量很大,做也做不完?u为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?u为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?u为什么会有工作没人去做,贻误战机?为什么会有工作没人去做,贻误战机?u为什么招聘的员工,会常常不符合要求?为什么招聘的员工,会常常不符合要求?u为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?u为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?低
6、、福利太少?u为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?u为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?u为什么有的员工不知道自己该做些什么?为什么有的员工不知道自己该做些什么?u为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?我们需要发展!我们需要改变!我们需要发展!我们需要改变!为什么会产生这些问题呢?为什么会产生这些问题呢?u我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解每个人的工作量是多少?u我们并不了解到底需要多少工作人员?我们并不了解到底需
7、要多少工作人员?u我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?u我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?u我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工的职业生涯?u我们并不了解员工到底需要什么?我们并不了解员工到底需要什么?为什么会产生这些问题呢?为什么会产生这些问题呢?一、工作分析的含义一、工作分析的含义v 工作分析(job analysis),也可以叫做职位分析、岗位分析,它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。v通过工作分析,我们要回答或者说要解决以下两
8、个主要的问题:v第一,“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关,包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。v 第二,“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关,包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。工作分析的内容(续)“工作内容(工作内容(WhatWhat)责任者(责任者(WhoWho)工作岗位(工作岗位(WhereWhere)工作时间(工作时间(WhenWhen)怎样操作(怎样操作(HowHow)为何要做(为何要做(WhyWhy)服务对象(服务对象(for Wh
9、omfor Whom) 工作分析的内工作分析的内容容( (一一) )工作内容工作内容1、工作活动内容和任务;2、工作过程和程序;3、工作方式:所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、制造的产品和提供的服务;5、个人的职责;6、工作标准 ( (二二) )工作条件工作条件1、报告关系;2、工作条件和工作环境;3、工作日程安排 ( (三三) )任职资格任职资格1、个人因素:性格、兴趣、爱好;2、 所需的学历、专业和其他培训;3、工作经验;4、所需的知识、技能、能力;5、其他身体和生理要求案例案例 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫操作工把洒在地板上的
10、液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作,这个工作应由勤杂工来完成,因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他,因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;服务工的任职说明书规定:服务工有责
11、任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作;勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。引出问题机床周围地板的清洁工作谁谁来做?这就需要进行岗位分析,确定职责!这就需要进行岗位分析,确定职责!为什么进行职务分析?为什么进行职务分析?v 岗位评估人员岗位评估人员v 各职能经理各职能经理v 高层管理人员高层管理人员v 在职人员自己在职人员自己为什么进行岗位分析?为什么进行岗位分析?v 招聘人员招聘人员v 培训师培训师v 绩效评估人员绩效评估人员v 个人发展计划个人发展计划v 公司规划人员公司规划人员公司:公司:
12、结合企业战略,应该设计什么样的组织结构?结合企业战略,应该设计什么样的组织结构? 在组织结构下在组织结构下应该应该设置多少职位,招收多少人?设置多少职位,招收多少人? 每个职位应该付多少报酬?每个职位应该付多少报酬? 哪些人可以胜任这个职位?哪些人可以胜任这个职位?企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题部门主管:部门主管:我的部门应该有多少职位?需要多少人?我的部门应该有多少职位?需要多少人?我应该选什么样的人就任该职位?我应该选什么样的人就任该职位?我应该从哪些方面辅导员工做好工作?我应该从哪些方面辅导员工做好工作?我如何评价员工的工作业绩?我如何评价员工的工作业绩?我应该
13、如何指导下属在企业内的发展?我应该如何指导下属在企业内的发展?企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题员工:员工:我的责任范围是哪些?我的责任范围是哪些?我将如何开展我的工作?我将如何开展我的工作?我将如何改进我的工作?我将如何改进我的工作?我的工作标准是什么?我的工作标准是什么? 我在这个企业里将如何发展?我在这个企业里将如何发展?企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部:人力资源部: 如何合理配置各部门人力资源?如何合理配置各部门人力资源? 如何选拔合适的人到合适的岗位?如何选拔合适的人到合
14、适的岗位? 调薪的科学依据是什么?调薪的科学依据是什么? 如何设置员工的职业发展通道?如何设置员工的职业发展通道? 如何实现内部人力资源的合理调配与流动?如何实现内部人力资源的合理调配与流动? 针对个人的分析针对个人的分析 针对员工的分析针对员工的分析 绩效评估绩效评估工作分析工作分析职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪酬政策薪酬政策培训及人力资源开发培训及人力资源开发人人力力资资源源管管理理模模式式招聘招聘甄选甄选二、职务分析的基本术语v要素:要素:工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。v任务任务:指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。v责任
15、责任:指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。职位职位:个体须完成的一组互相联系的职责的集合。职务职务: :指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。这些职位的性质、类别完全相同,完成工作所需的条件也一样。职系职系(职种):职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同,但工作性质充分相似的所有职位集合。v职组:职组:若干工作性质相近的的所有职系的集合。v职级:职级:同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。v职等:职等:不同职系之间,职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。注:职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分,形成职级系
16、列;职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。同医职等的所有职位,不管属于何职级,其薪金相同。w职务分析职务分析 ( (工作分析)w职务描述职务描述:指根据职务分析的结果,用书面的形式加以描述、整理成文的过程。w 职务规范职务规范:指完成某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历。职系、职组、职等之间的关系与区别职系、职组、职等之间的关系与区别 职等职等职职 职职组组 系系 职级职级 54321 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职 高高 等等 教教 育育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理工程助理工程师师工程师工程师高级工
17、程高级工程师师实验人员实验人员实验员实验员助理实验助理实验师师实验师实验师高级实验高级实验师师图书、资料、图书、资料、档案档案管理员管理员助理馆员助理馆员馆员馆员副研究馆副研究馆员员研究馆员研究馆员科学研科学研究究研究人员研究人员研究实习研究实习员员助理研究助理研究员员副研究员副研究员研究员研究员医疗卫医疗卫生生医疗、保健、医疗、保健、预防预防医士医士医师医师主治医师主治医师副主任医副主任医师师主任医师主任医师医疗医疗卫生卫生护理护理护士护士护师护师主管护师主管护师 副主任护师副主任护师主任护师主任护师药剂药剂药士药士药师药师主管药师主管药师 副主任药师副主任药师主任药师主任药师其他其他技士技
18、士技师技师主管技师主管技师 副主任技师副主任技师主任技师主任技师企业企业工程技术工程技术技术员技术员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计师助理会计师会计师会计师高级会计师高级会计师统计统计统计员统计员助理统计师助理统计师统计师统计师高级统计师高级统计师管理管理经济员经济员助理经济师助理经济师经济师经济师高级经济师高级经济师农业农业农技人员农技人员农技员农技员助理农艺师助理农艺师农艺师农艺师高级农艺师高级农艺师新闻新闻记者记者助理记者助理记者记者记者主任记者主任记者高级记者高级记者广播电视广播电视播音播音三级播三级播音员音员二级播音员二级播
19、音员一级播音一级播音员员主任播音指主任播音指导导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理编辑助理编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术编辑技术编辑技术设技术设计员计员助理技术编辑助理技术编辑技术编辑技术编辑校对校对三级校三级校对对二级校对二级校对一级校对一级校对工作分析的时机特别提醒特别提醒v威达公司是国内威达公司是国内ITIT业颇具规模的公司之一,由于业务发业颇具规模的公司之一,由于业务发展需要,公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照展需要,公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布:负责计算机一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布:负责计算机芯片维修及笔记本电脑
20、维修。具有计算机相关专业本科芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历,三年以上相关工作经验,英语四级以上。学历,三年以上相关工作经验,英语四级以上。v招聘广告公布后,收到大批求职简历。人事部门按照招招聘广告公布后,收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选,从中初选了聘要求对求职者进行了筛选,从中初选了6 6名候选人由名候选人由业务部门面试。但是业务部门面试。但是6 6名候选人或不能满足岗位要求,名候选人或不能满足岗位要求,或他们提出的工资要求公司无法接受,最后无一人被公或他们提出的工资要求公司无法接受,最后无一人被公司录用。司录用。三、职位分析的作用三、职位分析的作
21、用职职位位分分析析职位评估职位评估招招 聘聘工作目标工作目标 的设定的设定任职资格任职资格能力考察能力考察确定职位对公司的贡献大小,用于确定薪酬范围。确定职位对公司的贡献大小,用于确定薪酬范围。了解职位的情况,选择合适的人到合适的工作岗位。了解职位的情况,选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础,工作工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础,工作目标是该职位的应负责任的量化(实化)。目标是该职位的应负责任的量化(实化)。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。训等工作的任职资格能力考察
22、。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位说明(名称)报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训职位的继任要求职位的培训需求怎样报酬员工v本单元要求重点掌握工作分析的概念和内容,以及与此相关的基本术语和它们之间的相互关系,为下面的学习和实际的工作分析奠定基础。第二节第二节 职务分析的方法职务分析的方法走进HRM讲授与训练单元小结讲授与训练实践法实践法观察法观察法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究
23、的工作工作。 可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务;工作的实际任务; 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求;在体力、知识、经验等方面对任职者的要求; 适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。 优优 点:点: 工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要工作的要求求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来来完成的工作。完成的工作。 缺缺 点:点: 不适用于不适用
24、于脑力劳动成分较高的工作脑力劳动成分较高的工作和和处理紧急情况处理紧急情况的间歇性工作的间歇性工作。 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方一种有效方法。法。 (最有发言权!最有发言权!)。 主要主要类型:类型: 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用,工作之间有明显差别时使用, 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作?你平时需要做哪些工作?U 主要的职责有哪些?主要的职责有哪些?U 如何去完成它们?如何去完成它们?U 在哪些地点工作
25、?在哪些地点工作?U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照?工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照?U 基本的绩效标准是什么?基本的绩效标准是什么?U 工作有哪些环境和条件?工作有哪些环境和条件?U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求?工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求?U 工作的安全和卫生状况如何?工作的安全和卫生状况如何? 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。 尽快建立融洽的感情,说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情,说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因,因,目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效
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- 第二 职务 分析 描述
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